体育用品企业李宁公司的物流特征探讨
李宁公司的物流分析
配送
李宁公司在全国有3个生产基地，分别 位于北京、上海、广州，而3个配送中心 （DC）也相应的设在长三角、珠三角和 北京周边三个大区。产品生产出来后，李 宁的物流部门2小时内就能将产品放入本 2 大区的DC，由DC进行货物的检配，然 后根据经销商的需求，由区域的物流公司 进行配送。
供应链
将主要工作方向完全集中到管理性工作上来， 对供应链上的所有资源进行管理和分配。 一、李宁公司与汉普咨询合作，汉普成功完成 了李宁公司营销渠道规划、物流运作评估分析 及物流网络建设规划的工作，建立快速响应的 供应链协同体系。 二、李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理 系统（SCM）思路，实现包括原材料供应商、 OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个 网络平台上交流信息的构想。它可以提高了李 宁公司客户的满意度和对市场的响应速度，降 低供应链业务运作的成本。
对我国物流发展的借鉴 总结： 李宁打造精细物流体系从自己企 业的自身利益出发，采取物流组合拳方 式优化企业资源。开除运输车队，改造 仓库，上ERP系统，不断更新新的系统 等等的大运作都是李宁挖掘更多利润的 实施过程。 借鉴：李宁挖掘物流的第三利润源泉的 体系可以成为我国很多公司的借鉴
李宁
成员：
白 璐 璐 魏 雨 虹
一切皆有可能
张 晶 晶 张 雪 于 诚 远
李宁的广告
李宁的三任总经理
李宁 公司的老总 1988年12月退役 1991创立李宁体 育用品公司 自1998年去北大 学习，李宁就淡出 了公司的日常经营 业务.
陈义宏 1991年加入李宁 从生产总监开始 做起，一步步升 到总经理职位,成 为第二任李宁公 司总经理
张志勇 1991年加入李 宁从出纳做起 2004年，36岁 的张志勇出任李 宁有限公CEO 成为李宁的第三 任总经理。
探路运动鞋企之供应链管理(李宁公司)
探路运动鞋企之供应链管理（李宁公司）(2013年8月)中国运动鞋市场的广阔需求，招来了很多国外知名运动鞋品牌的大举进攻，使得国内运动鞋品牌只能在竞争日益激烈的低端市场徘徊。
而李宁作为老牌运动鞋品牌却利用供应链管理的商业模式创新，树立了独特的经营定位，获取跨越式发展，让老牌企业重新焕发出活力。
建立供应商评估体系根据李宁公司年报，李宁公司的固定资产仅占总资产的%，其公司分包生产制造，透过经销商和专卖店体系分销、零售商品，着力发展研发和品牌管理环节，与国际鞋类一流品牌一样具有“虚拟经营”的特征。
其实对于鞋业企业来说，一个对需求管理好的公司，都会有一个基础平台，经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。
在供应商管理方面，李宁建立了供应商评估制度，对技术、开发、材料、业务、品控、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估;建立供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环，将交货率、良品率、品质稳定性、未来可发展性等各项指标的kpi都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。
评估标准的量化，使李宁与合作伙伴建立起良好的关系，一切靠数据说话，节省了很多人为因素产生的成本，提高了合作效率。
在此基础上，李宁很看重合作伙伴对其产品的认识、将来的发展方向是否和李宁一致。
李宁公司强调供应商的研发方向和自己的一致性，给100多个供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。
其公司希望整合全行业最佳资源，并借由资源整合发挥出整条供应链的最大效率。
强化全程供应链管控在李宁的历史上，IBM的咨询加强了李宁公司供应链管控模式，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系;尽量保证组织结构的简洁和灵活性，减少组织架构的层级，以扁平化为主;通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持;将产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅;以及铺设了供应链管控模式中、长期发展的轨道。
物流策划方案
物流策划方案物流策划方案一、前言物流服务是企业之间的重要纽带，在供应链中占据着至关重要的地位，可以帮助企业降低成本，提高效率，卓有成效地完成交付任务。
因此，制定一份好的物流策划方案，对企业有着重要的意义。
本文通过对“李宁”品牌的物流过程进行分析，制定了一份针对该品牌的物流策划方案，旨在优化其物流服务，提高供应链效率，促进企业的可持续发展。
二、李宁品牌物流现状1. 仓储管理李宁公司的仓储管理集中在深圳仓和广州仓，仓储面积分别为50000平方米和40000平方米，主要存储运动服装、鞋袜、包装箱等商品。
其在物流方面的主要问题是仓库库存超高，导致库位紧张和货物周转速度慢。
2. 运输方式李宁公司的配送方式为直营配送，运输方式以配货车为主，目前代理商和零售户发货均在广州和深圳仓发货，运输周期以及物流成本都比较高。
在这个过程中，商品彩盒尺寸较大，运输的容量不够，导致成本增加。
3. 物流信息系统李宁公司的物流信息系统比较滞后，导致物流信息无法及时反应到销售、生产等业务流程中，影响到了供需的匹配和审批流程的乐高式发展。
三、李宁品牌物流策划方案1. 仓储管理方案①深圳仓和广州仓对商品的扫描管理。
在进仓之前，要强行进行每件商品的扫描，每一批次的扫描记录精确到件数和品类。
灵活运用仓库管理系统（WMS），实现严格的库房管理，防止出现库存超高和积压物料等情况。
②增加物流中转仓。
在广州增加物流大中转仓，从而减小了深圳和广州两个仓库的负担，使得货物的流动更加顺畅，同时会减少货物的中转成本。
大中转仓提供多个集散中心的服务支持和大型运输车辆的服务支持，减小李宁公司内部物流的复杂性，增加物流运输透明度。
2. 运输策略①合理安排车辆。
李宁公司的货物彩盒尺寸大，造成货物占用了较大的装运空间，无法充分利用装载空间，因此建议选择上层建设多层压舱体设计的货车，并根据需求选用不同的车型，减少运输成本。
②优化配送路线，减少行程里程。
通过市场的相关数据监控物流情况，使车辆明知显著在服务范围内服务周转，减少行驶里程，提高物流效率。
李宁公司第三方物流管理案例分析
科学的信息系统
• 为加速货物运转，李宁公司继续上马新的信息系 统，以实现三个目标：加快物流分拨和配送速度， 降低成本;提高分拣准确性，将从收到订单到货物 出库的时间大幅度压缩;进一步节省仓储面积，增 加库容。经过一系列升级改造之后，李宁公司仓 储分拣的各个关节被打通了，新的信息系统使李 宁公司的物流更加畅通，信息传递更加快捷高效。
案例背景
• 1990年，李宁有限公司在广东• 三水起步。创立之
初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业 推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。 1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑 者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位， 销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标 冲刺……
• 三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销 售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的 车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输， 因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。
• 依靠科技提升仓储水平
• 因为在现阶段门对门的配送还不能完全实现的情况 下，不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。 此外，城市对交通运输的管制，也使大型车辆在特 定时间内不能直接配送到门店。
条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。
物流公司绩效考核、末位淘汰和追踪控制
• 李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受 严格的绩效考核。公司共有5个考核指标，分 别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、 服务态度和完美回单率。针对专线承运商，李 宁公司物流部会亲自监控每一个指标的完成情 况，而对于代理公司则进行整体考评。
李宁公司第三方物流管理 --案例分析
R营销081班第一小组 （1-14号）
* 李宁为何精彩？？？
• 国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，
体育用品制造企业物流管理的个性特征——以李宁为例
定， 中一些因素对企业 的竞争能 力起着重要的影响作用， 其 而这 三个因素都 分别 直接受 到物流 的影 响。 物流 对体育企 业在市场上能否取 胜的决定作用也变得越来越 明显 。
３２ 精心挑选物流公司——不找最大， ． 只找最适合
国内的很 多货 主企 业一般 委托 大型物 流公 司， 宁公 李 司却 不 同。 结经 验， 宁选 择 的物 流服务 商都 是一 些中 总 李 等规 模 的物 流公 司或是 运输 公司。 最初选 择 承运 商 ， 宁 李 看重 的是规 模 。 但随 着合 作 的深入 ， 逐渐 发现 规模 太大 的 承 运 商费 用高 ， 而且 因为 等 级多 削弱 了管 理 力度 。因为 自 身 太 大 ， 宁 的货 物比重 不能 占绝对 优 势， 李 受重 视 的期 望 值 不 高。后来 ， 宁 选择 中等规 模 的物 流 运输 公 司， 李 这样
费越来越引起人们 的注意 。 物流一词在我 国被 广泛使用， 物 流公司、 流中心等 不断出现 。 物 从本 质上说 企业在市场上 的 表现 主要是由产品的质量 、 价格以及产品的供给三个要素决
包 括鞋类 从 出厂 到 门店 ， 装从 配送 中４， 服 Ｎ门店的物 流配 送 。 ０ ０ 李 宁卖 掉运 输车 队 ， ２ ０年 重新梳 理 物 流体 系， 实施 Ｓ ＡＰ的Ｒ／３ 系统 及 ＡＦＳ］装 ／鞋业 解决 方案 。 些动作为 ／ ￣ 这 了打通 各个 关节， 其物 流畅 通 ， 使 信息传 即全 国在途 分拨 时 间是４ ５ 比海 ．天， 尔还 少半 天， 与耐克在 中国７ 天的物 流相比更是领 先不少。
［ 中图分类号］ １． Ｇ８ ６ １
［ 文献标识码 】 Ａ
【 文章编号１０ ５ ４ ２２ ０）９ ０ ４ — ２ １０ —６３ （０ ８４ — ０ ７ ０
李宁公司供应链浅析
李宁公司供应链浅析李宁公司供应链浅析1：引言1.1 背景李宁公司是一家中国体育用品制造商和零售商，成立于1990年。
多年来，李宁公司在供应链管理方面取得了显著的成就，并且一直致力于不断优化其供应链流程，以提高运营效率和客户满意度。
1.2 目的本文旨在深入分析李宁公司的供应链管理实践，包括供应商选择、采购流程、生产计划、物流配送以及售后服务等方面。
通过对李宁公司供应链的浅析，以期可以为其他企业提供有益的参考和借鉴。
2：供应商选择2.1 供应商评估李宁公司采用严格的供应商评估机制来确保合作伙伴的质量和可靠性。
评估标准包括供应能力、产品质量、价格竞争力、交货准时率以及可持续发展能力等。
2.2 供应商合作李宁公司与供应商建立长期合作关系，并且积极开展技术、管理和战略合作，以共同推动供应链的持续改进和创新。
3：采购流程3.1 需求确定李宁公司通过与各品牌和市场团队的沟通，确定产品的规格、数量和交付时间等需求。
3.2 供应商选择根据需求确定的产品，李宁公司选择合适的供应商，并与其进行谈判和合同签订。
3.3 采购订单管理李宁公司建立了有效的采购订单管理系统，以确保订单的准确性和及时性。
同时，对采购订单进行跟踪和管理，及时处理订单变更和异常情况。
4：生产计划4.1 生产需求计划李宁公司根据市场需求和销售预测，制定生产需求计划，确定生产量、生产时间和生产资源等。
4.2 生产排程根据生产需求计划，李宁公司进行生产排程，安排生产任务和资源分配，并确保生产进度的及时和准确。
4.3 生产监控李宁公司通过实时监控生产环节，及时发现和解决生产中的问题，并进行生产数据分析和优化，以提高生产效率和产品质量。
5：物流配送5.1 仓储管理李宁公司建立了高效的仓储管理体系，优化仓库布局、存储设备和物流流程，以实现物料的高效存储和配送。
5.2 运输管理李宁公司与物流服务商合作，制定运输计划、选择运输路线，并实施运输跟踪和管理，以确保产品的及时和准确交付。
李宁公司的物流配送案例分析
1.李宁公司的企业性质：商业企业 2.李宁公司所处的行业：中国体育用品 行业 3.主营业务：运动服装、运动鞋、运动器材
等多个产品系列的专业化体育用品公司
企业的主要服务对象和服务范围
标准物流操作 李宁在全国有2000多个专卖店，产品从仓库出 来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商 的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经 销商可能只有一个店，没有仓库）。 李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流 部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装 从配送中心到门店的物流配送。
“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创 新、协作”是李宁公司的核心价值观
体建 育培 文训 化体 融系 入， 企讲 业共 基同 因语 言
让渴人 员求才 工人管 “才理 出，精 汗苛益 ”求求 的人精 福才 利
管 理 制 度
企业的配送特点
1.采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此 次进仓了15万双，那么就先对这15万进行确认。 确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些 产品已经入仓。随即，销售部便下交货单，物 流部根据交货单对库存的新的产品进行选配， 随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。 2.整合储运统一分拔 3.仓储扩容信息提速
李宁牌产品在国内市场上推出新品频率很高，现 在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、 便装、套服等
靠满 仓 面 将 高 速 信 信足 库 积 大 ， 度 息 息需 ， 、 幅 从 ， 系 系求 现 增 度 交 降 统 统； 有 加 压 订 低 ： 电以 的 库 缩 单 成 加 子后 改 容 ； 到 本 快 化的 造 ， 进 货 ； 物 的运 基 不 一 物 分 流 手输 础 再 步 出 拣 分 段控 已 租 节 库 准 拨 来制 经 更 省 的 确 和 完也 可 大 仓 时 性 配 成依 以 的 储 间 更 送 。
体育用品企业李宁公司的物流特征探讨
．
其成 本 最 低 的策 略 均 至少 不 比 商业 银 行 原先 自 己保 管 和 处理 现 金 的策 略 差 。
一
前 言 在全球体育产 业勃兴之 时
、
，
体 育 商 品的 生产 、 流 通 和 消 费
要树立全局的、系统 的战略意识 ，应 用现代的供应链与物流管理 。司 、物流 中心等不 断出现 。从本质上说企业在市场上 的表现主
序解决 当前在现金物流管理 中所面１ １ Ｉ题 ． １ ＇ ￣６ － ３ 促使商业银行更加 。任何一个 因素对企业 的竞争 能力都起着重要的影响作用 而这 关注客户多元化 的现金需求 关注 自己核心职责和核心业务 ．不 ・－４ １素都分别直接受到物 流的影 响 物 流 对 体 育企 业 在 市 场 ＂ ￣ 断 提 升 核心 竞 争 力 本 文 的 后续 研 究 是 进 一步 改 进 与 完善 现 金 物 ・ 上 能 否 取 胜 的 决 定 作 用 也 变得 越 来 越 明显
．
Ｉ 李树 伟 牡丹 江师 范学 院
［ 摘 要 ］ 本 文运 用文 献 资料 法 、调 查 法 、逻辑 分析 等 方 法 ，
加 了 ２ 。实 际上 每 增 加 １ 现 金 物 流 中心 ． 中国人 民银 行 到 对体 育 用品 制 造 企 业—— 李 宁 司物 流 管理 进 行探讨 同时 总结 倍 个
。
理 菱 卡 况 未 ６ 展要 中银 业金 流 有道 ，尔 流 分 时 是天国 著 品耐 在 的际 篁 前三 与 来 发 需 国行现 物 管・ 报 称海 物 的 拨 间 ５ 际 名牌 克 当 实状 昱 １ 求
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物流之难，难在使物真正的流动起来，李宁公司选择了信息
承运合同中加上一条：无论什么情况，李宁公司的货物首先发。 化做为助力。２０００年，北京李宁体育用品有限公司的销售额８５００
３ ．严格的绩效考核
万美元。同年 ６ 月，李宁公司引进德国 ＳＡＰ 的 Ｒ／３ 软件 ３．１Ｉ 及
无论是承运上还是物流代理公司都必须接受严格的绩效考 ＡＦＳ（服装 ／ 鞋业解决方案）１．０Ｄ 建立企业 ＥＲＰ 系统。２００２ 年，
五、结束语 笔者认为，在流通中现金日益膨胀的形势下，中国银行业需 要树立全局的、系统的战略意识，应用现代的供应链与物流管理 知识，在供应链下探索建立市场化导向的现金物流管理模式，有 序解决当前在现金物流管理中所面临的问题，促使商业银行更加 关注客户多元化的现金需求，关注自己核心职责和核心业务，不 断提升核心竞争力。本文的后续研究是进一步改进与完善现金物 流管理模式与相应的模型，使之更加适合中国银行业现金物流管 理在当前的实际状况与未来的发展需求。 参考文献： ［１］Ａｌｔａｊｏ．Ｓｅｔｔｉｎｇ－ｕｐ ａ Ｃａｓｈ Ｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇ Ｃｏｎｓｏｒｔｉｕｍ．ｐｒｅｓｅｎｔｅｄ ａｔ ｔｈｅ Ｃｕｒｒｅｎｃｙ Ｃｏｎｆｅｒｅｎｃｅ，２００７ ［２］Ｂｌａｃｋｅｔｅｒ， Ｂ．， Ｂ． Ｅｖｅｔｔｓ． Ｆｏｒｇｉｎｇ ｙｏｕｒ ｂａｎｋ＇ｓ ｌｉｎｋ ｉｎ ｔｈｅ ｎｅｗ ｃｕｒｒｅｎｃｙ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ，２００４ ［３］Ｃａｒｌｉｎ， Ｐｅｔｅｒ， Ｃｕｒｒｅｎｃｙ ｎｏｔｅ ｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇ ａｎｄ ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ ａｒｒａｎｇｅｍｅｎｔｓ ｉｎ Ａｕｓｔｒａｌｉａ， ｐｒｅｓｅｎｔｅｄ ａｔ Ｃｕｒｒｅｎｃｙ Ｃｏｎｆｅｒｅｎｃｅ， ２００４ ［４］Ｒａｊａｍａｎｉ， Ｄｉｖａｋａｒ， Ｇｅｉｓｍａｒ， Ｈ． Ｎｅｉｌ， ＆ Ｓｒｉｓｋａｎｄａｒａｊａｈ， Ｃｈｅｌｌｉａｈ． Ａ ｆｒａｍｅｗｏｒｋ ｔｏ ａｎａｌｙｚｅ ｃａｓｈ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎｓ［Ｊ］． Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ａｎｄ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， ｖｏｌ． １５， ｎｏ． ４， ｐ．１－９， ２００６ ［５］陈宝山：现钞货币学［Ｍ］．北京：高等教育出版社，２００４ 年 ［６］孔 军：中外保安押运企业在华战略探究［Ｄ］．北京：对外经 济贸易大学，２００４ ［７］赖静雯 朱 南： 中国企业实施 Ｅ Ｒ Ｐ 的思考［Ｊ］．管理世界， ２００３（２）：１２７～１３３ ［８］罗 珉：企业内部市场：理论、要素与变革趋势［Ｊ］．中国工业 经济，２００４，（１０）：５９～６８ ［９］任文超：从威豹营运模式看金融业物流［Ｊ］．物流技术与运用， ２００４（， ９）：４８～５２ ［１０］张 弘：成长中的巨人——我国金融押运行业发展隐患和 发展思路［Ｊ］．中国保安，２００６（１３）：２４～２７ ［１１］朱 南 王 龙：我国银行业现金物流管理模式初探［Ｊ］．管 理现代化，２００７（６）：１８～２０
因为自身太大，李宁的货物比重不能占据绝对优势，受重视的 即时生产、没有原料库、成品库作为目标，从仓库的内部设计
期望值与公司的相去甚远。后来，李宁选择中等规模的物流运 上提高物流效率。
输公司作合作伙伴，这种情况就得到很大程度的改进。李宁的
６．建立企业 ＥＲＰ 系统
货物倍受重视，物流公司在服务上尽心尽力，李宁公司在物流
则作整体考评。所有物流承运商都要把他们信息管理系统与李 李宁公司实施后的效果。宁公司物流部进行对源自，及时反馈按要求他们关于运输监控信
通过完善信息管理系统，加快了物流分拨和配送速度，降低
息，必须每天报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在 成本。系统上马后分拣的准确性更高，从交订单到货物出库的
途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因。与此同 时间将大幅度压缩；同时会很大程度节省的仓储面积、增加库
物流平台
押运成本。 第三，仿真结果的分析。笔者总共作了 １００ 次随机模拟。接
近７０％的情况是商业银行选择全部或部分的将现金押运业务外包 给现金物流中心。商业银行在实施现金物流外包后，单次押运的 平均成本为降幅就达到 ９．６％。这是由于现金物流中心的出现，增 加了从中国人民银行分支机构到商业银行现金调运路径的数量。 在笔者的模型中，中国人民银行分支机构到商业银行现金调运的 路径为 ２ × ３ ＋ ３ ＝ ９ 条，比原来商业银行自身押运的 ３ 条路径增 加了 ２ 倍。实际上，每增加 １ 个现金物流中心，中国人民银行到 商业银行的现金转移路径将增加 １ × ｎ ＝ ｎ 条，ｎ 为商业银行的数 量。由于现金物流中心现金押运费用在不同的路径上具有差别 化，因此，在现金物流中心加入现金供应链后，商业银行可供选 择的押运策略大大增加，其中最低的成本策略至少不比原先由商 业银行自己押运的策略差。与此类推金库管理和现金处理业务， 其成本最低的策略均至少不比商业银行原先自己保管和处理现金 的策略差。
时，李宁公司物流部有运输追踪部专门负责电话追踪经销商、 容。我们不打算再租更大的仓库，现有的改造基础已经可以满
专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈数据统一做一个文件， 足需求；以后的运输控制也依靠信息系统电子化的手段来完成。
形成承运商在一个月的编程。
四、结论
４ ． 仓库与配送中心的建设
李宁曾豪言：不做中国的“耐克”，要做世界的“李宁”。做
提高物流效率，仓库与配送中心的建设也是一个重要问题。 到世界的李宁，除了过硬的产品，后勤保证也是关键——客户
物流策略是为销售服务的，配送中心的布局、流程的设计都要 对与物流的投诉率直线下降，物流成本也一直保持在较低的水
最快地反映市场需求，在最短的时间消除问题，通过对内部客 平。李宁公司物流管理的特点主要表现在以 ３ＰＬ 为标准的物流
物流中心进行统一管理，同时推行按销售地入仓的做法。产品
［ ４ ］徐文静： 物流战略规划与模式［ Ｍ ］ ． 机械工业出版杜， ２ ０ ０ ２ ：
出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然通过分拣，分销出 １５
１４４ 《商场现代化》２００９ 年 ２ 月（上旬刊）总第 ５６５ 期
核。公司共有 ５ 个考核指标，分别是：准时提货率、及时正点 李宁公司销售额预计达到 １．２１ 亿美元，连续 ３ 年 ２０％的业务增
率、货损货差率、服务态度以及完美回单率。针对专线承运商， 长。同时，李宁公司的 Ｒ／３ 标准系统升级到 ４．５Ｂ，服装 ／ 鞋业
李宁物流部会亲自监控每一个指标的完成，而对于代理公司， 解决方案也升级到 ＡＦＳ ２．５Ｂ。两组数据对比反映出 ＥＲＰ 系统在
１４３ 《商场现代化》２００９ 年 ２ 月（上旬刊）总第 ５６５ 期
物流平台
李宁产品的物流分拨时间，即全国的在途分拨时间是 ４．５ 天，比 去，而不再走以前的通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。
起业内著名的海尔物流还少半天，与国际著名品牌耐克在中国
５ ． 安全库存
７ 天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。
户销售部的服务服务市场。对于分散的生产与消费地，配送中 操作、精心挑选物流公司、实施严格的绩效考核、重视仓库与
心的布局作用非常明显。仓库与配送中心建设还可以在产品款 配送中心的建设、实现安全库存、信息化助力等几个方面。
式、型号日益增多情况下平衡库存与仓储成本、提高捡配时间。
参考文献：
李宁公司在全国共有两个一级配送中心，一个位于北京五
［１］Ｒｏｎａｌｄ．Ｈ．Ｂａｌｌｏｕ．企业物流管理［Ｍ］．机械工业出版社，２００５：
里店，总面积 ２５０００ 平米，负责长江以北地区；另一个在广东 ２３
三水，面积总共 １２０００ 平米，负责长江以南地区。全国共 １３ 个
［２］陈力全：体育用品制造企业物流的个性化特征——以李宁
分公司，各自下辖的仓库是二级、三级配送中心。集中起来，李 为例［Ｊ］．中国市场，２００８．１２ （３）
网络编制好后，零库存成了新的挑战。零库存是企业所追
２ ． 精心挑选物流公司
求的，但短期不能达到。减少库存要在保证安全库存量的前提
国内的很多货主企业一般委托大型物流公司，在这一点上， 下，配送中心必须有一定的储存量。现阶段门对门的配送还不
李宁公司却不同。李宁总结过去合作的经验，选择中等规模的 能完全实现，不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。若
运输公司作为物流服务商都。在最初开始选择承运商的时候， 是在中心城市一二类街区设销售点，不允许再增设大面积仓储。
李宁公司最看重的是规模。但随着合作的深入，逐渐发现规模 此外，城市对交通运输的管制，也使大型车辆在特定时间内不
太大的承运商不仅费用高，而且因为等级多削弱了管理力度。 能直接配送到门店。而李宁在可控范围内压缩时间和库存，以
体育用品企业李宁公司的物流特征探讨
李树伟 牡丹江师范学院
［摘 要］ 本文运用文献资料法、调查法、逻辑分析等方法， 对体育用品制造企业——李宁公司物流管理进行探讨，同时总结 了其物流的特征。表明：李宁公司物流的特点主要表现在物流操 作以 ３ＰＬ 为标准、精心挑选物流公司、严格的绩效考核、仓库与 配送中心建设的重视、安全库存、信息化助力等方面。
宁公司的仓储面积共有 ５００００ 平米左右。为了集中网络优势促
［ ３ ］李 宁：锦程物流网． 以 ３ Ｐ Ｌ 的标准做物流 ｈｔｔｐ：／／ｉｎｆｏ．
销售，李宁公司把全国 １３ 个分公司的物流储运部整合起来，设 ｊｃｔｒａｎｓ．ｃｏｍ／ｚｈｕａｎｔｉ／ｚｔａ／２／２００５１０２５１７４８１１．ｓｈｔｍｌ
［关键词］ 体育用品企业 物流 特征
一、前言 在全球体育产业勃兴之时，体育商品的生产、流通和消费 越来越引起人们的注意。物流一词在我国被广泛使用，物流公 司、物流中心等不断出现。从本质上说企业在市场上的表现主 要是由产品的质量、价格以及产品的供给三个要素决定，其中 任何一个因素对企业的竞争能力都起着重要的影响作用，而这 三个因素都分别直接受到物流的影响。物流对体育企业在市场 上能否取胜的决定作用也变得越来越明显。 有报道称，海尔物流的分拨时间是 ５ 天，国际著名品牌耐克 在中国的物流分拨时间是 ７ 天，可是李宁只要 ４ 天半就够了。这 样的分拨效率，国产品牌李宁物流的特点就成了各方关注的焦 点。本文旨在通过描述李宁公司的物流管理特点，建立体育用 品制造企业物流管理范例，最终为我国体育用品制造业的发展 提供物流管理模式。 二、研究内容与研究方法 本文以李宁公司的物流管理为调查对象，主要研究内容包 括体育商品的运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工 以及相关的物流信息等。主要采用调查法（包括问卷调查与实 地调查）、资料法、逻辑分析法等方法。 三、研究结果与分析 １．以 ３ＰＬ 为标准的物流操作 李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包 括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送。 ３ＰＬ 是指在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的 形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。李 宁有很多物流指标已经达到和超过专业的第三方物流公司。 ２０００ 年李宁卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施 ＳＡＰ 的 Ｒ ／ ３ 系统及 ＡＦＳ 服装／鞋业解决方案。这一系列动作是为了 打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。