我国产业整合并购研究
我国企业并购后整合问题研究
与新 的母公司成功合作的人 。这既有利于 要解决的是原来两个独立系统如何在并购 稳 定被 收 购 公 司 的 人 心 ，更 重 要 的 是 他 们 后更为有效地运行；其次是要按照 专业 化 熟悉 业 务 ，可 以降 低 人 员更 换 的 转 换成 本 分 工 的需 要 ， 资 产 得 到 更 合 理 有 效 的运 使 和风 险 。 次 ， 体 到 管理 系 统 整 合时 ， 再 具 还 用 。 购 方 把 被 并 购 方 的资 产 纳 人 本企 业 并 要对 管理制度和管理 能力 的有效性进行识 的经营轨道 ， 本企 业 目标服务 ，才有 利 为 别 ，以选 择 最 终 采取 的方 式 ， 营销 、 务 如 服
于 并 购方 企 业 的 发 展 。
【 键 词】 关
兼并 整合 ；风 险 ；整 合 成 本
随 着 我 国 市 场 经 济 的发 展 ， 多企 业 许 希 望 通 过 并 购 达 到 转 嫁 降低劳动力成本 ， 扩 张 企 业 规 模 之 目的 。 但 是 我 们 注 意 到 ，
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我国企业并购后整合 问题研 究
陈 咏 上海理工大学 ２ ０ ９ ００３
首先 ，管理整合体现在管理制度的整 合。管理制度的整合就 是要求双方在各 职 能管理制度上实现统一化 、规范化 、系统
化 ，从 而 实 现 优 势互 补 ，发 挥 管 理 协 同 效 应 。其 次 ，管理 整 合 体现 在 管 理 能力 的整
以最 大 限 度地 在 并购 地 基 础 上 实现 各 种 资 源 的科 学 合理 的配 置 ， 证 公 司最 佳 的经 保 营效率合经营业绩 。
一
和销售理念等。 种识别不是随意进行的 ， 这 ２ 、企业并购通 常是市场竞争优胜 劣 并 购方 会 视 被 并 购 方 企业 的具 体 情 况 来 决 汰 的结 果 。在 我 国 ，被 并 购企 业 往 往是 劣 定 是否 移 植 自己 的管理 制 度 或 管理 思 想 。 势企 业 ，存 在 这 样 那 样 的 问题 ，或 管理 不 ３ 人力 资源整合 。从整体角度而言 ， 、 善 、或 财 务 发 生 困 境 、或 投 资 失误 、或 不 在 并 购 发 生 后 ， 业 员 工 会经 历 这 么几 个 企 能把握投 资机 会等。因此 ，一般说 来，并 心理 变 化 ：角 色模 糊 感增 加 、信 任 水平 下 购 过程 完 成 后 ， 由并 购 方 对 接 受 的被 并 购 降 、 自我保 护 意 识增 强 这 些 心 理 变 化 会 企 业 进 行 彻 底 改 造 ， 照 并 购 方 素 有 成 效 按 耗费大量人力资本 。 因此 需 要 加强 人力 资 的 经营 管 理 办 法 进 行 重 组 ， 使这 些 资 产 是 源的整合 。人力资源整合 的内容包括：高 收益潜 能真正能够发挥出来 的必要步骤 。 ３ 从 宏观 角 度 看 ， 、 并购 可 以 改 变 现 有 层管理人员的选择 、人才的安排、一般 员 工 的 安 排 。 高 层 管理 人 员 的 选 择 上 ，一 在 资产 存量 结 构 ， 高 资 产 的 效 率 。但 这 一 提 般 采用 由并 购 方 企 业 选派 或 目标 企 业 留 用 功 能的真 正实现 ， 并不是在被 并购 方资产 两种方式。在一般 员工的安排上 ， 应本着 被购 买时 ， 而是在并 购后 的有 效改 造重组 为 社 会 负 责 的 态 度 ，尽 可 能 减 少 淘 汰 率 。 之 时 。因此 ，没 有 并 购方 对 所 并 购企 业 的 ４ 企 业 文 化 整 合 。 般 来说 ， 、 一 并购 双 重 组 改 造 ，实行 有 效 的 一 体 化 经 营 ，兼 并 方 的 企 业 在 文 化上 同 质 的部 分 往 往 不 多 ， 收购 的宏观 经济功能就得不到发挥 ， 兼并 常 常 表 现 的 是 文 化 上 的 巨大 差 异 性 。 种 这 收购 也就 失 去 了 存 在 的 宏观 依 据 。 此 看 由 差 异 性 不 仅 仅 是 一 种 内部 事 务 ， 还 影 响 它 来 ，对 并购 后 的 企业 进行 整 合 ， 十 分必 是 到 同 供 应 商 、销 售 商 和 顾 客 的 关 系 。从 表 要 的。 现 上 看 ， 些外 部 人 似 乎 只 与企 业 的系 统 这
产业整合与并购新趋势
产业整合与并购新趋势产业整合与并购是企业发展过程中的一种重要战略手段。
通过整合资源、优化产业布局、提升竞争力，企业能够达到规模效应、降低成本、加强创新能力的目的。
随着全球经济的发展和市场竞争加剧，产业整合与并购的形式和趋势也在不断变化。
本文将探讨产业整合与并购的新趋势，并分析其中的挑战与机遇。
一、数字化转型驱动产业整合与并购随着科技的发展，数字化转型成为企业在市场竞争中获得优势的关键因素。
数字化转型包括但不限于数据分析、云计算、人工智能等技术的应用，能够帮助企业在市场中快速获取和处理信息，提高决策的准确性。
在这样的背景下，企业通过整合和并购来获得转型所需的技术、人才和渠道优势，能够更好地满足市场需求，提高竞争力。
一个典型的例子是阿里巴巴集团的策略，他们通过并购花呗、盒马等企业来拓展支付和零售业务，加快了数字化转型的速度。
在这一趋势下，产业整合与并购的重点将从规模扩张转向技术和能力的获取，企业的目标将更加精准和细分化。
二、新兴产业驱动产业整合与并购随着社会的进步和经济的发展，一些新兴产业逐渐崭露头角，例如人工智能、物联网、新能源等。
这些新兴产业因为技术和市场的不成熟，企业间的竞争相对较小，但是潜力巨大。
在这样的前提下，企业通过整合和并购获取先发优势，能够快速进入市场，占领市场份额。
例如，谷歌以其强大的技术实力和资源优势，通过并购DeepMind等公司进军人工智能领域，加强了自身在该领域的竞争力。
这一趋势下，企业的目标将更加聚焦于新兴产业，通过整合和并购来获取先发优势和资源优势。
三、跨界经营驱动产业整合与并购跨界经营是指企业在原有产业之外，进入与其实际业务不相关的领域，通过整合和并购来扩大经营范围和市场份额。
跨界经营能够给企业带来新的增长点和竞争优势，并实现资源的良性配置。
在全球市场竞争日益激烈的背景下，越来越多的企业开始尝试并购其他行业的企业，通过整合资源和知识，实现协同效应。
以华为为例，华为在激烈竞争的通信设备市场中已经取得了很大的成功，但他们并没有止步于此，而是通过并购荷兰半导体公司ASML，进军了半导体行业，在业务上实现了跨界经营。
我国企业的产业整合与收购兼并
我国企业的产业整合与收购兼并近年来，我国企业的产业整合与收购兼并呈现出蓬勃发展的态势。
这一现象的背后，是我国经济发展进入了新常态，市场竞争加剧，企业需求转变的趋势。
为了适应新常态下的经济环境，加强竞争力，提高市场份额，我国企业纷纷选择通过产业整合和收购兼并来实现快速发展。
首先，产业整合是一个重要的发展趋势。
随着我国经济从高速增长阶段转向高质量发展阶段，企业需求发生了变化。
传统的经济增长模式已经难以为继，企业需要找到新的增长点。
通过产业整合，企业可以整合资源，优化产业布局，快速提升竞争力。
例如，近年来我国电动汽车行业迅猛发展，各大汽车企业纷纷进行产业整合，整合上下游产业链资源，抢占市场份额，提升自身实力。
其次，收购兼并成为推动企业发展的有效途径。
随着市场竞争加剧，企业之间的差距越来越明显，对于劣势企业而言，通过自身发展难以快速扭转局面。
而通过收购兼并，企业可以快速实现规模扩张，填补自身的短板，提升市场竞争力。
例如，我国互联网行业竞争激烈，为了抢占市场，各大互联网巨头纷纷进行收购兼并，整合资源，提升核心竞争力。
然而，产业整合与收购兼并也存在一些问题和挑战。
首先，由于我国企业的发展水平不一，有些企业在产业整合和收购兼并过程中缺乏经验，容易陷入盲目扩张的局面。
此外，一些企业在整合资源时面临着文化差异、管理体系不协调等问题，导致整合效果不如预期。
其次，一些企业在进行产业整合和收购兼并时，可能面临着政策法规的限制，需要面对各种复杂的管理和监管问题。
为应对这些问题和挑战，我国政府应加强对企业产业整合和收购兼并的引导和支持。
一方面，政府可以完善相关政策法规，加强对企业的引导和管理，防范企业过度扩张，避免产生风险。
另一方面，政府可以加强与企业的对接和沟通，提供相关的政策咨询和支持服务，帮助企业解决实际问题，推动产业整合和收购兼并事项的顺利进行。
综上所述，我国企业的产业整合与收购兼并是适应新常态经济环境的需要，也是企业实现快速发展的有效途径。
企业并购与整合效果调研报告
企业并购与整合效果调研报告一、引言企业并购与整合是指两个或更多公司合并成为一个新公司或者一个公司收购另一个公司并吸收其业务。
“并购”是相对“独立经营”模式而言的，通过企业间的资源整合和互补，旨在取得更多的经济效益和市场竞争优势。
企业并购与整合的效果对于企业发展至关重要，本报告旨在通过调研分析，评估并购与整合的效果，并提出一些建议。
二、背景分析1. 近年来并购与整合的趋势在全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业并购与整合趋势逐渐增强。
大型企业通过收购来实现快速增长，中小型企业通过兼并实现资源整合和降低成本。
并购与整合成为企业拓展市场、提高经济效益的重要手段。
2. 并购与整合的动机企业进行并购与整合的动机通常包括扩大市场份额、强化竞争力、降低成本、整合资源等。
通过并购与整合，企业可以获得更多的市场资源和技术优势，提高市场竞争力。
三、调研方法本次调研采用问卷调查和案例分析相结合的方式进行。
问卷调查针对多家具有并购与整合经验的企业进行，以了解其并购与整合的效果评价。
同时，通过案例分析对比已完成的典型并购与整合案例，分析其取得的效果。
四、并购与整合效果调研结果1. 增强市场份额通过并购与整合，多数企业成功增强了市场份额，拓展了经营范围。
根据调查结果显示，超过80%的企业在并购与整合后获得了更大的市场份额。
2. 提高生产效率并购与整合可以整合资源、优化组织结构、降低运营成本，从而提高生产效率。
调查中，超过70%的企业表示在并购与整合后实现了生产效率的提升。
3. 技术创新与优势并购与整合能够引入新的技术和创新能力，提高企业的竞争力。
调查结果显示，超过60%的企业通过并购与整合获得了新的技术创新和竞争优势。
4. 降低成本并购与整合可以通过资源整合和规模效应降低运营成本，提高企业盈利能力。
调查结果显示，超过50%的企业在并购与整合后降低了成本，提高了盈利能力。
5. 持续发展风险并购与整合不可避免地带来一定的风险，如人员素质不匹配、文化融合难题等。
我国产业整合并购研究
我国产业整合并购研究引言产业整合并购是指企业通过收购、合并等方式，整合产业链上的资源，以提高自身竞争力、扩大市场份额和增强盈利能力的经营行为。
近年来，我国产业整合并购市场持续活跃，各类企业以此为手段实现战略布局调整，推动产业结构优化升级。
本文将就我国产业整合并购进行研究，并分析其存在的问题和发展趋势。
一、我国产业整合并购的背景1.经济转型：随着我国经济由高速增长转向高质量发展，产业结构调整和优化升级成为重要任务。
产业整合并购能够促进资源优化配置，加快产业结构调整，推动经济转型升级。
2.企业竞争力提升：通过整合产业链上的资源，企业能够提高技术研发能力，扩大市场份额，提升竞争力，适应全球市场竞争的需要。
二、我国产业整合并购的现状1.行业特点：我国产业整合并购市场呈现多元化特点，各行各业都存在并购活动。
以科技行业为例，互联网、人工智能等领域的公司并购案例屡见不鲜。
2.政策支持：我国政府积极出台一系列政策措施，支持和鼓励企业进行产业整合并购，推动产业优化升级。
这些政策措施包括减少审批程序、提供财税优惠等。
3.国际影响：我国企业在全球范围内积极参与产业整合并购，不仅提高了企业自身的国际竞争力，也促进了国内产业的国际化布局。
三、我国产业整合并购存在的问题1.产业链断裂：部分产业整合并购可能导致产业链的断裂，从而影响相关产业的稳定发展。
2.资本运作偏重：目前我国产业整合并购更多集中在资本层面，而忽视了对实质性资源的整合和创新。
3.产业不平衡：一些地区或行业的产业整合并购活动过于集中，而其他地区或行业的产业整合并购发展相对滞后。
四、我国产业整合并购的发展趋势1.优化资源配置：未来我国产业整合并购将更加注重优化资源配置和提高产业链效益，以推动产业结构升级。
2.创新驱动：随着科技创新的加速发展，未来我国产业整合并购将注重技术创新和知识产权的整合。
3.加强监管和风险控制：未来我国将进一步完善并购市场监管制度，加强对产业整合并购的监管，避免出现风险和不良后果。
《2024年我国国有企业并购动因与并购绩效研究》范文
《我国国有企业并购动因与并购绩效研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，企业并购已成为我国经济结构调整和产业升级的重要手段。
国有企业作为我国经济的重要组成部分，其并购活动更是备受关注。
本文旨在探讨我国国有企业的并购动因及并购绩效，以期为相关决策提供参考。
二、我国国有企业并购动因（一）经济结构调整与产业升级国有企业并购的首要动因是经济结构调整与产业升级。
通过并购，企业可以快速进入新的领域，扩大业务范围，提高市场占有率。
同时，并购也有助于优化资源配置，提高产业集中度，推动产业升级。
（二）提高企业竞争力提高企业竞争力是国有企业并购的又一重要动因。
通过并购，企业可以获取被并购企业的技术、品牌、渠道等资源，提高自身实力。
同时，并购还可以实现规模经济，降低成本，提高企业盈利能力。
（三）实现战略协同实现战略协同是国有企业并购的另一动因。
通过并购，企业可以实现资源共享、优势互补，提高整体竞争力。
此外，并购还可以实现产业链的整合，提高产业链的协同效应。
三、我国国有企业并购绩效（一）短期绩效表现短期来看，国有企业并购活动对企业的财务绩效有着显著影响。
通过并购，企业可以快速扩大规模，提高市场占有率，进而提高企业的营业收入和利润水平。
此外，并购还可以带来品牌效应和渠道效应，提高企业的市场竞争力。
（二）长期绩效表现长期来看，国有企业并购活动的成功与否取决于整合效果。
成功的整合可以实现资源共享、优势互补，提高企业的整体竞争力。
同时，成功的整合还可以带来长期稳定的收益，提高企业的可持续发展能力。
然而，如果整合不力，可能会导致资源浪费、管理混乱等问题，影响企业的长期发展。
四、案例分析以某大型国有企业并购为例，该企业通过并购进入了新的领域，扩大了业务范围。
在短期内，企业的营业收入和利润水平均有所提高。
在长期整合过程中，该企业实现了资源共享、优势互补，提高了整体竞争力。
同时，该企业在并购后还加强了研发投入，推动了技术创新和产业升级。
我国企业并购现状
我国企业并购现状一、前言企业并购是指企业通过收购、兼并等方式，获取其他企业的股权或资产，从而实现规模扩张、资源整合等目的。
在我国，随着经济的快速发展和市场化改革的深入推进，企业并购成为了一种重要的战略选择。
本文将从多个方面对我国企业并购现状进行分析。
二、我国企业并购的背景1. 经济转型升级随着我国经济由高速增长向高质量发展转型，传统产业结构面临调整升级的压力。
通过并购方式实现资源整合和优化配置，促进产业结构升级已成为许多企业选择并购的主要原因。
2. 产能过剩在某些行业中，由于市场竞争激烈和技术进步等原因，出现了产能过剩的情况。
通过收购其他企业来缓解这种情况已成为一种有效途径。
3. 国际竞争加剧随着全球化进程加速和国际竞争加剧，许多中国企业开始寻求海外市场和资源，并通过收购方式实现快速拓展。
三、我国企业并购的现状1. 并购数量逐年增加自2000年以来，我国企业并购数量逐年增加。
2016年，我国企业并购交易金额达到1.5万亿元人民币，创历史新高。
2. 并购领域日趋多元化随着经济结构调整和市场化改革的深入推进，我国企业并购领域日趋多元化。
除了传统的制造业、房地产等行业外，金融、文化娱乐、科技等新兴产业也成为了并购的热点领域。
3. 国有企业仍是主要力量尽管民营企业在近年来的并购中占据了较大比例，但国有企业仍然是我国企业并购的主要力量。
这与我国经济体制和政策环境密切相关。
四、我国企业并购存在的问题1. 交易难度大由于法律法规、文化差异等原因，我国企业在海外进行收购时面临着诸多困难。
例如阻挠、反垄断等问题。
2. 风险控制不足一些中国企业在进行海外收购时没有做好充分的风险评估和控制，导致一些并购交易失败或者带来了巨大的风险。
3. 产业整合效果不明显一些企业进行并购后，由于管理、文化等原因，很难实现预期的产业整合效果，甚至出现了资源浪费、效益下滑等问题。
五、我国企业并购的未来发展趋势1. 国家政策支持近年来，我国政府加大了对企业并购的政策支持力度。
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，企业并购整合已成为企业发展的重要手段之一。
企业并购整合是指通过收购、兼并等方式将两个或多个企业合并为一个整体，以实现资源共享、优化资源配置、提高企业竞争力等目的。
本文旨在探讨企业并购整合的策略、挑战及未来发展趋势。
二、企业并购整合的策略1. 明确并购目标：企业在并购前应明确自身的战略目标，确定并购的动机和目的，如扩大市场份额、优化产业链、提升技术水平等。
2. 选择合适的并购方式：企业可根据自身实际情况选择收购、兼并或股权合作等不同的并购方式。
3. 整合资源：在完成并购后，企业需对被并购企业的资源进行整合，包括人员、资金、技术、品牌等方面，以实现资源共享和优化资源配置。
三、企业并购整合的挑战1. 文化和组织融合：在并购整合过程中，企业文化和组织的融合是一个重要问题。
不同的企业有着不同的文化和组织架构，如何将两者有效融合是企业在并购后需面临的主要挑战之一。
2. 人员安置与沟通：在并购整合过程中，人员安置和沟通也是一个重要环节。
企业需妥善安置被并购企业的员工，加强与员工的沟通，以降低员工的不安情绪。
3. 财务风险：企业在并购过程中需面临财务风险，如高昂的并购成本、资金链断裂等。
因此，企业需在并购前进行充分的财务分析和风险评估，以确保并购的顺利进行。
四、企业并购整合的未来发展趋势1. 数字化和智能化：随着数字化和智能化技术的发展，企业并购整合将更加注重数字化和智能化技术的应用，以提高整合效率和效果。
2. 跨界融合：未来企业并购将更加注重跨界融合，不同行业的企业将通过并购实现资源共享和优势互补。
3. 绿色发展：随着环保意识的提高，企业在并购整合过程中将更加注重绿色发展，积极推动可持续发展。
4. 全球化趋势：随着全球化的加速，跨国并购将成为未来企业发展的重要趋势。
企业将通过跨国并购实现全球化布局，提高国际竞争力。
五、结论企业并购整合是企业发展的重要手段之一，它可以帮助企业实现资源共享、优化资源配置、提高竞争力等目的。
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我国产业整合并购研究
摘要：当前，由于企业竞争以及产业自身发展的需要，中国企业界正在形成一种通过产业整合并购来推动企业持续增长的新
的扩张模式。
本文主要探讨了产业整合并购的经济理论基础和其存在的主要模式，以及企业进行产业整合并购所必须关注的关键
性因素。
关键词：产业整合；价值链；产业链
以并购为主的产业整合正在成为中国
资本市场上的一个新热点。
据国际着名金融数据公司ThomasFinancials的统计数字显示,1997年到2001年这五年间,中国企业收
购兼并的个案以每年16%的速度在增长,并
购交易额每年的增长速度达38%,并于2000
年达到了500亿美元之巨。
在2002年,出现了以产业整合为模式的战略性并购活动,无
论是一汽和天汽的合并,还是中国民航管理
部门推出的以国内三大航空公司为核心,吸
收合并其余多家地方性航空公司,组建东航、
国航、南航三大航空集团的整合计划,都充分体现了这一点。
可以说,中国企业正进入一个产业整合的年代。
那么,推动这一切的根本原因又是什么呢?
一、产业整合的经济理论基础
20世纪30年代,美国着名经济学家科斯在其经典论着《企业的性质》中提出了“交易成本”理论。
他认为市场当事人每完成一笔交易,都要承担相应的交易费用,正是因为交易费用恒不为零的特性,作为市场替代物的企业由此产生并发展起来。
同理,由企业配置生产要素也对应有行政成本、管理成本等形式的交易费用,所以产业中的许多企业倾向于整合集中发展。
“当管理上的协调比市场机构的协调能带来更大的生产力、较低的生产成本和较高的利润时,多单位合并而成的企业就会取代传统的小公司”(钱德勒)。
也就是说,由于交易成本的降低;或按照协同效应理论来说,由于存在规模效应、市场整合效应等协同作用,企业的本性趋向于不断膨胀,而以并购为主的产业整合就是企业增长和扩张的模式之一。
从产业结构变化的角度来看,哈佛商学院着名教授迈克尔.简森(MichaelJensen)
认为,一个行业产生伊始,由于技术创新等
带来的高额回报率会吸引大量的资金和企
业进入,推动行业迅速发展并走向成熟,最
终行业内会形成过剩的生产能力。
解决行业过剩生产能力需要有一个企业退出机制,而由于退出壁垒的存在,企业不会自行退出,
更多的退出是通过兼并收购来实现,其中包括立足于行业内的企业进行的整合性并购
和行业外企业的进入性并购。
二、产业整合并购模式
通过产业整合来实现企业不断增长的
发展模式在国外由来已久。
早在19世纪80年代,洛克菲勒就通过兼并40多家石油公司,创建了控制石油勘探、生产、分销和市场的寡头企业一StandardOilTrust公司。
我国资本市场上着名的“新疆德隆”,也是完全通过产业整合而发展起来的。
特别是在中国加入WTO以来,中国企业界在产业整合方面出现了很多新的动向和趋势,逐渐形成了以德隆、华立、复星等为代表的通过对整个行
业的整合来推动企业不断增长的新的发展模式。
目前,我国绝大多数行业由于自身的特点和发展的需要,都已经开始进行一些大规模的行业性质的整合重组。
其中,最具代表性的行业有银行、汽车、民航、啤酒以及生物医药等等。
根据这些产业整合的模式和驱动因素的不同,我们认为目前我国的产业整合基本上可以分为三类:
1.行业横向整合
行业横向整合主要是指对同行业内的企业进行收购和兼并,这种整合模式主要有以下两种目的:其一,提升企业规模竞争优势。
规模优势一直都是企业竞争的主要手段之一。
在加入WTO之后,我国企业面临着来自跨国公司的激烈竞争,企业急需扩大自己的规模,提升竞争优势。
因此,对行业内现有企业进行整合并购,就成为一些有实力的企业迅速做大的首选方式,最典型的如一汽与天汽的合并。
其二,扩大市场占有份额,避免行业内的散乱竞争。
我国各行业的一个共同特点就是企业众多、规模较小,并且由于存
在退出壁垒的限制,企业不愿自行退出,一些企业为了生存就会进行恶性竞争,最终损害了整个行业的利益。
为避免这样的后果,一些有实力的企业就会通过收购兼并来整合整个行业,扩大市场占有份额,如啤酒行业的青岛啤酒、燕京啤酒就是这样做的。
2.产业纵向整合
产业纵向整合是指基于价值链或产业链进行的并购整合,其主要目的是为了确定企业价值链各环节创造价值的大小及其重要性,识别出整个价值链中的关键环节。
企业如果控制了价值链的关键环节,就可以在整个价值链中占据主导地位。
正如和君创业董事长王明富所说:“…我们有一个感觉,就是平庸的企业家跟高手企业家的分水岭在于识别价值链上…”。
为了实现对整个产业链的控制,企业之间的竞争不仅仅是产品生产的竞争,还有原材料来源的竞争、经销商的竞争以及其他各方面的竞争。
所以说,谁注重了产业链供需整体竞争力的培育,谁才能取得竞争优势。