第六章 决策
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第六章 多阶段决策
θ θ1 θ2 θ3
P（θ） 0.4 0.3 0.3
a1
40000
a2
30000
a3
10000
20000
30000
10000
-30000 -20000 10000
为了更正确地了解市场情况，正式投产前可先生产少量产品 试销。由于要增添少量生产设备等原因，试销费需要600元。 由于试销前未做广告，顾客对产品不太了解，加之试销量较小， 试销结果不很准确。假设试销结果分为产品受欢迎（H1）、一 般（H2）和不受欢迎（H3）三种，其准确度见表。
（3）如果不试销，应大批生产、中批生产还是 小批生产？如果试销，又应该如何根据试销结 果决定其行动？
第二节 序列决策
序列决策：有些问题，在进行决策后又产 生一些新情况，需要进行新的决策，接着又 有一些新的情况，又需要进行新的决策。这 样就构成一个序列，这就是序列决策。
例 6-3 设某石油勘探队，在一片估计能出油的 荒田钻探，可以先做试验，然后决策钻井与否。或 者不做试验，只凭经验决策钻井与否。做试验的费 用为每次3000元，钻井费用为10000元。若钻井 后出油，井队可收入 40000 元；若不出油就没有 收入。各种情况下出油的概率已估计出，并标在图 6-2 上。问钻井队该如果决策使其期望收入值最大。
θ θ1 θ2 θ3
P（θ） P(H1|θ ) 0.4 0.4 0.3 0.2 0.3 0.4
P(H2|θ )
P(H3|θ )
0.3 0.4 0.5
0.3 0.4 0.1
如不买此技术，把这笔费用用在其它方面， 在同样的时期可获利ห้องสมุดไป่ตู้000元。那么，该公司应 该如何决策？ （1）是否买技术？
（2）如果买技术，是否采取试销方法？
06第六章决策与领导艺术
1. 定义 • 权力是人们在日常经济和政治生活中经常遇到并切
身感受到的一种社会现象。 2. 权力的分类 • John French和Bertram Raven将组织中的权力划
分为五大类： 法定权、强制权、奖赏权、专家权和表率权。
领导能力Leadership
1）法定权及其运用
• 法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式 的权力。这种权力来自一个人在组织中的职位， 代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得 到的一种权力。
2. 与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性 影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要 来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导 者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的 因素主要有：
品格因素；才能因素；知识因素；情感因素。
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传
职
资
统
位
决策
定义： 在两个或两个以上的方案中做出选择。
决策是管理者的重要职责之一。实际上 “决策”属于“管理”职责的内容，但并非只 有管理者才进行决策，工作中所有团队成员都 在进行决策。
决策
做出决定的过程：三部曲
信息 信息 信息
信息处理:判断
做出决定
决策
2. 决策的一般步骤
1）分析判断 2）确定目标 3）拟定方案 4）选择、实施方案 5）监测、评估进程、根据情况调整方案 6）评价结果
4. 行为型
– 具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好。 他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议 。他们通常通过会议方式进行沟通。虽然这可能 带来冲突，但为其他人所接受对这种决策风格来 说是非常重要的。
决策
五、决策时应注意的问题
身感受到的一种社会现象。 2. 权力的分类 • John French和Bertram Raven将组织中的权力划
分为五大类： 法定权、强制权、奖赏权、专家权和表率权。
领导能力Leadership
1）法定权及其运用
• 法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式 的权力。这种权力来自一个人在组织中的职位， 代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得 到的一种权力。
2. 与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性 影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要 来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导 者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的 因素主要有：
品格因素；才能因素；知识因素；情感因素。
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传
职
资
统
位
决策
定义： 在两个或两个以上的方案中做出选择。
决策是管理者的重要职责之一。实际上 “决策”属于“管理”职责的内容，但并非只 有管理者才进行决策，工作中所有团队成员都 在进行决策。
决策
做出决定的过程：三部曲
信息 信息 信息
信息处理:判断
做出决定
决策
2. 决策的一般步骤
1）分析判断 2）确定目标 3）拟定方案 4）选择、实施方案 5）监测、评估进程、根据情况调整方案 6）评价结果
4. 行为型
– 具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好。 他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议 。他们通常通过会议方式进行沟通。虽然这可能 带来冲突，但为其他人所接受对这种决策风格来 说是非常重要的。
决策
五、决策时应注意的问题
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
(implicit favorite)是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如 何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学06章-决策
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最小最大后悔值法
• 基本思想是：
– 各种自然状态下最大收益值（最优值） – 后悔值＝（最优值－各个自然状态下收益值） – 求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大 后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。
• 后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的 收益值之差来衡量，称为后悔值。 • 例：Ｐ１４７
• 优点是有可能夺取最好的效果； • 缺点是承担的风险较大。 • 例：Ｐ１４６
33
坏中求好的决策方法（小中取大）
• 基本思想是：
– 计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益 值 – 找出各种自然状态下的最小收益值 – 选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决 策方案。
• 优点是风险较小，即使在不利的情况下，也 能获得一定的利润。 • 缺点是有可能失去获得高额利润的机会。 • 例：１４７
7
2、决策的类型－（２）
• 决策问题的大小：宏观和微观决策 • 问题描述的性质：定量与定性决策 • 决策问题的考虑方式：动态决策、静态 决策
8
二、决策的原则与影响因素
• 满意原则
9
决策的影响因素－组织决策
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
10
环境的构成
经济 自然 资源 科学 技术
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（2）按“坏中求好”决策方法决策。
首先求每一方案在各自然状态下的最小收益值：
f (d1 ) min(200, 20) 20
f (d 2 ) min(150, 20) 20
f (d3 ) min(100, 60) 60
在各最小收益中选取最大，最大值为60，对应的 为第三方案，因此“坏中求好”决策方法结果是第 三方案为最优方案。
管理学原理 第6章 决策
市场前景决定因素
盈利能力 市场增长率 市场质量和法规
返回
第二篇
计划与决策
经营单位竞争能力影响因素
企业在市场上的地位 生产能力 产品研究与开发
返回
第二篇
计划与决策
处于区域1和4的经营单位 竞争能力
处于区域1和4的经营单位竞争能力较强．也有足够 理想的市场前景。 因此，应优先发展，保证这些经营单位所需的一
切资源，以维持它们有利的市场地位。
返回
第二篇
计划与决策
处于区域2的经营单位 竞争能力
区域2的经营单位，虽然市场前景很好，但企业未 能充分利用；竞争实力已有一定基础。但还不够充分。 因此应不断强化，努力通过分配更多的资源以加
强其竞争能力。
返回
第二篇
计划与决策
处于区域3的经营单位 竞争能力
处于区域3的经营单位可以采取两种不同的决策。 由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选 择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐
SWOT矩阵
企业面临外部机会，但自身内部缺乏条件， 应采取扭转性战略，改变企业内部不利条件 企业拥有强大的内部优势和众多的机会， 企业应采取增加投资、扩大生产、提高 产品占有率的增长性战略
企业面临外部威胁，自身条件也存在问题， 应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势
企业尽管具有较大内部优势，但必然面临 严峻的外部挑战，此时，应利用企业自身 优势，开展多元化经营，避免或降低外部 威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会
按决策者人数的多少，分为群体决策和个人决策；
群体决策：决策者多于一人，在成员之间要达成一致的决议； 个人决策：全部决策权由一人拥有，负责做出最终的决策。
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
第六章行政组织决策
二、行政决策的要素
• 决策者行政决策的每种途径都必须掌握和权衡他们所收集的信息， 然后根据这些信息采取行动。 • 公共问题的复杂性和巨大的信息量迫使决策者简化形成决策的内 容，这一过程常常是政治价值的产物。 • 此外，作为一项需要坚持的决策，它必须要赢得足够的支持来防 止被推翻，而建立支持的工作就意味着在那些能够拥护该项政策 的人当中寻找出一项共同的价值基础。在行政人员寻求决策的过 程中，信息问题与价值问题往往是混合在一起的。
鞭长莫及的
政治行为 与特点
立竿见影的
管理政策（如消除欺 再分配政策（如收 骗性广告） 入累进税） 分散的、片段的、 集中的、系统的、 地方性的、党派的/ 全国性的、意识形 选举的、特殊利益的、 态的、特殊利益的、 集体间互相讨价还价、 集体间互相讨价还 以官僚体制为中心 价、以官僚体制为 中心
公共政策制定中的新制度主义模型
利益集团A
政治权力 和技能
第三节渐进决策过程 一、 群体理论
政 策 目 标
利益集团C
政治权力 和技能决Fra bibliotek者政策目标
利益集团C
政治权力 和技能
二、 新制度主义理论
政府施压的 可能性 政府施压的对象 个人行为 分配政策（如农业补 贴） 分散的、片段的、地 方性的、党派的/选 举的、互相捧场的、 立法集中的 系统行为 选区政策（如立法 机构的重新分配） 集中的、系统的、 全国性的、意识形 态的、互相捧场的、 立法集中的
安排
政府服务 政府间协 定 合约 特许权
私人物品
收费物品
X X X X
集体物品
X X X
共享物品
X X X
补助款
政府赠券 市场 义务志愿 自我服务
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策—管理者工作的实质
第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9.阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一．识别问题1.问题【problem】：现状与期望状态之间的差异2.问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效），他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等），也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二．确定决策标准决策标准【decision criteria】定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
三．给每个标准分配权量一个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四．拟定方案五．分析方案六．选择方案七．实施方案实施【implementation】：将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八．评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是（理性【rational】：描述满足约束条件并使价值最大化的选择）的一．理性假设1.一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。
而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。
2.对理性假设的概括1）问题清楚：决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整的信息，问题是清楚的、无歧义的。
2）目标导向：决策者有唯一的、明确的、试图实现的目标3）已知的选择：假设决策者是富于创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并列出所有可能的方案以及意识到每一个方案的所有可能的结果。
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（二）按决策起点分
从决策的起点看, 可把决策分为初始决策与追踪决策。 1、初始决策 初始决策是零起点决策, 它是在有关活动尚未进行从而环境未受到 影响的情况下进行的。
2、追踪决策
随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决 策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。
（三）按决策问题的层次分类—— 战略决策、战术决策、业务决策
• 5、对象——决策选择或调整的对象
• 6、时限——决策涉及的时限
(三)计划与决策的关系 • 决策是计划的前提，计划是决策逻辑延续，决策为计划的 任务安排提供了依据，计划为决策所选择的目标活动的实 施提供了组织保障 • 在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至不可分 割地交织在一起
二、决策原则和依据
开篇案例：谁来骑驴？
你看到什么？
柱子是圆的还是方的?
两线平行吗?
A 决策概述
一
二
三
决 策 的概念
决策的 原 则
决
策
的影响
因 素
和依据
一、决策的概念
• （一）定义
• 1、简单的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。 • 2、较具体的定义是：为了实现组织确定的战略目标，运用一
定的科学理论方法，在对组织内外部环境影响因素进行充分
此渴望变化、欢迎变化、支持变化。
• 2、欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施,而抵御变化的组
织文化则可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。
• 在后一种情况下,为了有效实施新的决策,必须首先通过大量工 作来改变组织成员的态度,建立一种有利于变化的组织文化。
• 因此,决策方案的选择不能不考虑到为改变现有组织文化而必须
的是:“只有每个人都变得诚实，制度才会更加有效”。
•在前一种伦理标准下,人会作出以较小的金额贿赂海关官员的决策， 以加快货物的通关速度；
•而在后一种伦理标准下，人会采取其他办法来达到同样目的。
B 决策类型
(一) 按决策主体分 —— 集体决策与个人决策 (二) 按决策起点分 —— 初始决策与追踪决策
• 满意原则是针对最优化原则提出来的。 • （1） “最优化”的理论假设 • “最优化”的理论假设是把决策者作为完全理性的人，决策是以 绝对理性为指导，按最优化准则行事的结果。 • 对决策者来说，要想使决策达到最优—— • 首先，要容易获得有关的全部信息； • 其次，能够真实了解全部信息的价值，并据此制定所有可能的方 案； • 最后，能够准确预期到每个方案在未来的执行结果。 • 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说：
付出的时间和费用的代价。
•【例如】 在巴西，一个人可能认为, 只要金额较小, 贿赂海关官员 在伦理上就是可以接受的。因为他想的是:“海关工作人员需要这笔 钱，我国政府是根据他们可以捞一点外快来规定他们工资的”。 •可见，其伦理标准是以对社会最佳为出发点的，因此无可厚非 •【又如】 而在美国，人们却认为这样做不符合伦理，因为他们信奉
能与实际的未来状况有出入。现实中的上述状况决定了决策者
难以做出最优决策，而只能做出相对满意的决策。
•
（2）满意原则的内涵
Hale Waihona Puke •• •我们讲的“满意”决策，就是能够满足合理目标要求的决策。
具体包括以下内容: ① 决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的完善，而是使它
们能够得到切实的改善, 实力得到增强。
(二) 过去决策
• 1、组织过去的决策是目前决策过程的起点
• 过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、时间等资源的 消耗，而且伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。
目前决策不能不受到过去决策的影响。
• 2、过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策者的 关系的影响
• 如果过去的决策是由现在的决策者制定的，一般不愿对组织活动
• 1、战略决策
• 战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策。
• 它多是复杂的、不确定性的决策, 涉及到组织与外部环境的关系, 常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。
策之前以及决策过程中，应尽可能地通过多种渠道搜集信息， 作为决策的依据。
• 2、在信息的质量上下功夫
• 管理者在决定搜集什么样的信息、搜集多少信息以及从何处
搜集信息等问题，要进行成本——收益分析，在信息的质量上 下功夫。
• 只有在所搜集的信息带来的收益超过因此而付出本时，才应
该搜集信息。
三、决策的影响因素
• (2)组织在建立决策体系时，应注意发挥个人的主动性和集体的积 极性，把决策的制定和执行紧密地衔接起来。 • 决策作为决策者的意志反映，由少数人进行，意见最易统一；而 决策得到顺利实施, 就需要有较多的人参与，反映各方面人士的 意见，把不同看法、意见、分歧解决在决策过程之中。 • 决策要有效地进行，必须做到科学化和民主化，实事求是，按客 观规律办事，在民主的基础上实行集中，这是提高决策质量的保 证。从这一意义上讲，决策的集体与个人相结合的原则，反映了 决策科学化和民主化的客观要求。
3. 集体决策和个人决策相结合原则
• (1)根据决策事务的轻重缓急，对那些带有战略性、非程序化 的、非确定性的有关组织全局的决策等，实行集体决策，其他
的应酌情选择个人决策或集体决策。
• 决策既要充分利用机会，减少风险，又要有人敢于负责，能够 抓住机遇，当机立断。否则，就会错失良机。因此，既不能事 事集体决策，大家参与；又不能事事个人决策，一人拍板。必 须坚持集体决策与个人相结合的原则。
进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行 中，以证明自己的一贯正确。
• 相反，如果现在的主要决策者与组织过去的重要决策没有很深的
渊源关系,则会易于接受重大改变。
(三) 决策者对风险的态度
• 任何决策都必须冒一定程度的风险。组织及其决策者对待风险
的不同态度会影响决策方案的选择。
• 1、愿意承担风险的组织,通常会在被迫对环境做出反应以前就 已采取进攻性的行动；而不愿承担风险的组织，通常只对环境
• (一) 决策的原则
• 决策的原则是指决策所必须遵循的指导原理和行为准则。 • 它是科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括。 • 具体有满意原则、分级原则、集体决策和个人决策相结合原则 和整体效用原则。
决策的原则
1 满意原则
2
分级原则
3
集体决策与个人决策相结合的原则
4
整体效用原则
1. 满意原则
做出被动的反应。
• 2、愿冒风险的组织，经常进行新的探索；而不愿承担风险的组 织,其活动则要受到过去决策的严重限制。
(四) 组织文化
• 组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。 • 1、在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标 准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对 将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理与行为； • 在具有开拓、创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分 析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因
从压力；(4) 责任不清。
• 4、个人决策和组织决策都各具优缺点，其选择取决于对效果的定
义
• (1) 如果以速度来定义，那么个人决策更为优越； • (2) 如果以一种方案所表明的创造型的程度来定义，那么组织决
策比个人决策更为有效；
• (3) 在决定是否采用组织决策时，主要的考虑是效果的提高是否 足以抵消效率的损失。
• (一) 环境
• 环境对组织决策的影响是不言而喻的。这种影响是双重的: • 1、环境的特点影响着组织的活动选择 • 比如，就组织而言，市场稳定，则今天的决策主要是昨天的决策 的延续；市场急剧变化，则需对经营方向和内容经常进行调整。
• 2、对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择
• 这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定， 限制着人们对行动方案的选择。
• (3) 组织机构：
• 组织都建立有领导制度和层级管理机构。而领导制度和层级管
理机构的有效运行，必须遵循一定的规则，其中包括确定决策 机构的具体形式、明确决策机构同执行机构之间的关系，等等
。这些规则的建立和运行也要以决策的分级原则为基础。
• 无论决策分几级进行，在每一级中都只能有一个决策机构，以 免政出多门，令人无所适从。
• ② 决策备选方案不是越多越好、越复杂越好, 而是要达到能够满足分 析对比和实现决策目标的要求，能够较好地抓住外部环境提供的机会，
并能较好地利用内部资源。
• ③ 决策方案选择不是避免一切风险, 而是对可实现决策目标的方案进 行权衡，做到“两利相权取其大”、 “两弊相权取其小”。
2. 分级原则
• 决策在组织内分级进行，是组织业务活动的客观要求。这是因
(三)按决策问题的层次分类 ——
战略决策、战术决策
决策类型
(四) 按决策性质分—— 程序化决策与非程序化决策 (五) 按决策的可靠程度分类 —— 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
(六)根据决策的使用方法分类—— 定量决策和定性决策
(七)按照拟定决策的层次分类—— 高层决策、中层决策和基层决策
（一）按决策主体分
• 1、集体决策是指多个人一起作出的决策, 个人决策则是指单个人 作出的决策。 • 2、集体决策相对于个人决策的优点是: • （1）能更大范围地汇总信息；（2）能拟定更多的备选方案；（3 ）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能做出更好的 决策等。 • 3、集体决策的主要缺点 • (1) 消耗时间, 速度、效率可能低下；(2) 少数人统治；(3) 屈
第六章
决策
决策是管理工作的本质
第一节 决策的基本问题
开篇案例：谁来骑驴？
• 一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇赶集。开始老农骑着骡，儿子 跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他儿子 。农夫不好意思地下了骡让给儿子骑。走了1公里，他们遇到一位老和尚， 老和尚见年轻人骑着骡而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡 看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地，碰到一学者，学者 见两人放着骡不骑，走得气喘吁吁，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农 夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走 了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，指责 他们虐待牲口！