决策管理-企业竞争决策模拟(ppt42)
合集下载
《企业决策模拟》课件
模拟与现实的关系
1 准确性与偏差
2 应用与局限性
模拟结果具有一定准确性，但也会存在一定 的偏差，需要结合实际情况进行分析和验证。
模拟结果在决策制定中起到指导作用，但应 谨慎对待和规避模拟结果的局限性。
结论
优势和不足
企业决策模拟可以帮助企业优化决策、降低风 险，但对于复杂情况和不确定性仍有一定挑战。
未来发展趋势
随着技术和数据的不断发展，企业决策模拟将 更加精确和智能，成为决策制定的重要工具。
《企业决策模拟》PPT课 件
欢迎来到《企业决策模拟》PPT课件！这个课件将带您深入了解企业决策模拟 的概念、过程、应用等方面，展示其在现实中的应用和未来的发展趋势。
概述
定义与作用
企业决策模拟是一种通过建立模型来模拟企业决策过程，并基于模拟结果进行分析和优化的 方法。
分类与应用领域
模拟可以根据应用领域分为生产优化、市场竞争、供应链管理等不同类型。
模拟过程
1
数据与模型构建
模拟需要准备所需数据，并构建适用于企业决策的模型。
2
执行与数据分析
模拟过程中，执行模拟并分析产生的数据，得出决策优化建议。
决策模拟案例
企业生产线优化模拟
通过模拟企业生产线，优化资源 配置、提高产能和效率。
市场竞争策略模拟
供应链管理模拟
模拟不同市场策略对竞争优势和 盈利能力的影响，优化企业策略。
模拟供应链中各个环节的运作和 影响，优化供应链管理策略。
模拟工具介绍
MATLAB/k
MATLAB/Simulink是一种广泛应用于企业决策模拟的数学建模和仿真工具。
Arena
Arena是一种基于离散事件仿真的企业决策模拟软件。
《企业决策模拟》PPT课件
精选PPT
3
我院的教学情况： 从98开始开课，多层次
精选PPT
4
1.1市场竞争模拟历史
• 二战中德军在战争中的两军对垒 模拟
• 第一代“决策模拟”起源于法国 • 功能模拟方法用于经济领域 • OMNILOG Ⅰ－Ⅳ
精选PPT
5
应用范围
学习实践 培训 实践训练
精选PPT
6
1.2 模拟中应树立的 决策观念
• 人事决策第二阶段 • 人事决策第二阶段，主要增
加了劳动力培训计划。 • 人事决策第一、二阶段均可与
模拟的第一、二阶段任意组合。
精选PPT
18
2.4 模拟决策步骤
掌握信息 研究对策 方案比较 贯彻实施 确定目标 制订方案 择优选择 填写表格
信息反馈
T周期决策过程
精选PPT
图1-3
19
“模拟”决策过程
企业决策模拟──掌Fra bibliotek经营决策的好帮手
精选PPT
1
课程讲授分四部分
1 企业决策模拟简介 2 企业决策模拟的构思 3 竞赛开始时的基本情况
（初始条件） 4 第一周期的决策及结果
精选PPT
2
1 企业决策模拟简介
• 又称为：市场竞争模拟或企业经营决 策模拟
• 管理专业必开的专业课 • 我国开此课程历史短、开设院校少 • 我院引进的是参数最多的教学软件
15
• 基本决策第二阶段
• 在模拟的第二阶段，有可能生 产和销售B、C两个品种的产品。 并增加了购买工厂或新建工厂 的投资决策和出售工厂的决策。
精选PPT
16
人事决策
• 人事决策第一阶段 • 人事决策第一阶段，包括劳动力
企业管理决策模拟大赛(商道使用)总结5ppt课件
希望通过出卖产能，已获得当期收益 不再生产，只销售存货
.
第六次决策结果
以较高的溢价出让的产能为公司带来高额的营 业外收益，扣除成本及税收之后，还有300M 的净利润
由此而使得每股收益升至30元，投资回报率及 估价也随之高涨
.
感想
研究对手，做到知己知彼，百战不殆。 深思熟虑，谨慎决策。一次失误也许就会满
10-12%市场份额。提高售价以后，高质量， 优质服务以及知名度的提高没能取得市场领先 高额的市场支出使得单件产品的固定成本极高 公司前景黯淡
.
第五次决策
由于竞拍代言人上的失误，造成成本极高，经 过分析，继续扩产摊薄成本似乎是唯一的选择
再次扩产能，向F组构买100万产能 由于市场产能严重过剩，充斥着低价竞争，不
高价投标两个名人（6500万） 继续保持原有中高价格，急需投入质量，服务
及广告宣传的投入 彻底放弃贴牌，不参与底价竞争
.
第三次决策结果
得分升至第三，但与第四名差距继续很小 以偏低的直销价格取得网络市场22-24% 批发市场普遍底价，只获得15-18%的份额 成功拍得两名代言人，但付出了每年6500万
得不实行降价策略，以期在市场份额上取得优 势（网络59元，批发50-56） 调低其它市场投入（广告，专卖店）
.
第五次决策结果
调降价以后，销售情况还算可（23-24%的网 络直销，17%的批发市场）
严重供大于求的情况下，除长三角外均出现存 活积压
受高昂市场成本，亏损加剧
.
第六次决策
由于本轮为最后一轮决策，面对无法解决的高 成本的问题，考虑采用资本运作的方式经可能 的获得一些分数
.
第一次决策结果
成绩居第四，与第一名差距不大 质量，服务均为各组最高，高端策略明显 市场投入居前列 价格中等 贴牌出现失误，质量没达到最低要求
.
第六次决策结果
以较高的溢价出让的产能为公司带来高额的营 业外收益，扣除成本及税收之后，还有300M 的净利润
由此而使得每股收益升至30元，投资回报率及 估价也随之高涨
.
感想
研究对手，做到知己知彼，百战不殆。 深思熟虑，谨慎决策。一次失误也许就会满
10-12%市场份额。提高售价以后，高质量， 优质服务以及知名度的提高没能取得市场领先 高额的市场支出使得单件产品的固定成本极高 公司前景黯淡
.
第五次决策
由于竞拍代言人上的失误，造成成本极高，经 过分析，继续扩产摊薄成本似乎是唯一的选择
再次扩产能，向F组构买100万产能 由于市场产能严重过剩，充斥着低价竞争，不
高价投标两个名人（6500万） 继续保持原有中高价格，急需投入质量，服务
及广告宣传的投入 彻底放弃贴牌，不参与底价竞争
.
第三次决策结果
得分升至第三，但与第四名差距继续很小 以偏低的直销价格取得网络市场22-24% 批发市场普遍底价，只获得15-18%的份额 成功拍得两名代言人，但付出了每年6500万
得不实行降价策略，以期在市场份额上取得优 势（网络59元，批发50-56） 调低其它市场投入（广告，专卖店）
.
第五次决策结果
调降价以后，销售情况还算可（23-24%的网 络直销，17%的批发市场）
严重供大于求的情况下，除长三角外均出现存 活积压
受高昂市场成本，亏损加剧
.
第六次决策
由于本轮为最后一轮决策，面对无法解决的高 成本的问题，考虑采用资本运作的方式经可能 的获得一些分数
.
第一次决策结果
成绩居第四，与第一名差距不大 质量，服务均为各组最高，高端策略明显 市场投入居前列 价格中等 贴牌出现失误，质量没达到最低要求
决策管理-企业经营决策模拟沙盘讲义(ppt42页)
市场：本地-区域-国内-亚洲-国际 产品：P1--P2--P3--P4
对某一市场的某种产品，首先按照综合广告效应 由大到小依次选单；若两个企业综合广告效应相同， 则通过不公开招标方式决定选单次序。
综合广告效应为1，企业有资格选择一张订单；综 合广告效应为2，企业有资格选择两张订单；依次类推。 无论综合广告效应为多少，每次只能选择一张订单。
用策略方法改进公司创造价值的能力
能找到跟踪企业运行状况的“仪表盘”
把握适时调整企业方向的“驾驶技能”
你应该找到以下问题的答案——
如何作出正确而有效的决策？ 怎样保证业务与战略的一致？ 如何构建好自己的管理系统？ 怎样全面提升组织的竞争力？
问题思考：为何存在？因何而兴？为何而衰？如何成功？如何持续？
三、基本情况描述
信息主管
市场/销售主管
市场调查分析 市场进入策略 品种发展策略 广告宣传策略 制定销售计划 争取定单与谈判 签订合同与过程控制 按时发货应收款管理 销售绩效分析
生产/研发主管
产品研发管理 管理体系认证 固定资产投资 编制生产计划 平衡生产能力 生产车间管理 产品质量保证 成品库存管理 产品外协管理
1、人员分组与职能定位
总经理
制定发展战略 竞争格局分析 经营指标确定 业务策略制定 全面预算管理 管理团队协同 企业绩效分析 业绩考评管理 管理授权与总结
财务/会计主管
日常财务记账和登账 向税务部门报税 提供财务报表 日常现金管理 企业融资策略制定 成本费用控制 资金调度与风险管理 财务制度与风险管理 财务分析与协助决策
2M
2年
3M
3年
4M
4年
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场 不同的市场需要投入的费用及时间不同；各市场可同时开发。 不能加速投资，资金短缺时可随时中断。 市场投入全部完成后持全部投资换取市场准入证，之后方可在该市场接单。
对某一市场的某种产品，首先按照综合广告效应 由大到小依次选单；若两个企业综合广告效应相同， 则通过不公开招标方式决定选单次序。
综合广告效应为1，企业有资格选择一张订单；综 合广告效应为2，企业有资格选择两张订单；依次类推。 无论综合广告效应为多少，每次只能选择一张订单。
用策略方法改进公司创造价值的能力
能找到跟踪企业运行状况的“仪表盘”
把握适时调整企业方向的“驾驶技能”
你应该找到以下问题的答案——
如何作出正确而有效的决策？ 怎样保证业务与战略的一致？ 如何构建好自己的管理系统？ 怎样全面提升组织的竞争力？
问题思考：为何存在？因何而兴？为何而衰？如何成功？如何持续？
三、基本情况描述
信息主管
市场/销售主管
市场调查分析 市场进入策略 品种发展策略 广告宣传策略 制定销售计划 争取定单与谈判 签订合同与过程控制 按时发货应收款管理 销售绩效分析
生产/研发主管
产品研发管理 管理体系认证 固定资产投资 编制生产计划 平衡生产能力 生产车间管理 产品质量保证 成品库存管理 产品外协管理
1、人员分组与职能定位
总经理
制定发展战略 竞争格局分析 经营指标确定 业务策略制定 全面预算管理 管理团队协同 企业绩效分析 业绩考评管理 管理授权与总结
财务/会计主管
日常财务记账和登账 向税务部门报税 提供财务报表 日常现金管理 企业融资策略制定 成本费用控制 资金调度与风险管理 财务制度与风险管理 财务分析与协助决策
2M
2年
3M
3年
4M
4年
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场 不同的市场需要投入的费用及时间不同；各市场可同时开发。 不能加速投资，资金短缺时可随时中断。 市场投入全部完成后持全部投资换取市场准入证，之后方可在该市场接单。
决策模拟ppt课件
甲方：非常6+1组 乙方：自定义三组
6
1 决策过程
7
决策过程
双方刚合作，为了试探对 方，出黑牌
这一笔盈亏翻倍，本着诚 信合作的原则，出红牌
01 02
03 04
05
为了更好的获利，双方定下协议， 在第3、6笔交易中皆出红牌
在第一次合作后，为了降 低风险，出黑牌
双方经过慎重考虑，决定实现双 方共赢，从第四笔交易开始，皆 出红牌，达成目标
8
3 决策结果
9
自定义三组
决策模拟记录表单
小组组名： 自定义三组 董事长： 朱潇珑 决策结果：甲方 220 (万元)
代表公司：乙方 董秘：杜舒晓 乙方： 220 (万元)
第一笔 第二笔 第三笔 第四笔 第五笔 第六笔
甲
黑牌
方
-20
乙
黑牌
方
-20
黑牌 -20
黑牌 -20
红牌 +60
红牌 +60
红牌 +30
决策模拟
——自定义三组出品
1
自定义三组
决策模拟——合同执行决策
合同洽谈
合同执行
甲两家公司，经多次谈判， 达成了一个一揽子交易合同， 这一合同分六笔交易。
在实施合同的过程中，双方遵 循以下的市场规则（以出红黑 牌为例）
决策规则
六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；
每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润30万元，若 双方均为黑牌，则双方各亏20万元，若一方为红一方为黑，则红方亏 50万元，黑方得50万元。其中第3轮和第6轮损益值加倍。
各方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策。
2
1
模拟方式
企业竞争决策模拟
2019/10/20
暨南大学MBA教育中心 吴菁
30
现金收支次序
【期初现金 + 银行贷款 +发行债券 - 部分债券本
金 - 债券息 -培训费 - 退休费 - 基本工资 - 存储费 - 机器维护费】+ 紧急救援贷款 - 购原材料 - 特殊 班工资差额 – 研发费 - 管理费 - 运输费 - 广告费 促销费 + 销售收入 + 上期国债本息 - 上期银行贷 款本息 - 上期紧急救援贷款本息 - 税金 - 买机器 分红 - 买国债
2019/10/20
暨南大学MBA教育中心 吴菁
40
操作步骤－2000P2
每个小组以自己的用户名登录
“2000b ?” 输入密码（各小组严格保密）
运行桌面上“MSDOS”快捷方式或查找 计算机“202.116.15.249”
8
不同之处
以模拟原型物的某种功能和行为特 征；
只从功能上描述和模仿原型物对外 界环境的反应能力，而不需要分析 原型物的基质和每一个要素，不要 求在结构上与原型物相同；
只是作为认识原型物内部某种功能 的一种手段。
2019/10/20
暨南大学MBA教育中心 吴菁
9
Strategic Audit
制定本事业部的经营计划并获得上级的批准 为取得最佳利润率和业务增长率而经营 按照公司方针、政策与程序进行管理
2019/10/20
暨南大学MBA教育中心 吴菁
16
企业管理者与战略管理过程
职能部门管理者
参与制订公司战略
制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监 督，保证执行的一致性
各公司的决策由计算机模拟软件系统处理后，形成《公共信息》， 反映该公司决策所产生的市场效果，并以公司标准分作为综合指 标衡量企业经营效果
《企业竞争模拟大赛》PPT课件
0.0%
10
营销手段-价格
公司产品如果定价高
公司在市场上有供货的话,影响销售,造成积压. 其他公司价格相对低,对他们有好处
没有供货的话,对市场没有影响
公司产品定价低
刺激需求,利润低 如果不能满足需求, 需求跑到其他公司
11
营销手段-价格
最好的价格是生产的产品都卖掉,客户的需 求全部得到满足
查看内部报表的期末产品状况中的“期末库 存 ”和“下期订货”为零
12
营销手段-广告与促销
广告费针对产品, 影响所有市场
填的广告费是一个产品的总广告费,不区分市场
促销费针对市场, 影响所有产品
填的是促销费是一个市场总促销费,不区分产品
可以利用历史数据分析广告和促销对需求 的影响
费用的大小对需求的影响不是线性的 投入到一定程度后,影响就越来越不明显(边际
产品A
产品B
市场1 市场2 市场3
50.0% 50.0% 20.0%
40.0%
40.0%
20.0%
16
市场机制 产品运输 营销手段
价格 广告与促销
库存与预定
总结
17
效益递减)
13
广告效益
金
广告金额
额
总效益曲线
y`
净效益区域
y
策略
x
0
广告金额与效益,广告策略x，其支出是y , 总收益是y`,
净收益是y` - y
14
库存
原材料存放在工厂的仓库中
库存费为每原材料每期 0.05元
产品可存放在工厂和市场的仓库中
库存费产品1每期20元, 产品2每期80元
计算库存费时按期初和期末库存量的平均 值计算，在期末支付
竞争市场上的管理决策幻灯片PPT
第九章 竞争市场上的管理决策
行业与市场
市场：一个市场包括一群企业和个人，他们在其中通过买卖交易 产品和劳务来发生经济联系。商品的消费者，商品的生产者，价 格，需求量，效用，利润，本钱和供给量，自主决策，自由竞争。 市场是指从事某一种商品买卖的交易场所或接触点。商品市场。 行业：是指为同一个商品市场生产和提供产品的所有厂商的总体。 行业市场。 彩电市场〔从商品角度，商场〕，〔彩电〕行业市场〔从厂商角 度〕。 厂商面临的市场〔约束〕条件：消费者行为，行业内其他厂商的 竞争。
引起要素的价格下降 这意味着市场的长期供给
曲线是向右下方倾斜的
3．长期均衡与资源配置效果
完全竞争条件下的长期均衡代表了社会资源配置的理 想状态，主要表现在以下几个方面：
〔1〕行业市场到达长期均衡，商品市场总供给等于总 需求；
〔2〕行业内的全部企业都以现有技术条件下的最正确 规模、最低本钱、最高效率组织生产；
＜0 ，即MC的斜率大于MR的斜率。 在完全竞争市场中，MR = P 为常数，即dMR/dQ = 0。 所以π取极大值的充分条件为：dMC/dQ＞0，即均衡点位于
MC曲线斜率为正的阶段，也即MC曲线上升阶段。
完全竞争企业的短期产量决策
1、企业短期盈利时的产量决策
价成 格本
P c
MC AC
a D=MR=AR
允许企业之间存在本钱差异。它 的主要特点是参数定价〔即厂商 完全被动地承受市场价格〕和本 钱差异。
2．本钱差异的原因：企业家才能； 企业文化；特有技术；特有资源； 区位；时机本钱；
3．纯粹竞争的长期均衡：本钱最 高的企业取得正常利润，为“边 际企业〞；本钱较低的企业取得 超额利润，为“亚边际企业〞； 不存在亏损的“过边际企业〞。
行业与市场
市场：一个市场包括一群企业和个人，他们在其中通过买卖交易 产品和劳务来发生经济联系。商品的消费者，商品的生产者，价 格，需求量，效用，利润，本钱和供给量，自主决策，自由竞争。 市场是指从事某一种商品买卖的交易场所或接触点。商品市场。 行业：是指为同一个商品市场生产和提供产品的所有厂商的总体。 行业市场。 彩电市场〔从商品角度，商场〕，〔彩电〕行业市场〔从厂商角 度〕。 厂商面临的市场〔约束〕条件：消费者行为，行业内其他厂商的 竞争。
引起要素的价格下降 这意味着市场的长期供给
曲线是向右下方倾斜的
3．长期均衡与资源配置效果
完全竞争条件下的长期均衡代表了社会资源配置的理 想状态，主要表现在以下几个方面：
〔1〕行业市场到达长期均衡，商品市场总供给等于总 需求；
〔2〕行业内的全部企业都以现有技术条件下的最正确 规模、最低本钱、最高效率组织生产；
＜0 ，即MC的斜率大于MR的斜率。 在完全竞争市场中，MR = P 为常数，即dMR/dQ = 0。 所以π取极大值的充分条件为：dMC/dQ＞0，即均衡点位于
MC曲线斜率为正的阶段，也即MC曲线上升阶段。
完全竞争企业的短期产量决策
1、企业短期盈利时的产量决策
价成 格本
P c
MC AC
a D=MR=AR
允许企业之间存在本钱差异。它 的主要特点是参数定价〔即厂商 完全被动地承受市场价格〕和本 钱差异。
2．本钱差异的原因：企业家才能； 企业文化；特有技术；特有资源； 区位；时机本钱；
3．纯粹竞争的长期均衡：本钱最 高的企业取得正常利润，为“边 际企业〞；本钱较低的企业取得 超额利润，为“亚边际企业〞； 不存在亏损的“过边际企业〞。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业竞争决策模拟
模拟与计算机模拟 如何决策 企业经营环境介绍与模拟规则 组织指导决策模拟活动
模拟的特点
模拟对象的复杂性； 模拟系统与模拟对象的相象性； 模拟系统的可控性； 模拟系统的可重复性。
模拟
根据系统的“同态性”原 理，寻找决策系统的相同结构 系统，通过对此同构系统运动、 变化的分析与研究，确定实际 系统的较佳状况的一种科学的 实用方法与技术。
企业竞争模拟规则
一般规则 市场机制 产品分销 生产作业 管理成本
人力资源管理 资金筹措 现金收支次序 评判标准
一般规则
服从模拟管理者的领导和指挥； 6(5)个相同类型、相同规模的企业参加
模拟活动； 每个企业有3种产品和3个市场； 每期决策为一个季度； 决策时一定要注意决策的可行性。
企业竞争决策模拟
吴菁 E-mail:wujing781@
企业竞争决策模拟
对参赛者带来的益处
学习企业管理的学生 企业管理决策者
理论联系实际的手段，模拟教学的工具 测试经营决策结果
企业的部门经理
角色互换，加强沟通与合作
青年创业者
不需付出巨大代价，积累商战经验
电脑游戏“发烧友” 复杂、精密、高智商的“游戏”
在需要的地方提供职能方面的服务
市场细分 2001
国内市场
国际市场
当地市场
2019/5/29
A
B
C
怎样比赛
比赛中由6人组成的参赛队经营一家虚拟的企业，队员分别扮演 总经理、生产、营销、人力资源、财务等部门经理。
队员根据现代企业管理知识对该公司每季度的经营作出一系列的 决策，与同一市场的其他公司竞争。
Business-Level Managers
Functional Managers
Operating Managers
Corporate Strategy
Two-Way Influence
Business Strategies
Two-Way Influence
Functional Strategies
决策涉及企业的生产、营销、人事、投资及财务等方方面面，由 几十个参数构成，最大限度地模拟一个公司在市场经济条件下真 实运作状况
各公司的决策由计算机模拟软件系统处理后，形成《公共信息》， 反映该公司决策所产生的市场效果，并以公司标准分作为综合指 标衡量企业经营效果
各公司根据《公司状况》、《公共信息》和《市场消息》等对下 季度的经营作出决策，再次提交计算机处理，并得到第二季度的 《公共信息》。以此形式循环反复直到模拟结束，标准分最高的 公司获胜。
战略实施
确定战略的方法之一
战略分析
•环境 •资源 •愿景和使命 •目标
战略制定
战
•选择 •理性筛选
略
•发现战略发展 方向……
实
施
确定战略的方法之二
战略分析
•环境 •资源 •愿景和使命 •目标
战略制定
•选择 •理性筛选
•发现战略发展 方向……
战略 实施
多元化公司战略的层次结构
Corporate-Level Managers
模拟方法
物理模拟法：以物理模型，即同态 或几何模型为基础的模拟。
数学模拟法：以实际系统与某一数 学方程相似即同态性为基础的模拟。
功能模拟法：以不同系统的功能和 行为的相似即同态性为基础的模拟。
不同之处
以模拟原型物的某种功能和行为特 征；
只从功能上描述和模仿原型物对外 界环境的反应能力，而不需要分析 原型物的基质和每一个要素，不要 求在结构上与原型物相同；
必须对变化的市场环境做出反应，对竞争对手的行动采取反应性 的措施，在好几种备选方案中做出选择
通过和同伴进行合作，仔细地权衡和探索各种选择方案，尽力将 公司的产品生产战略、市场营销战略、财务战略和人力资源战略 统一成一个协调一致的公司战略，可以学到很多东西
企业家式的直觉会随着你慢慢地紧紧地抓住这种游戏的竞争精神 实质而不断发展起来
略规划顺利运作
企业管理者与战略管理过程
事业部主要管理者
向公司高层管理者提出本事业部执行公司总 体战略的事业部战略
制定本事业部的经营计划并获得上级的批准 为取得最佳利润率和业务增长率而经营 按照公司方针、政策与程序进行管理
企业管理者与战略管理过程
职能部门管理者
参与制订公司战略
比赛过程
《决策规则》 《公司历史》
提交《决策单》
分析
2019/5/29
产生《公共信息》
软件系统处理
模拟的企业结构及决策
总经理
市场部
生产部
价格定位 生产计划
产品宣传
生产调度
人事部 人员招聘 工资制度
采购部
财务部
原材料 生产设备
资金流量
2019/5/29
投资与借贷
产品销售
产品质量工作条件来自产品运输财务指标
决策模拟的收益
理解某项业务的各个职能领域是如何彼此配合，同时还可以给你 一个整体的颠峰经历
通过一系列的决策、管理一家模拟公司有助于开发和提高商业判 断能力
模拟游戏提供的是一种生动的案例情境，所有的事件和环境都会 随着决策的进行而改变
在每一个决策阶段制定竞争战略的时候，都将学会承担风险
只是作为认识原型物内部某种功能 的一种手段。
Strategic Audit
External Analysis
Strategic Assessment
Internal Analysis
Strategic Alternatives
Action Plans
课程主要内容
公司战略核心领域
战略分析
战略制定
Two-Way Influence
Operating Strategies
2019/5/29
企业管理者与战略管理过程
企业高层管理者
制定公司的任务和战略 确定公司各事业部的任务 按照任务给各部门分配资源 批准各事业部的计划、预算和主要投资 考核各事业部的工作，保证整个公司按照战
制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监 督，保证执行的一致性
就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题， 向公司高层管理者提出建议
就各事业部的职能部门工作，向公司高层管理者提 出专门性的意见
制订职能部门系统的战略、目标与职责
对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核 评价，提出建议