组织管理PPT课件
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现代企业生产组织管理PPT课件
生产计划的编制方法与步骤
编制方法
生产计划的编制可采用滚动计划法、网络计划法和线 性规划法等。滚动计划法是一种动态编制方法，根据 前期计划的执行情况和环境变化，不断调整和修订后 续计划；网络计划法则是通过绘制网络图来安排生产 任务的先后顺序和逻辑关系；线性规划法则是运用数 学方法求解最优生产计划。
编制步骤
秩序和效率。
02
目视管理
利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达
到提高劳动生产率的目的。
03
定置管理
对生产现场中的人、物、场所三者进行科学分析研究，通过设计、组织、
调整生产现场中人与物的结合状态，使之达到最佳结合状态的科学管理
方法。
生产现场管理的常见问题与对策
生产现场混乱
物料随意堆放，设备布局不合理，导致生产效率低下。
生产现场管理的常见问题与对策
• 员工士气低落：员工工作环境不佳，激励机制不 完善，导致员工士气低落，工作积极性不高。
生产现场管理的常见问题与对策
01
02
03
实施5S管理
通过5S管理改善生产现场 环境，提高生产效率。
加强设备维护保养
建立完善的设备维护保养 制度，确保设备处于良好 状态。
提高员工士气
质量原则
坚持质量第一，确保产品质量符合标准和客户要求。
生产现场管理的原则与方法
安全原则
保障生产安全，消除或减少各种安全隐患。
质量原则
坚持质量第一，确保产品质量符合标准和客户要求。
生产现场管理的原则与方法
01
5S管理
通过整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面的管理，提高生产现场的
秩序和效率。
02
管理学组织PPT课件
2021/3/12
23
2.职位设计
职位设计的变迁 ： ✓按照专业化分工的原则设计职位
效 率
2021/3/12
专业化分工的程度 24
2.职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
2021/3/12
专业化分工程度
25
2.职位设计
专业化分工的好处：
✓有利于提高人员的工作熟练程度 ✓有利于减少因工作变换而损失的时间 ✓有利于使用专用设备和减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源和降低劳动成本等
为什么要部门化？
如果组织的最高领导者是一个万能的人， 是否还需要部门化？
2021/3/12
32
3.部门化
✓现实世界中，人类存在着身体的、生理 的、心理的和社会的种种限制
✓每一个管理者所能直接指挥和监督的下 属人数总是有限的Βιβλιοθήκη 2021/3/1218
1.组织职能概述
所以，组织的变革也是organizing 的重要内容。
2021/3/12
19
1.组织职能概述
Organizing 的主要内容： ✓职位设计 ✓部门化 ✓职权配置 ✓协调和整合 ✓HRM ✓组织变革
2021/3/12
20
2.职位设计
——组织大厦的基本构件
2021/3/12
石墨
4
1.组织职能概述
• 两种物质都是由碳原子构成的，但两者 的性质却有天壤之别。造成这种差异的 根本原因是原子间结构的不同。
• 社会化大生产的企业组织也是如此，由 于系统内部分工和协作关系的不同，组 织的效能会表现出巨大的差异。
2021/3/12
5
1.组织职能概述
结论： 无论是自然界还是社会领域，事物的
管理学课件第三讲 组织.
（四）组织生命周期理论
代表：格林纳
观点：组织由创业、聚合、规范化、成熟、
再发展或衰退五个阶段组成。不同阶段，不同特
点。不同阶段会面临不同危机，必须采取不同应
对办法。》
1、实现自我超越
突破三大极限：自我极限；规章极限；死亡极限 2、改善心智模式 特点：不易改变；自我感觉良好；都有缺陷。 方法：换位思考，以史、人为镜、反思行为；与
职能部门
职能部门
职能部门
事业部
事业部
工程
生产
会计
销售
厂长
厂长
厂长
优点:实现集权和分权的有效结合。 有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事物， 真正成为强有力的决策机构 加强公司所属各事业部领导人的责任心/积极性 和主动性 有利于把联合化和专业化结合起来 每一个产品的地区事业部都是一个利润中心 不足:由于各事业部在产品和所负责的市场上
2.统一指挥原则 统一指挥原则就是要求每位下属应 该有一个并且仅有一个上级，要求在上 下级之间形成一条清晰的指挥链。如果 下属有多个上级，就会因为上级可能下 达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所 适从。
3.控制幅度原则
控制幅度原则是指一个上级直接领导 与指挥下属的人数应该有一定的限度，并 且应该是有效的。
组织的构成要素
构成要素包括目标、人员、物财、信息、机 构、职位、权责、程序、规则。
1、目标 是第一要素，组织为实现目标而
存在。
2、人员 人是组织的主体，是唯一具有主观能动
性的要素。
3、物财 经费、场所、设施、设备及各类用品， 是组织赖以存在并开展活动的物质基础。
4、信息 组织内外的各种情况和资料。信息是组
（三）组织平衡理论
设计组织管理-ppt课件
► 合作联盟的创新——联想发展的助推器 从2004年联想并购IBM-PCD上，可以看到联想的“创新思维”
中的第四个特点——“合作联盟”在战略创新上的应用。 据专家分析，通过合作，双方都将获得对方成熟的本土资源
和经验，并分别在各自的主攻市场获得宝贵支持，增添跨国攻略 的筹码。对于IBM来说，联想对中国市场的覆盖比IBM广，在未来 将有助于IBM在中国的产品和服务推广。对于联想来说，它获得了 开拓全球市场的契机，使其品牌的国际知名度和企业实力都上了 一个台阶。
至此，控制权的最佳延伸原理和第一管理等级制度的文字记 录产生了。
精品课件
► 设计组织概述：
设计组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内 各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使 之运转的过程。
设计组织从它形成的角度看，
企业内部的设计组织 可分为：
独立的设计组织
精品课件
二、设计组织的形态与分类
► 市场导向创新——联想发展的驱动力 联想发展历程中的成功很大一部分原因在于公司一直坚持走
一条“市场导向”的创新经营道路，并且在实践过程中不断地丰富和 发展了“市场导向”这一经营哲学的思想内涵。
精品课件
► 尊重规则的创新——联想发展的支点
“凡事总要先定好原则”，这是联想人创新的前提，无论是战略 创新、管理创新、还是产品、技术创新，其原则都离不开“满足客户需求， 全面客户导向”，所有的创新都应该围绕着如何能够最大限度地提升企业 的竞争力。联想的创新离不开联想制定好及约定成俗的战略和管理规则。
精品课件
虚拟设计团队
► 虚拟型组织是建立在现代信息网络技术基础上，为实现各自目标利 益所形成的各个独立企业组织的暂时性的合作关系。这种组织形式 是一种将企业集权与分权活动有效结合的组织形态。
中的第四个特点——“合作联盟”在战略创新上的应用。 据专家分析，通过合作，双方都将获得对方成熟的本土资源
和经验，并分别在各自的主攻市场获得宝贵支持，增添跨国攻略 的筹码。对于IBM来说，联想对中国市场的覆盖比IBM广，在未来 将有助于IBM在中国的产品和服务推广。对于联想来说，它获得了 开拓全球市场的契机，使其品牌的国际知名度和企业实力都上了 一个台阶。
至此，控制权的最佳延伸原理和第一管理等级制度的文字记 录产生了。
精品课件
► 设计组织概述：
设计组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内 各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使 之运转的过程。
设计组织从它形成的角度看，
企业内部的设计组织 可分为：
独立的设计组织
精品课件
二、设计组织的形态与分类
► 市场导向创新——联想发展的驱动力 联想发展历程中的成功很大一部分原因在于公司一直坚持走
一条“市场导向”的创新经营道路，并且在实践过程中不断地丰富和 发展了“市场导向”这一经营哲学的思想内涵。
精品课件
► 尊重规则的创新——联想发展的支点
“凡事总要先定好原则”，这是联想人创新的前提，无论是战略 创新、管理创新、还是产品、技术创新，其原则都离不开“满足客户需求， 全面客户导向”，所有的创新都应该围绕着如何能够最大限度地提升企业 的竞争力。联想的创新离不开联想制定好及约定成俗的战略和管理规则。
精品课件
虚拟设计团队
► 虚拟型组织是建立在现代信息网络技术基础上，为实现各自目标利 益所形成的各个独立企业组织的暂时性的合作关系。这种组织形式 是一种将企业集权与分权活动有效结合的组织形态。
组织管理学PPT课件
是组织设计的结果，执行管理和经 营任务的体制。
所有者机构 高层管理机构
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发
生销 产售 部部 门门
服行 务政 部部 门门
中层主管 基层主管
部
领 导 关 系
门
作业人员
横向协作关系
企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制约问题
组织结构设计的任务、依据和原则
1．任务 提供组织结构系统图和编制职务说明书
企业家战略矩阵
机会分析
商 业 计 划 书
第八章 组织结构
一、组织的定义及相关概念
1、组织---按照一定目的和秩序而形成的具有 权责结构的社会群体。
组织的定义(续)
组织：为实现所规定的目标，就必须建立权 利的正式机构和体系，并规定各级职责范 围和协作关系。 以人为对象，把许多人集合起来。发 挥集体精神与作用，以达到共同的目标。 人们为实现一个共同的目标，而使全 体参加者通力合作的系统。
企业家的特点
❖对成就的高度欲望 ❖对把握自己命运的强烈的自信 ❖对冒险的适度的节制 ❖勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛
对待战略问题的思考
典型的官僚型管理者
我控制的资源是什么？
什么结构决定了我们 的组织与市场的关系？
在我力所能及的范围 内,我怎么使各种因素 的冲击最小化？
什么机会是适当的？
典型的企业家 机会在哪里？ 我怎么向这个机会投资？
优点 专业化的经济性 对结果的高度责任感 快速、灵活、经济
使用的时间和地点 单一产品或服务的组织 大型组织；多个产品或多个市场的组织 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境
矩阵型
专业化的经济性与结果的 责任感
有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织
所有者机构 高层管理机构
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发
生销 产售 部部 门门
服行 务政 部部 门门
中层主管 基层主管
部
领 导 关 系
门
作业人员
横向协作关系
企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制约问题
组织结构设计的任务、依据和原则
1．任务 提供组织结构系统图和编制职务说明书
企业家战略矩阵
机会分析
商 业 计 划 书
第八章 组织结构
一、组织的定义及相关概念
1、组织---按照一定目的和秩序而形成的具有 权责结构的社会群体。
组织的定义(续)
组织：为实现所规定的目标，就必须建立权 利的正式机构和体系，并规定各级职责范 围和协作关系。 以人为对象，把许多人集合起来。发 挥集体精神与作用，以达到共同的目标。 人们为实现一个共同的目标，而使全 体参加者通力合作的系统。
企业家的特点
❖对成就的高度欲望 ❖对把握自己命运的强烈的自信 ❖对冒险的适度的节制 ❖勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛
对待战略问题的思考
典型的官僚型管理者
我控制的资源是什么？
什么结构决定了我们 的组织与市场的关系？
在我力所能及的范围 内,我怎么使各种因素 的冲击最小化？
什么机会是适当的？
典型的企业家 机会在哪里？ 我怎么向这个机会投资？
优点 专业化的经济性 对结果的高度责任感 快速、灵活、经济
使用的时间和地点 单一产品或服务的组织 大型组织；多个产品或多个市场的组织 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境
矩阵型
专业化的经济性与结果的 责任感
有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织
组织不管管理培训PPT课件
锻炼与实践
积极参与各种领导活动和项目，通过实践锻炼自己的领导能力和团队 协作能力。
建立良好人际关系
与团队成员建立信任、尊重和支持的良好关系，提升团队凝聚力和执 行力。
员工激励与绩效管理
05
员工需求分析与激励策略
员工需求分析
了解员工的基本需求、职业发展 规划和期望，以及在工作中面临
的挑战和困难。
激励策略制定
处理冲突策略
预防冲突措施
根据冲突的性质和影响程度，选择合适的 处理策略，如妥协、调解、仲裁或诉讼等 。
通过制定明确的规章制度、加强团队建设 和培训等措施，预防潜在冲突的发生。
领导力提升与领导艺
04
术
领导力概念及重要性
领导力定义
领导力是一种影响力，能够激励和引导团队成员实现共同目 标。
领导力重要性
按照考核周期和流程，组织进行考核 工作。要确保考核过程的透明度和公 正性，避免出现不规范的考核行为。
考核标准制定
明确考核标准和指标，确保考核的公 正性和客观性。同时，要与员工进行 充分的沟通和反馈，确保考核标准的 合理性和可接受性。
绩效反馈与改进措施
01 02
绩效反馈
在考核结束后，及时向员工提供绩效反馈，包括考核结果、优点和不足、 改进建议等。要确保反馈的准确性和客观性，同时关注员工的感受和需 求。
03
通过不断学习新知识、新方法，将所学应用于实际工作中，不
断提升自己在组织不管管理方面的能力和水平。
THANKS.
根据员工需求分析结果，制定相应 的激励策略，如提供晋升机会、培 训和发展计划、奖励制度等。
激励策略实施
将激励策略落实到具体的工作中， 通过明确的目标设定、任务分配和 资源配置，确保激励策略的有效实 施。
积极参与各种领导活动和项目，通过实践锻炼自己的领导能力和团队 协作能力。
建立良好人际关系
与团队成员建立信任、尊重和支持的良好关系，提升团队凝聚力和执 行力。
员工激励与绩效管理
05
员工需求分析与激励策略
员工需求分析
了解员工的基本需求、职业发展 规划和期望，以及在工作中面临
的挑战和困难。
激励策略制定
处理冲突策略
预防冲突措施
根据冲突的性质和影响程度，选择合适的 处理策略，如妥协、调解、仲裁或诉讼等 。
通过制定明确的规章制度、加强团队建设 和培训等措施，预防潜在冲突的发生。
领导力提升与领导艺
04
术
领导力概念及重要性
领导力定义
领导力是一种影响力，能够激励和引导团队成员实现共同目 标。
领导力重要性
按照考核周期和流程，组织进行考核 工作。要确保考核过程的透明度和公 正性，避免出现不规范的考核行为。
考核标准制定
明确考核标准和指标，确保考核的公 正性和客观性。同时，要与员工进行 充分的沟通和反馈，确保考核标准的 合理性和可接受性。
绩效反馈与改进措施
01 02
绩效反馈
在考核结束后，及时向员工提供绩效反馈，包括考核结果、优点和不足、 改进建议等。要确保反馈的准确性和客观性，同时关注员工的感受和需 求。
03
通过不断学习新知识、新方法，将所学应用于实际工作中，不
断提升自己在组织不管管理方面的能力和水平。
THANKS.
根据员工需求分析结果，制定相应 的激励策略，如提供晋升机会、培 训和发展计划、奖励制度等。
激励策略实施
将激励策略落实到具体的工作中， 通过明确的目标设定、任务分配和 资源配置，确保激励策略的有效实 施。
组织管理ppt课件
有限的，这就是管理幅度作为组织设计一条基本原则的缘由。 有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性
质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。
图中，各主管人员的管理幅度： A——3，B ——5，C ——7，D ——8 A
B
C
D
9
管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理 幅
度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就 增多。
是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直 线管理者的参 谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职 能分工专业化的长处。
缺点是职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适 应环境变化的能力较差。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和 一些非盈利组织均采用这种组织形式。
其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组 织。以 企 业 为例，职能制组织 的结构如下图所示。
职能科室 车间主任
厂长
职能小组 班组长
车间主任 班组长
职能小组 班组长
职能科室 车间主任
25
三、直线职能制结构 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别
16
4．实施教育培训，使工作技能标准化 如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准， 就只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作 知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化 和替代, 是组织实现控制协调的一个间接机制。 5．通过直接的接触，达成协调一致，相互配合 这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整 各 自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这 两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配 合地把船划向远方。
质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。
图中，各主管人员的管理幅度： A——3，B ——5，C ——7，D ——8 A
B
C
D
9
管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理 幅
度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就 增多。
是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直 线管理者的参 谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职 能分工专业化的长处。
缺点是职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适 应环境变化的能力较差。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和 一些非盈利组织均采用这种组织形式。
其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组 织。以 企 业 为例，职能制组织 的结构如下图所示。
职能科室 车间主任
厂长
职能小组 班组长
车间主任 班组长
职能小组 班组长
职能科室 车间主任
25
三、直线职能制结构 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别
16
4．实施教育培训，使工作技能标准化 如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准， 就只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作 知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化 和替代, 是组织实现控制协调的一个间接机制。 5．通过直接的接触，达成协调一致，相互配合 这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整 各 自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这 两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配 合地把船划向远方。
组织管理ppt课件 (4)
组织管理
1
组织管理
怎么考 考什么 怎么答
1
2
3
2
组织管理
1、真题回顾
怎么考 考2什、么题型怎特么征答
1
2 3、题型3 分类
3
1、真题回顾
某乡谋求发展引进人才，选择一些有一技之长的 人，比如能工巧匠，种田能手等等，为他们提供一 些培训，以增进技能，进而更好地工作，促进本县 发展。现在让你负责这项工作，你认为应重点抓好 的环节有哪些？如何抓好？
45
46
例题
领导让你组织一次针对农民进行的农业技 能培训，你怎么组织？
47
微观执行类
79
微观执行类
阶段类 重难点类 效果类 主题类
80
解题方法
阶段法（根据组织活动的三个阶段（前期、中期、后期），分别去提
炼本次活动的特殊性所在，如重难点、科学性、针对性等）
主体法（根据组织活动所涉及的主体去逐一的阐述它的特殊性，这个
33
所需物资是指在活动中需要用到的各项物资，物资 的选定要突出活动的特点。一般物资的准备要从以 下几个方面来考虑：食品、住宿、记录、安全、辅 助工具、资料等，具体物资的使用一定要和活动形 式、时间、人员、场地相结合。
时地人 物财
问题
活动要素
效果
34
所需物资
调查
结合调查形式，例如纸张、笔、录音器具、录像 器具、交通工具、电话等等。
宣传
宣传活动最主要的还是宣传资料，资料要较为详 尽的体现宣传的主体和内容。
35
所需物资
会议
一般包括会议资料、会议用具例如身份牌、桌子 椅子、麦克风等等。
36
所需物资
培训
培训类活动最重要的还是培训资料的选择，要详 细说出培训资料的内容，其他类的物资还包括培训 中涉及到的道具、教材、食宿物资等。
1
组织管理
怎么考 考什么 怎么答
1
2
3
2
组织管理
1、真题回顾
怎么考 考2什、么题型怎特么征答
1
2 3、题型3 分类
3
1、真题回顾
某乡谋求发展引进人才，选择一些有一技之长的 人，比如能工巧匠，种田能手等等，为他们提供一 些培训，以增进技能，进而更好地工作，促进本县 发展。现在让你负责这项工作，你认为应重点抓好 的环节有哪些？如何抓好？
45
46
例题
领导让你组织一次针对农民进行的农业技 能培训，你怎么组织？
47
微观执行类
79
微观执行类
阶段类 重难点类 效果类 主题类
80
解题方法
阶段法（根据组织活动的三个阶段（前期、中期、后期），分别去提
炼本次活动的特殊性所在，如重难点、科学性、针对性等）
主体法（根据组织活动所涉及的主体去逐一的阐述它的特殊性，这个
33
所需物资是指在活动中需要用到的各项物资，物资 的选定要突出活动的特点。一般物资的准备要从以 下几个方面来考虑：食品、住宿、记录、安全、辅 助工具、资料等，具体物资的使用一定要和活动形 式、时间、人员、场地相结合。
时地人 物财
问题
活动要素
效果
34
所需物资
调查
结合调查形式，例如纸张、笔、录音器具、录像 器具、交通工具、电话等等。
宣传
宣传活动最主要的还是宣传资料，资料要较为详 尽的体现宣传的主体和内容。
35
所需物资
会议
一般包括会议资料、会议用具例如身份牌、桌子 椅子、麦克风等等。
36
所需物资
培训
培训类活动最重要的还是培训资料的选择，要详 细说出培训资料的内容，其他类的物资还包括培训 中涉及到的道具、教材、食宿物资等。
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-
7
（5）制定工作制度和工作流程。组织策划的最后 一步就是在已经建立好的组织机构中确立工作的 基本制度，并规范各个部门工作流程的组织。工 程项目的工作流程的组织是在工程项目管理班子 组织确定的情况下制定的，目的是通过一套完整 而标准的工作流程来使项目管理工作有条不紊的 进行。
-
8
建设项目的WBS
组织学中，从人类社会组织的共性出发，把组织定义为：
组织是人们为了一定目标的实现而进行的合理的组织 和协调，并具有一定边界的社会实体。这个定义包含了五 层意思：
（1）组织是由人们组成的；
（2）组织是有一定目标的；
（3）组织是一个社会实体，也就是它与其环境既具有相 互依托的共性，又具有相对的独立性。
（4）进行合理的组织和协调是指必须对各个相关要素进 行合理的组织和协调，以使组织的目标得到有效的实现；
4.4 项目的组织形式及其特点
（1）直线制项目管理组织形式
项目所有者
项目管理者
设计
土建施工
设备安装
供应
电器安装
图5-6 项目线性组织模式
-
15
（2）职能式项目管理组织形式
业主
项目经理
总工程师
项目副经理
工
质
合
计
程
量
同
划
技
管
管
财
术
理
理
务
组
组
组
组
工 程 管 理 组
安 全 管 理 组
物 质 管 理
-
10
a.大跨度组织
b.多层次组织
-
11
管理幅度也称管理跨度，是指组织系统中一个工 作部门或其领导直接管理的下属的数目。
管理跨度的大小与管理层次的多少有关。在组织 规模一定的条件下，两者呈反比或接近反比的关 系：
幅度×层次＝规模
这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越 大，管理层次越少。相反，如果管理幅度越小， 则管理层次就会增加。
2）项目组织的类型多，结构复杂。
3）项目组织的变化较大。项目在不同的阶段， 其工作内容不一样，项目的参加者也不一样；同 一参加者，在项目的不同参加阶段的任务也不一 样。因此，项目的组织随项目的不同实施阶段而 变化。
4）项目组织与企业组织之间的关系复杂。
-
4
投资者 业主 项目管理
设计单位 施工承包商
-
6
（3）确立组织结构、划分工作部门。在组织形式确定 的情况下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先 确定组织的层次结构，一般组织结构可以分为三层，即 决策层、中间控制层、和作业层。在层次结构的基础上， 对每一层次设定相应的工作部门，来负责不同层次上工 作任务的完成。
（4）确定岗位职责，落实工作人员。确定了工作部门 的工作任务，下一步就是要确定每个部门的工作岗位， 岗位的设置应该以完成部门的任务为目标，遵循责权一 致的原则来进行。对每一个岗位要制定相应的职责和工 作内容。在岗位确定好以后，就可以根据岗位的要求落 实工作人员。
战略决策层 战略管理层 项目管理层 供应商
战略决策层：处于项目组织最高 层，在项目前期策划和实施过程 中作战略决策和宏观控制工作。
战略管理层：业主，确定生产规 模，作总体实施计划，提供项目 实施的物质条件，负责与环境、 决策层方面的协调。
项目管理层：项目管理公司。主 要责任是实现业主的投资目的， 保护业主利益，保证项目目标实 现。
4.1 组织的涵义
组织有两种含义：
1、组织结构。是人们（单位、部门）为 某种目的，按照某些规则形成的职务结构 或职位结构，如项目组织、企业组织。 ―――组织的静态研究
2、组织行为。表示对一个过程的组织， 对行为的策划、安排、协调、控制和检查， 如组织一次会议，组织一次活动。――― 组织的动态研究
-
（5）一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。
-
2
4.2项目组织
业主
项目经理
某学校
某项目管理 公司
设计项目部 土建项目部 设备安装项目部 供应项目部
某设计院
某土建承包公司
-
某安装公司
某供应公司
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4.2 项目组织的特点
1）项目组织的一次性。工程项目是一次性任务， 为了完成项目目标而建立起来的项目组织也具有 一次性。项目结束或者相应任务完成后，项目组 织就解散或重新组成其他项目组织。
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（1） 采用窄跨度、多层次的组织结构的优点和问题。 严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织 层次多，决策缓慢。 上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工 作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 层次多则管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多， 设施费用增加，管理人员增加，协调各部门的活动也增加。 最高层与最低层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困 难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象， 信息沟通复杂化。 造成项目组织低效率，工期延长，实施过程缓慢。例如， 需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和 下达任务等。 常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性和一贯 性。
项目实施层：项目设计、施工、 供应等工作的单位构成。负责项 目具体工作实施。
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4.3 项目管理机构的组织策划
项目管理机构的组织策划内容和程序如下： （1）确定组织目标。组织工作任务的确定要以项 目的目标为依据。即根据项目目标策划所建立的 目标体系来制定工程需要完成的任务。 （2）确定建设项目管理的工作内容，对根据项目 管理目标列出的工作内容进行合理、科学的归并 和组合，明确确定建设项目管理组织的工作内容；
确定项目活动逻辑 关系
估计各项活动持续 时间
编制总体进度计划
否
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领导审 批？
是
确定最终总体计划
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在项目的组织构成方面，要把握一个关系：一是 管理层次与管理跨度的关系 1）管理层次和管理幅度 管理层次是指一个组织系统中管理分层的层数， 是一个组织设立的行政等级。通常，组织的管理 层次分为决策层、管理层和执行层等。 决策层：是确定组织的目标、发展方向等的大政 方针 管理层：是贯彻、协调上级领导层的决策，落实、 贯彻组织指令，指挥、领导目标的实施。 执行层是从事操作和完成具体的任务。
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（2）采用宽跨度、少层次的组织结构的优点和缺点。
高层负担过重，容易称为决策的“瓶颈”，在这 种组织中上层对下层必须有较多的授权。
高层有失控的危险。
必须谨慎地选择下级管理人员，他们必须经过训 练，有较高的素质。
由于协调困难，必须制定明确的组织运作规则和 政策，必须要有有效的项目管理系统。
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