行业内的战略群体分析矩阵
定向政策矩阵
定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵)目录[隐藏]∙ 1 定向政策矩阵简介∙ 2 定向政策矩阵的内容∙ 3 公司竞争能力∙ 4 DPM单元中不同战略∙ 5 DP矩阵与BCG矩阵∙ 6 定向政策矩阵(DPM)案例分析∙7 案例一：株洲联诚集团发展战略研究[1]∙8 参考文献[编辑]定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。
与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。
[编辑]定向政策矩阵的内容如下图所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位一—市场吸引力矩阵。
壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。
当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。
壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景：1．市场增长率。
高增长部分不—是最有盈利的，但增长是获利增加的业条件。
这些条件因行业不同而不同：部门年增长率市场增长率3—5％·最小5—7％··较小7—10％···平均10％以上····最大2．市场的质量。
一些标准被用来评价部门的质量，这包括以下问题：∙该部门是否有高额稳定盈利能力的记录?∙该产品是否能经受得住商品价格∙技术的获得是否受到限制?∙供应商的数量多还是少?∙产品是否受替代品的威胁?公司竞争能力壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。
GE模型与BCG模型
GE模型与BCG模型GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
[编辑]如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。
核心竞争力分析模型
核心竞争力分析模型核心竞争力分析模型（Core competence analysis）—分析企业有效竞争和成长的重要工具目录[隐藏]∙ 1 什么是核心竞争力分析模型？∙ 2 自内而外的企业战略（Inside-out CorporateStrategy）∙ 3 核心竞争力的识别标准∙ 4 识别核心竞争力的三个测试∙ 5 构建核心竞争力∙ 6 核心僵化？∙7 核心竞争力分析模型在企业中应用[1]∙8 核心竞争力分析模型案例分析o8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]o8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型∙9 相关条目∙10 参考文献[编辑]什么是核心竞争力分析模型？1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。
他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
[编辑]自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。
核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。
核心竞争力能够造就料想不到的产品。
swot矩阵
swot矩阵
SWOT矩阵是一种常用的战略分析工具，用于评估一个组织、项目或个人的内部优势（Strengths）、弱点（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
SWOT分析通过对这四个方面的综合考虑，帮助制定战略、制定目标和做出决策。
SWOT矩阵通常以一个四象限矩阵的形式展示，每个象限代表一个方面。
以下是SWOT矩阵的四个象限：
Strengths（优势）：
内部的积极特征，组织在这一方面具有的优势和优点。
例子：优质的产品、强大的品牌、卓越的团队等。
Weaknesses（弱点）：
内部的负面特征，组织在这一方面需要改进的地方。
例子：陈旧的技术、高昂的成本、缺乏市场份额等。
Opportunities（机会）：
外部的积极特征，组织可以利用的有利因素。
例子：新市场的出现、技术创新、竞争对手的问题等。
Threats（威胁）：
外部的负面特征，可能对组织造成挑战的因素。
例子：市场竞争加剧、法规变化、经济不稳定等。
SWOT矩阵的制作通常涉及以下步骤：
收集和整理相关信息。
识别内部优势、弱点以及外部机会和威胁。
将这些因素填入SWOT矩阵的相应象限。
利用分析结果，制定战略和目标。
SWOT矩阵为决策者提供了一个全面的视角，有助于更好地了解组织所面临的情境，并为制定未来方向提供指导。
【战略方案】大战略矩阵
（战略管理）大战略矩阵大战略矩阵大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)[编辑]大战略矩阵简介这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各分部也可按此方式被定位。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
[编辑]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。
第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。
尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。
由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
企业战略题库及答案
企业战略题库及答案一、名词解释1．企业使命企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。
2．职能层战略职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
3．企业远景描述企业未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司、要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
4．价值链美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特（M. E. Porter）认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
这个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。
5．战略群体战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。
在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同；但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所相同。
6．经验曲线指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降的规律。
7．退出障碍退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。
这些因素主要有：（1）固定资产高度专业化；（2）退出成本过高；（3）协同关系密切程度；（4）感情障碍；（5）政府和社会的限制。
8．范围经济随着企业生产经营的多样化，所生产产品的多样化，从而使企业的成本减少。
SWOT分析模型
S W O T分析模型(总20页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--SWOT分析模型SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。
其中战略内部因素（“能够做的”）：S 代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。
SWOT分析法又称态势分析法。
早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，他是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
[1] SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
[2]S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
什么是六力分析模型
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是:1.现存竞争者的影响力、活力、能力；2.供货商的影响力、活力、能力；3.客户的影响力、活力、能力；4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式；6.协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
[编辑]一、现存竞争者的影响力、活力、能力产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。
现存竞争者强度通常受到下列因素影响：(一)产业成长速度慢(二)高固定或库存成本(三)产业内存在众多竞争对手(四)转换成本高(五)多变的竞争者(六)高退出障碍(七)高度策略性风险[编辑]当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。
形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。
供货商所具有的特性，如下所示：(一)由少数供货商主宰市场(二)对供货商而言，客户并不是主要的客户(三)对客户而言，并无适当的替代品(四)供货商的产品对客户而言，转换成本高(五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位(六)供货商易向前整合[编辑]客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。
客户若有下列特性，则具较强的议价能力：(一)购买者众，采购量大(二)采购标准化的产品(三)转换成本极少(四)客户信息充足(五)客户易向后整合[编辑]潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。
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行业内的战略群体分析矩阵目录1 什么是行业内的战略群体分析矩阵?2 选取特征变量进行群体划分3 绘制战略群体分析图4 多角度选取变量分析方法5 战略群体分析的用途6 战略群体分析案例分析6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议[1]6.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2]7 参考文献什么是行业内的战略群体分析矩阵?迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。
选取特征变量进行群体划分波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分:●产品（或服务）的差异化程度；●各地区交叉的程度；●细分市场的数目；●所使用的分销渠道●品牌的数量；●营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）；●纵向一体化的程度；●产品的服务质量；●技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；●研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；●成本定位（为降低成本所做的投资大小等）；●能力的利用率；●价格水平；●装备水平；●所有者结构；●与政府、金融界等外部利益相关者的关系；●组织的规模。
绘制战略群体分析图为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。
把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。
最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。
这样就得到了一张战略群体分析图。
例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析图多角度选取变量分析方法在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法：（1）选取的两个变量，不能具有强相关性；（2）变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异；（3）可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。
战略群体分析的用途战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。
一般而言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。
因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。
驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能和机会。
但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。
转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。
这些因素包括进入障碍和退出障碍。
专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。
如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润。
战略群体分析案例分析案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议[1]一、华能公司发展核电的背景(一)国家的政策导向纵观世界电力工业发展及电力能源结构构成，核电是经济比较发达国家电力供应的主力能源，核电、水电、火电已构成当今世界电力供应三大支柱。
目前，核电提供了全世界16％～17％的电力，而我国核电提供的电力仅占L7％的比例，远远低于西方发达国家的水平。
2004年国务院作出了加快核电建设的决定，党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确提出“积极发展核电”。
根据我国对电力的需求，2006年3月22日国务院审议并原则通过国家发改委制定的《核电中长期发展规划(2005-2020年)》：到2020年，中国核电装机将占电力总装机容量(约10亿千瓦)的4％，达4000万千瓦。
即：从2006年起，中国每年将至少批准建设两个百万千瓦级核电机组，最终再建成20座核电站。
规划的出台，为我国核电的发展描绘了光辉的前景，对实现规划目标提出了明确的措施和路线。
对中国庞大的核电市场，国际、国内各大电力相关集团都积极相应，都想分享这一利润丰厚的大蛋糕。
(二)延续多年的核垄断已经打破我国的核行业起源于军事用途，形成了完整的核军工体系。
首次提出原子能发电的构想是1958年，由于种种原因未能真正起步。
在周总理的倡导下，1970年立项要在上海建设核电，当年被命名为“728工程”的秦山核电站，1985年浇灌第一罐混凝土，历时81个月，于1991年12月15日建成并网发电，实现了祖国大陆核电“零的突破”。
当年的大亚湾核电最初由电力部建设，后划归核行业。
可见中国核电到底是归属核行业还是电力行业一直争论不休。
从国际上法、德、英、美国等绝大多数国家，不管是火电、水电和核电，其最终属性都是电，都由不同的电力公司经营。
而中国的核电只许中核集团、广核集团作为投资主体，不许其它电力公司经营；核电在我国总发电量的比例只有1．6％，2006年之前的我国的电力规划中一直没有核电部分，这是多年来我国核电发展不起来的重要原因。
在核电项目的经营管理体制上实行多元化一直是国内电力行业的呼声。
今后要开放核电，国内有条件和能力的电力公司都可以经营，这样火、水和核电可以相互调节，以保证核电带基本负荷发电，充分发挥核电的优越性；中核集团系统在经营核电的同时，也可以投资、建造、经营水电和火电。
以实行与国际接轨的综合性电力公司。
中国期望核电进入快速发展的轨道，完成既定的发展目标就必须实行投资多元化。
2005年11月，国家能源领导小组会议正式批准中电投集团可以作为投资主体，控股建设核电项目。
2006年12月，中电投控股的山东海阳核电项目获得批准，作为引进第三代核电技术的自主化依托项目。
至此，中国核电双寡头垄断的坚冰被打破。
(三)电源结构调整的需要巨大的能源需求和环境恶化的双重压力让全世界在一夜之间抓住了核电这棵“救命稻草””。
华能集团也不例外，目前华能集团的火电机组占了总装机容量的94％，发电结构上基本是燃煤机组，对煤的依赖程度比较高。
火电厂煤的压力很大，除饱受煤炭涨价之苦外，还受到运力限制，此外，火电厂还面临着环境压力的问题。
华能正在逐步调整发电结构，而从发电技术上来看，核电是一种可替代的选择。
事实上，五大发电集团眼下都面临着调整电源结构的压力和要求。
2004年以来几大发电集团都开始着手调整能源结构，在发展水电、风力电厂上都做了一定的努力，最有前景的发展方向是核电。
(四)华能集团核电的发展历程和现状作为一个电力能源领域的领跑集团，有责任担负起落实国家方针政策、改善能源结构、发展清洁能源、掌握先进能源技术的责任。
2004年3月，中国华能集团公司、中国核工业建设集团公司和清华大学签订了意向书，同意共同建造高温气冷堆核电示范工程，成立了高温气冷堆核电示范工程筹备组，华能核电发展工作正式启动。
同年投资5％参股山东海阳核电的建设。
2005年11月，华能集团公司组建了华能核电开发有限公司，负责华能核电项目的开发和建设。
两年多来，通过三方的合作．华能核电开发有限公司初步选定了山东荣成厂址，并通过国家评审，且高温气冷堆核电示范项目被列入国家中长期重大科技专项。
2006年12月，华能集团、中核建设集团、清华大学正式签署华能山东石岛湾核电有限公司出资协议，其中华能股比为47．5％，中核建32．5％、清华大学％，2007年1月公司完成注册。
截至2006年年底，高温气冷堆核电项目初步可行性研究报告尚未经过国家审批，百万千瓦级大核电工作初步可行性研究刚刚开始。
历时近三年，核电工作进展缓慢。
二、战略群体的分析1.核电行业群体的划分核电行业根据现阶段的形式，可大致划分为两个群体：行业的现有竞争者、积极进入者。
(一)现有竞争者包括：中国核工业集团、中广核集团、中电投集团。
三家集团现有的和在建的核电份额分别为：中核总830万千瓦，中广核630万千瓦，中电投290万千瓦。
中核总核电份额最高，由原来的核工业部转变而来，掌握中国核领域各类资源，包括铀矿、冶炼、燃料、设计、运营、后处理等完整的核工业领域。
目前运营秦山一期、二期、三期、江苏田湾等核电项目。
广东核电集团成立自大亚湾核电项目，具备核电运营、建造管理的丰富经验。
公司管理模式和国际接轨，具有较强的公司管理能力，业绩优秀。
中电投集团因继承了原国家电力公司的主要核电资产而具有明显优势。
目前，辽宁红沿河核电该集团控股45％，其自主建设的山东海阳核电已获国家批准，取得了核电运营资质。
(二)积极进入者：包括华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团、部分地方政府。
国电集团动作缓慢，尚没有可供利用的资源；地方政府由于其管理能力等各方面原因，不具备进入核电的条件。
真正的核电进入者应该是华能集团、大唐集团、华电集团。
这三家集团主营业务、发展战略基本一致。
2.行业群体闻的竞争核电行业现有竞争者间核电战略基本相同，能力上中核集团、广核集团较强，中电投通过辽宁红沿河项目向广核集团学习核电管理经验，能力会尽快提高。
这三者之间的竞争主要是关键成功因素方面的竞争：厂址资源。
行业现有竞争者已经给积极进入者通过资质管理设置了较高的竞争壁垒，即必须满足《核电控股企业资质暂行办法》。
迫使积极进入者必须同现有竞争者进行合作。
受到负面影响的战略群体中的公司可能会尽力向条件更有利的群体移动：这种移动的难度取决于目标战略群体的进入壁垒“。
由于受到资质限制的负面影响，积极进入者通过出让厂址资源、请现有竞争者控股等方式，向现有竞争者靠近。
大唐集团与广核集团合作的福建宁德2×1000MW核电站，准备工作取得了实质性进展，为取得压水堆建设业主资格创造了有利条件，并具备了进一步发展的实力。
华电集团与中核集团共同出资组建福建福清核电有限公司，目前场地平整及进场道路已经开工，即将获得国家批准。
案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2]一、科龙公司的背景广东科龙电器股份有限公司(以下简称科龙公司)位于广东顺德，始创于1984年，是中国最早生产冰箱的企业之一。
公司拥有“科龙”、“容声”、“华宝”和“康拜恩”四大知名品牌，其中“科龙”“容声”是中国驰名商标;“科龙空调”和“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。
公司目前主营冰箱、空调、冷柜和小家电等四大类产品，是国内规模最大的制冷家电企业。
科龙公司于士996年发行H股在香港上市，1999年又成功发行A股在深圳上市。
2001年底通过法人股股权转让的方式，科龙公司成功引入了具有高科技和国际化背景的“格林柯尔”作为其第一大股东。