均衡生产
生产的均衡名词解释
生产的均衡名词解释众所周知，生产是现代社会经济活动的核心。
通过加工和转化资源，创造出满足人类需求的产品和服务。
生产的过程涉及到多个环节和因素，其中一个关键概念就是“生产的均衡”。
本文将解释什么是生产的均衡，探讨它的意义和实现途径。
首先，让我们来解析“生产的均衡”的字面意义。
生产的均衡指的是生产活动中各个环节之间的平衡状态。
这种平衡是指生产要素（如劳动力、资本、土地等）的合理配置和协调，使得生产过程能够高效运转，产出能够最大化。
生产的均衡是一个动态概念，它指的是整个生产过程在长期中达到的一种相对稳定状态，使得资源得到充分利用、企业利润最大化、社会效益最优化。
生产的均衡有多个方面的含义。
首先，它是指生产的规模和产量的均衡。
这意味着在一定资源和市场需求的约束下，生产者要根据市场变化和需求弹性灵活调节产量水平。
这种均衡状态下，市场上不会出现供应过剩或供应不足的情况，产品能够满足消费者需求并实现市场平衡。
其次，生产的均衡还涉及到生产要素的合理配置。
这包括劳动力、资本和土地的合理组合与分工。
例如，高度机械化的生产需要大量的资本投入，而某些劳动密集型产业则需要更多的劳动力。
生产要素的均衡配置可以保证资源的有效利用，提高生产效率，降低成本。
这对于企业发展和社会经济的健康可持续发展至关重要。
此外，生产的均衡还体现在市场结构和竞争环境的均衡上。
在竞争激烈的市场中，企业需要不断提高自己的竞争力，适应市场变化，保持生产的均衡状态。
竞争能够促使企业不断创新，提高产品质量和服务水平，推动产业结构的升级与优化。
只有通过合理的竞争机制，市场才能处于稳定的均衡状态。
那么，如何实现生产的均衡呢？这是一个复杂且具有挑战性的问题。
首先，需要建立健全的市场机制和市场监管体系。
这包括完善的市场准入制度、公正的竞争环境、便捷的信息交流和透明的市场规则。
同时，政府还需要制定并实施相关的法律法规，加强监管力度，防止市场垄断和不正当竞争现象的发生。
精益生产(4--均衡化生产)
53% 67% 77% 83%
88% 92% 95% 98% 100%
尤其是在压缩在制品的情况下组织均衡生产难度更大、更 艰巨。
精益生产(Lean Production)
二、总量均衡
总量均衡是指将一个单位期间内的总订单量平均化，即
将连续两个单位期间的总生产量的波动控制到最小程度。 实施总量均衡之后，需求仍有可能发生波动：短期波动 靠加班就可以解决，而长期波动需要重新进行总量均衡配 置生产要素。 生产总量均衡可以防止两种浪费：工厂在不同时间不均 衡造成的浪费；不同工序之间不均衡产生的浪费。
Y
Z X Y Z
3
2 5 3 2
62
41
31
62
41
31
每个循环周期内各品种出现的比率是均等的，产品瞬时生产 数量波动控制到最小程度。
精益生产(Lean Production)
实现均衡化要注意以下的问题
不同的产品其作业多少会有不同的地方，所以事前的训练 是很重要的。 与前工序相对，小批量生产中的频繁物品取用是必要的， 但是由此增加了生产品种的切换次数，企业必须努力采用快 速转换技术补偿。 不同的零部件生产除了作业不同外，还可能使用的设备、 夹具、模具或工具也会有不同的地方，因此需要考虑设计通 用的工装、夹具来整合不同的产品，应用FMS和GT的生产 机器配置技术。 因市场的不稳定性，因此要提高预测数据的频率和精度， 其次要强化与供应商的关系。
精益生产(Lean Production)
ABC分类法
（1）进行ABC分析：A为50%以上的生产量，B为20%～ 50%的生产量，C为未满20%的生产量。 （2）决定生产批量。
（3）制作均衡化计划周期表。
（4）安排每天产品投入顺序计划：按照论排图或生产比 倒数法进行生产顺序安排。
实施均衡生产的几个步骤
实施均衡生产的几个步骤1. 理解均衡生产的概念均衡生产是一种管理方法，旨在实现生产过程中各个环节之间的协调和平衡。
其目标是在提高生产效率的同时，充分考虑资源利用的效益和限制，确保所有环节的顺畅运作，从而实现生产过程的高效运转。
了解并理解均衡生产的概念是初步实施均衡生产的第一步。
2. 明确目标和指标在实施均衡生产之前，需要明确我们希望实现的目标和指标。
这些目标和指标应该与组织的整体战略和业务需求相一致。
确定目标和指标将有助于规划和衡量均衡生产的进展和成果。
以下是一些例子：•提高生产效率•减少生产中的浪费•提高产品质量•提高交付时间3. 分析生产过程在分析生产过程时，应该将整个生产过程细分为各个环节或步骤。
通过对每个环节的分析，可以找出其中的瓶颈和问题，并提出改进措施。
这将有助于优化生产流程，更好地实现均衡生产。
以下是一些分析生产过程的方法：•流程图：绘制生产流程图，包括各个环节的输入、输出和流程。
•数据收集：收集相关数据，如生产周期、设备使用率、生产缺陷率等，以帮助分析现有生产过程的效率和问题。
•独立观察：观察每个环节的工作方式和效率，并记录可能存在的问题和改进建议。
4. 制定改进计划通过对生产过程的分析，我们可以确定改进生产过程的具体措施。
这些措施应该旨在解决生产过程中的问题，并推动生产环节之间的协调和平衡。
制定改进计划时，应该考虑以下几个方面：•瓶颈环节：重点解决影响整个生产过程效率的瓶颈环节。
•优化流程：考虑如何优化生产流程，以提高生产效率和质量。
•资源利用：确保资源的合理利用，避免浪费和闲置。
•监控和衡量：制定监控和衡量指标，以评估改进计划的效果并及时调整。
5. 实施改进计划实施改进计划需要全面参与和配合各个环节的相关人员。
具体实施过程中，应该：•定期召开会议，向相关人员介绍改进计划的内容和目标。
•分配责任，确保每个环节的相关人员了解自己的任务和角色。
•监督和支持，确保改进计划的顺利进行，并及时提供帮助和支持。
均衡生产(精益生产)
例题：某工厂某月有三种产品X、Y、Z需要生产，X产品的需求量为1000件，Y产品的需求量为600件，Z产品的需求 量为400件。 假若每月工作20天，则传统生产计划安排为10个工作日先将X产品生产完毕，再用6天生产Y产品，最后用4天生产Z产 品。 这是一种常见的型态，也称为分段生产。虽然这种传统的大批量生产的方法可以节省作业转换的时间。但是与市场需 求会出现很大的差异。在一个时间段内，会使一部分产品供大于求，造成积压；另一部分产品生产不出来，供不应求 ，发生缺货。无论哪种情况都会造成损失和浪费。
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3、均衡生产的两大均衡
均衡的生产排程
某月生产计划
单位：个
品种 总量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
X 1000
1000
Y 600
600
Z 400
400
• 从上表可以看出： X产品通常会导致较长时间的库存； 而Z产品却大半个月无货可供！！不能适应市场需求。
因为每天的生产指标是由顺序计划和看板来实行的，所以使得每日适应成为可能；
最终的装配线上的投入顺序计划则是进行看板管理的出发点，这个投入顺序计划是以品
种均衡为目标，根据它可以均衡地从零部件供应商和零部件生产线领取各种零部件。
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谢谢大家！
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均衡生产
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目录
一 • 均衡生产的定义 二 • 均衡生产的目的和意义 三 • 均衡生产中的两大均衡 四 • 均衡生产的实施条件 五 • 均衡生产的实施方法
精益生产之均衡化生产
精益生产之均衡化生产概述精益生产是一种以流程优化为核心的生产管理理念，旨在通过消除浪费，提高生产效率和质量，进一步提升企业的竞争力。
而均衡化生产则是精益生产的一个重要概念，它强调在生产过程中各个环节的平衡，以实现生产线的流程平稳和资源的有效利用。
均衡化生产的原则均衡化生产的核心原则是通过合理分配资源和优化生产流程来实现生产环节之间的平衡。
这里的资源包括人力、设备、原材料等，而生产流程则包括各个环节之间的工序、物料流动路径等。
为了实现均衡化生产，需要遵循以下原则：1. 根据客户需求进行生产计划均衡化生产的首要原则是以客户需求为导向。
只有充分了解客户需求，才能合理安排生产计划。
生产计划的制定应该考虑到不同产品的需求量、交货期限以及企业的生产能力，从而实现生产过程的平衡。
2. 平衡生产线的各个环节生产线上的各个环节应该在时间和能力上保持平衡。
通过合理地安排工序和物料流动路径，避免出现瓶颈环节或者空闲环节。
这样可以最大限度地提高生产线的效率。
3. 避免资源的浪费均衡化生产追求资源的最大化利用。
因此，需要避免资源的浪费，包括人力浪费、设备能力的浪费以及原材料的浪费。
通过优化生产流程，避免不必要的等待和运输时间，可以降低资源的浪费。
4. 强调持续改进均衡化生产是一个持续改进的过程。
通过不断地优化生产流程，改善生产环节之间的平衡，可以进一步提高生产效率和质量。
因此，企业应该建立持续改进的机制，不断寻找优化的空间，并进行相应的改进措施。
实施均衡化生产的关键步骤实施均衡化生产需要经过以下关键步骤：1. 分析生产过程首先需要对企业的生产流程进行分析，理清各个环节之间的关系和依赖。
通过绘制流程图或者价值流图，可以清楚地看到整个生产过程中的瓶颈环节和资源浪费的问题。
2. 识别问题和机会点在分析生产过程的基础上，需要识别问题和机会点。
问题包括生产线上的瓶颈、资源浪费以及质量问题等，而机会点则是指可以进一步优化的环节或者改进的措施。
精益工具之——均衡生产
精益工具之——均衡生产我们知道，要实现“准时化生产”，其前提是要实现“均衡化生产”。
而要实现“均衡化生产”，就必须先弄清楚几个概念，即Muda,Muri,Mura三者的定义和关系。
Muda浪费指未增值的活动和不创造价值的行为，它里面包含了七大浪费。
具体来讲就是制造过剩、库存、搬运、过度加工、动作、等待和不良的浪费。
Muri负荷过重这个是指员工或者设备的负荷过重。
在很多时候，Muri和Muda正好相反，Muri是人员或者机器的负荷过重，而Muda是人员或者机器存在闲置，造成等待浪费。
Mura不均衡这是上面两者的结合，可以视为Muda和Muri的波动引起，比如车间忙闲不均，一会人员忙碌、设备紧张，一会人员等待、设备闲置，这些波动会带来巨大的浪费。
原因可能是计划的不准确不及时，也可能是人员技能的不熟练或者缺人，还可能是设备故障和品质异常引起。
所以，消除不均衡，才是减少浪费和避免负荷过重的前提。
如何实现“均衡化”？均衡化的实现，我认为应该包含三个层面：产线的节拍均衡这个提法一般不会放在这里，但我认为这个很重要，即产线生产能力是否平衡，这会关系到现场人、机、料流动是否顺畅，是否会产生大量在制品，是否会带来各种浪费。
比如A、B、C三道工序，A和C的速度都很接近，但B比它们都慢，是瓶颈工序，它会影响整个产线的效率和进度。
所以，我认为，在考虑产品数量和种类的均衡化之前，要先把产线平衡做好。
生产量的均衡在做完产线平衡后，我们再来考虑产品本身的均衡化，首先就得让生产总量均衡。
这个起到关键作用的是计划，计划能否准确、全面，会直接影响生产的状态。
比如我们经常见到的情况，一年中总有生产的淡旺季，大多企业选择任由市场折腾，自己被动接受，但其实好的计划可以大幅度减少负面影响；还比如一个月里面生产忙闲不均，导致现场安排困难，员工抱怨连天，这也可以通过计划去调整，实现每日均衡生产。
品种的均衡在做完量的均衡后，就得更进一步考虑产品种类的均衡，即不同客户所需要的产品都能及时交付。
均衡化生产PPT课件
该企业采用均衡化生产方式，将产品线划分为若干个系列，每个系列按照市场需求进行 排产。同时，企业加强了生产计划的管理，根据市场趋势和客户需求调整生产计划，确 保生产和销售的平衡。通过这些措施，企业减少了库存积压，提高了生产效率，降低了
库存成本。
某零售企业的库存管理与均衡化生产
总结词
某零售企业通过实施均衡化生产，优化 了库存管理，提高了库存周转率，提升 了客户满意度。
强化生产现场管理和调度
现场管理标准化
制定现场管理标准，如5S管理、 定置管理、目视化管理等，提高
现场管理水平。
调度指挥科学化
建立科学的调度指挥体系，确保 生产计划的顺利实施。
现场问题及时处理
建立问题反馈和处理机制，及时 发现并解决生产现场出现的问题。
04 均衡化生产的优势与挑战
提高生产效率和资源利用率
06 均衡化生产的未来发展与 展望
智能制造与均衡化生产
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智能制造
通过引入先进的信息技术，实现生产过程的自动 化、智能化，提高生产效率和产品质量。
实时监控与预测
通过物联网技术，实时监控生产设备状态，预测 设备故障，提前采取措施，减少生产中断。
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定制化生产
利用大数据和人工智能技术，分析消费者需求， 实现定制化生产，满足市场多样化需求。
均衡化生产起源于日本丰田汽车公司的准时制生产方式（Just-In-Time，JIT），该方式旨在通过减少库存、优化 资源配置和提高生产效率来降低成本和提高产品质量。
均衡化生产的推广与发展
随着全球市场竞争的加剧和制造业的不断升级，均衡化生产逐渐成为主流的生产方式，被广泛应用于汽车、电子、 机械、化工等制造业领域。同时，随着信息技术和智能制造的发展，均衡化生产也在不断升级和完善，逐渐向数 字化、智能化方向发展。
均衡生产——迅速应对需求的变化
支撑均衡生产的挠性机械
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看板方式同MRP的比较
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均衡生产——迅速应对需求的变 化
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均衡生产概念：是把产品流量的 波动尽可能控制到最小程度
• 日产生产方式的最终目的：在于通过降低 成本提高效益，降低成本可以通过消除浪 费来实现（作为使生产适应需求变化的手 段，实施被成为生产均衡化的做法）
– 一、消除不必要的库存是它的重点，而准时生 产是可以达到这一目的的路径。 – 二、从销售方面看，如果只能按照销售数量供 应销售的产品，准时生产就能够实现。
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总生产量的波动控制到最小程 度，简单说，是指每个时间段 （一般一天）都成产相同的数量。
• 总量均衡的必要性
– 一、不同时期之间的浪费（波峰波谷日的浪费） – 二、不同工序之间的浪费（波峰波谷的领取量）
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需求变化与生产能力计划
• 一、确定每天平均生产量的月度计划的生产工序，必须让作业与这个计划相吻合。 – 1.发挥设备的应有的能力 – 2.提高多能工的能力 – 3.增加临时人员 二、对于较短时间的需求增加，利用提前上班或加班应对。 三、利用各种改善活动挖掘余力，加以应对。 四、需求减少时如何灵活使用剩余劳动力？ – 1.把作业人员调配到其他需求增加的生产线 – 2.减少额定时间外的工作 – 3.获得有偿休假（特别是季节性谈季） – 4.QC小组聚会 – 5.进行技能训练（练习换模作业等） – 6。保养、维修设备 – 7.制造改善用的工具 – 8.外委零件内制
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均衡生产的两个阶段
• 一、适应年度中每个月的需求变化（月别 适应） • 二、适应每个月中每天的需求变化（日别 适应）
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均衡生产的要点
• 一、零部件使用的均衡化是各目标中最重要的 目标 • 二、产品工时的均衡化是防止切换停车 • 三、产品生产的均衡化或产品销售构成比率的 均衡生产可尽量消除最终产品在销售市场上的 库存。 • 四、零部件工时的均衡化 • 关键点：为了实现上述四个目标的决定事项， 关键就是如何决定最终装配线上各种最终产品 的投入顺序，这就是被称为“混流生产线产品 投入顺序计划（调度计划）方面的问题。
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孙军委
第一部分 均衡生产
均衡生产的定义
• 均衡生产，是指在完成计划的前提下，产品的数量和 资源需求量，在相等的时间内基本相等或稳定递增。 • 均衡不仅是产品数量，而且包括人力工时、设备负荷 等一切生产资源的全部均衡。
均衡生产的优点分析
均衡生产策略的优点是尽量降低能力需求的波动。 实现均衡生产是生产管理的一项基本要求，生产不均 衡，如月初松月末紧或者时松时紧，它的后果是：松时人 员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松弛；紧时加班加 点突击生产，容易粗制滥造忽视质量，且工人疲劳，易出 安全事故，设备长时间连续工作得不到正常保养，引起过 度磨损，易出设备故障。事故多、停产多，任务难以完成， 就要求加班突出。突击加班多，生产不正常，事故就增多， 往往形成恶性循环。只有实现均衡生产，建立起正常的生 产秩序，生产能力才能得到充分利用，才能保证有稳定的 产品质量。 • 使生产过程的各环节具有大体相等的生产率是实现均 衡生产（节奏生产）的物质基础。除此之外，加强生产技 术准备部门、辅助生产部门、供应服务部门的工作，特别 是优化生产计划和强化对生产过程的监控，则是实现均衡 生产的重要保证。 • •
2、流入流出管理
• • • • • • • • 1、用人单位必须提前一天（15：00前）与人力调度组联络用人情况，人力调度组将统 筹安排。 2、每日8：00及12：10时（以4H为单位），各职场将无工作可做之作业员带至人力调 度组，交由人力调度组负责统筹运用，人力调度组将以直接职场优先为原则，视各职 场是否需要增加人力支援，而分配给该职场。 3、若直接职场都无需求或已满足需求尚且有多余人员，才派往间接单位（含生管，技 术等），视其需要而支援。若直接、间接单位都不需要或已满足需求后仍有多余人员， 则由原来单位自行安排调班。 4、人力调度组在分配流出人员时，将开出《流入流出管理表》（1式3联，第1联人力 调度组留存；第2联由流出人员交用人单位留存；第3联经用人单位签名后，由流出人 员下班后交回本单位主管留存）。 5、人员于本职场从事他区职场的工作时，例如因前区纳入部品不良而需选别时，以流 入前区认定，并请前区责任担当者盖章承认。若后区造成的不良，返送到自区来返修， 也比照办理。 6、由于来料不良，要由职场进行追加工、选别的情况，职场所费时间报流出处理，但 是，必须由品保确认来料不良所占比例，并签名；再经生管课责任担当者确认所费时 间属实后，并签名承认方可生效。 7、无正常理由不得随便将就业时间切流出，如有正常理由确实需报流出者须经相关单 位部门长确认无误后，在《流入流出管理表》签名承认后，方可生效。 8、流出人员必须服从人力调度组及用人单位的分配，如不服人分配，由人力调度组交 回原单位。
原来为 零！
7.首制程计划开工日为各物料交货当日或次日。
8.最后制程的计划完工日在出货交期之前。
9.需要计算人力、设备和产线需求，各需求平衡率90%。
10.计划无法编排达成，需要审核物料交期，采购重点 跟 进。 11.采购无法满足计划，计划人员需要通知业务决策。
12.计划中，必要时须注明生产注意事项。
均衡生产层次
• 一、生产计划层 • 根据订单或者Forecast分月、周和日均衡； • 二、生产制造层 • 按照部门划分制程、生产线均衡。
均衡生产的计划
• • • • • • 计划考虑因素： 1、业务部门提供的订单或Forecast的交期信息； 2、采购回复各物料交期； 3、公司现有人力/设备/空间/生产线等资源信息。 计划分为综合计划和每日产线排产计划。 每日产线排产计划依据综合计划展开。
18.生产物料可以分批交付公司，采购根据预排综合计划拟定 采购计划和交期。 • 综合计划的制订其实分为两种： • 第一，收到订单进行预排生产计划。 • 此计划是供采购拟定采购计划的重要参考； • 第二，采购回复物料交期以后，编排的正式计划。 • 此计划用于指导生产作业。
19.出现插单情况，产能负荷已满，需调整计划。 • 如果适当加班不能满足插单生产，需要与业务沟通，延后 某些订单。
20.综合计划需要根据生产达成率及时修正。 • 综合计划需要及时了解生产达成状况，及时调整数据，确 保数据准确。 • 有些计划人员为了考评达成率，不及时修正数据，则是失 去了计划的根本用处。
第三部分 生产制造的均衡
1、各制程按照生产工单需求人力进行配备人力。 • • • • • 1）评估方法同产能分析； 2）提前一天进行人力调度管理； 3）同制程优先调度； 4）调度依据员工技能统计表，同岗位优先调度； 5）进行流入流出管理。
13.生产计划按日期可以适当前重后轻。
• 4/23~4/28与4/29的区别
14.订单量大的产品优先安排生产，而且尽可能连续生产。
1Hale Waihona Puke .新产品投产，计划可以按日期前轻后重。
• 略
16.需要考虑换线次数尽可能少。
需要换线多少次？
17.未来周/月计划中，出现资源不足情况，需要提前对策。 • 如果发现在未来某时间人力超过现有人力，需要及时通知 人力资源部进行招聘和培训； • 发现设备不足，考虑增加夜班或者购买； • 产线不够，增加夜班； • 提升效率进行改善永远是最好办法！
第二部分 综合计划
1.各生产制程统一在一张计划表中
2.生产数量依据各产品UPD为基准分配，尾数除外。
3.实际产量在原单元格更新，表格填充灰色。
4.前制程产出数量减少，后制程随之变化。
5.后制程生产数量不得大于前制程。
5.后制程生产数量不得大于前制程。
6.当日产量未达标，数量累积到次日，保持订单总数量不变。