从IBM的兴衰谈CI战略的不足
从IBM的兴衰谈CI战略的不足IBM（美国商用计算机）公司是20世纪50年代最早导入CIS战略的大型跨国企业，成为导入CIS战略成功的典范。
CIS战略帮助IBM公司创造了统一鲜明而又独具个性的企业品牌形象，使企业和品牌形象的传播进入了统一化、形象化、系统化的时代，“蓝色巨人”的高大形象在社会大众中树立起来，使企业登上了全球计算机行业的霸主地位，取得了令人瞩目的市场业绩。
然而CIS战略的成功推行，并未一劳永逸地长期确保其领先的市场地位。
20世纪80年代末IBM公司出现了不良之兆，市场业绩开始全面滑坡，原先计划1990年的市场营销额为1000亿美元，结果只实现了690亿美元，与预期计划差了一大截，而在1993年双继续下滑为610亿美元。
1992年企业亏损额为80多亿美元，创下西方企业亏损最高记录，企业股票也随之大跌，从1987年的每股175美元跌至1993年的每股50美元。
在美国 1000家大企业排行榜上从第1位降到第12位，市场占有率由原有的35%降至23%，约有一半的公司不再打算购买IBM的产品，IBM公司陷入了空前的严重危机，连续几年共卖裁员10万人，总裁约翰.阿克斯引咎辞职也未能挽回企业衰败的局面。
“蓝色巨人”怎么了？是什么根本原因造成了它难以摆脱的危机？这成为人们普遍关注的话题。
全球著名的企业管理专家们对它进行诊断，众口一致地认为造成IBM危机的根本原因是过分强调企业的外在形象，而忽略了顾客的需要。
IBM危机暴露出来的第一个问题是：漠视顾客需要的价值。
IBM自1956年导入CIS战略后，虽然一直强调“顾客第一”的服务宗旨，但在实际做法上却无法摆脱“制造商老大”的心态，漠视顾客的需要。
当顾客们需求迷你电脑的时候，IBM却置之不顾，结果让竞争对手迪吉多迷你电脑抢占市场：当顾客需求RISC工作站的时候，IBM仍然是置之不顾，结果让竞争对手升阳公司工作站迅速崛起。
IBM的这种以自我为中心，漠视顾客的需要，大大挫伤了顾客对它的信赖和信心，拉大了企业与顾客的心理距离，市场调查显示顾客对IBM的满意度仅是C级水平。
IBM危机暴露出来的第二个问题是：让“IBM至上”取代了“顾客至上”。
IBM借助成功的CIS战略塑造了良好的“蓝色巨人”的形象，企业声誉遍及全球，IBM 几乎成了电脑的同义词，顾客到了非IBM电脑不买的程度，恰恰是这种极高的顾客对品牌的忠诚度要了IBM的命，把IBM娇惯坏了，养成了一种儿狂妄自大的心态，以为企业不管生产什么产品都会受到顾客的欢迎，慢慢忘记了企业生存的根本是顾客的需要这一重要前提。
在这种思想的支配下，IBM的员工往往把“教育顾客”、“纠正顾客的观念”放在第一位，把顾客的需要置之脑后，对顾客虽然很礼貌但却不客气，不能以平等待人的态度认真倾听顾客的意见，这种“顾客第一”的被颠倒势必造成产品销售的全面危机。
IBM危机暴露出来的第三个问题是：服务的目标是提升企业形象和增加销售利润，而不是满足顾客的需要。
专业顾问公司在分析IBM的问题时认为，IBM公司虽然提出了“服务、服务、再服务”的口号，但其出发点是基于塑造良好的企业形象，因而其核心仍在塑造企业形象上，不可能把主要精力放在满足顾客的需要上。
因为他们认为只要企业形象好，企业获得高额利润就有了可靠的保证，过分看重了企业形象的价值。
1991年公司在服务上的投入只占收入的的9%，与其“伟岸”的蓝色巨人的企业形象极不相称，所以难怪服务调查的评分仅是B。
IBM危机暴露出来的第四个问题是：自我中心主义缺乏与代销商共存亡的观念。
光辉伟岸的“蓝色巨人”的企业形象，使IBM的市场人员良好的自我感觉无限膨胀，目中无人，常以“制造商老大”自居，凌驾于代销商之上，把合作伙伴视为“靠IBM产品吃饭的'伙计’，因而激怒了众多的代销商，他们纷纷背离IBM而去，反而去代理IBM竞争对手的产品，使IBM 的销售网络被破坏得支离破碎。
一旦IBM有困难，也就难以有朋友出手相助。
IBM危机暴露出来的第五个问题是：没有及时反映顾客呼声的回馈机制。
哈佛大学商学院教授康特认为，IBM的失误在于“未能建立起迅速反映顾客呼声的回馈机制。
死抱着”只要我造起房子，他们就会来住“的错误思想，造成了被顾客抛弃的严重后果。
从IBM公司走过40年的辉煌历程来看，可以说IBM公司，兴在CI战略，败也CI战略，不能不引发人们对CI战略的沉重思考：它是否像人们所说的那样是市场上克敌制胜的武器，具有无限的神力？现在从IBM的失败看来修似乎不完全是那么回事，应该重新审视判断。
不可否认，在过去CIS战略确实功不可没，为不少知名品牌企业创造了成长和起死回生的神话。
20世纪60年代，CI战略风行美国，造就了像IBM、可口可乐、RCS一大批享誉世界的名牌企业。
80年代在中国，海尔、999、科龙、联想、格力、TCL、杉杉、娃哈哈等知名品牌的成长，CI战略都是贡献突出的。
但同样推行CI战略极为成功的太阳神的日落西山，巨人集团的倒塌，爱多、三株、秦池的惨败，也从另一个方面昭示了CI的缺陷。
首先，随着社会消费价值观的变化，产生于20世纪60年代旨在塑造企业形象创造品牌的时代的CI战略已不适应消费者感情消费的价值选择。
作为一种推销战略CI是以企业为中心，是一种以我为主，从内向外，而不是以客为主，从外向内的思维模式，强调的是消费者对企业的“识别”，而忽略了企业对消费者的“满足”，在当今以顾客为中心的营销观念时代，CI战略的不适应势在必然。
其交，CI战略过分强调形象的价值及威力，已使企业形象走向异化。
这种形象万能的观念势必导致企业对形象的过度追求与迷恋，以为拥有良好的企业形象就等于拥有了一切，而忽略促成企业经营成功的其他重要因素，使企业形象战略走入歧途。
以形象为中心的观念，造成企业一切经营活动都以形象为中心展开，导致企业经营目标的偏移。
容易造成重形象而轻质量。
过去一流形象二流产品的做法，在今天势必会失去顾客，而失去了顾客，企业也就失去了一切，失去了生存和发展的根本。
服务的基点应该是满足顾客需求，而CI战略的服务的基点却是塑造服务形象，重服务形式而轻服务内容，重服务的社会效应轻服务顾客的利益，不是满足顾客的需求，顾客很难从服务中得到需要的价值。
和世界上任何事物一样，CI战略作为一种企业管理手段——形象管理，也必然会遵循“效果递减律”的制约。
随着40多年时间的推移和社会时尚潮流的变更，其不适应因素的增加，不可避免的会产生效用递减的情况，就需要进行补充、完善、更新、甚至被新的战略改造或取代，这是符合事物发展的基本规律的。
这里需要着重说明的是，虽然CI战略已经不适应世界经济形势的变革，但作为企业差别化战略，它仍然是塑造企业和品牌形象的有效战略手段，对于尚处在市场经济发展初期的中国来说仍具有相当的应用价值。
中国的企业要参与世界经济竞争，在全球经济活动中占有一席之地，就必须培育品牌和创造名牌，才能与经济发达的国家的企业抗衡。
对于国内众多缺乏标准化、规范化和个性化的企业而言，借助CI战略全面规范企业，形成统一的企业经营哲学和理念，规范的企业行为和完善的视听识别系统，塑造良好的企业和品牌形象是非常必要的，这种基础的一次性的战略是企业经营中的“软件”建设和无形资产的构建，可以说是每个成功企业的必经之途。
但不能以为推行了CIS战略，就解决了一切，而应该认识到仅仅是个开始，还必须综合运用其他经营资源，才能最终使企业和品牌走向成功。
出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
巴菲特清仓IBM的背后：战略领先十年，模式落后百年
巴菲特清仓IBM的背后：战略领先十年，模式落后百年没有任何一个科技企业能保证永不犯错。
差别只是：有些犯了错的，永别了；有些犯了错的，会在沉寂之后重返舞台。
IBM有着踏错点后重返巅峰的典故，但是这一次走向U型谷底，已经五年了……究竟看错了什么？过去的一周时间里，“股神”沃伦·巴菲特连续两次在公开场合提到了IBM。
两次谈话中，他作为IBM股东传达出来的结论，都是果断离场。
在5月4日接受CNBC电视台采访时，巴菲特是这样说的：“我错了……IBM虽然是一家实力强大的公司，但他们也面临着同样强大的竞争对手。
我现在对IBM的估值方式不同于六年前刚开始买入这家公司股票的时候了……根据我的重新评估，这支股票面临着下行压力。
”巴菲特转述两年前比尔·盖茨对自己的告诫，有一句话令人印象深刻，“IBM越来越不像科技公司了，这一点令人很难过。
”字面背后的含义，远比“IBM在云计算领域的竞争对手太强大”，“沃森的盈利前景还不够明朗”等，更透出骨子里的失望。
他坦承，自己另一位好朋友，亿万富翁投资者斯坦利·德鲁肯米勒也曾经提醒过他：不要投资IBM。
图注：据说过去几年比尔盖茨不止一次告诫巴菲特对于IBM需要谨慎。
而在5月6日伯克希尔·哈撒韦公司52周年的那场股东超级“大派对”上，巴菲特被听众提问关于IBM的话题，他再一次表示“投资IBM是我错了。
”不过，巴菲特这一次提到了苹果，并指出卖出IBM 而买进苹果的股票，是因为在他看来，“苹果公司更像一家消费品公司，而不是科技企业。
我们可以用护城河理论去分析苹果公司的商业模式——IBM和苹果的客户是不同的，这是两个不同决策下的项目。
”这是老先生用将近6年的时间，投资了130多亿美元（约8100万股），换来了对科技企业的投资经验。
他同时提到了IBM在全球云计算市场的最大竞争对手亚马逊，并坦言“错过亚马逊的投资机会非常失败”。
与上一次谈话表达的观点不同，这一次，巴菲特直接点出了关键词“商业模式”。
CI战略的产生发展和现状
这幅图展示了梅塞德斯汽车logo的沿革史。1902年，梅塞德斯汽 车进行了注册，这个牌号来自公司创建者老戴姆勒的女儿的名字。 不过，那时还没有现代logo或注册商标的概念。于是，老戴姆勒的 两个儿子──保罗和阿道夫决定自行设计一枚商标。他们想起了一 个家庭故事：父亲在艰苦创业时，经常出差，也常给母亲写信，其 中一封信末尾饶有兴致地画了一颗星星。老戴姆勒对妻子说，这颗 象征“好运道”的星星总有一天会从我们公司升起来。于是，两兄 弟从信纸上的星星获得了创造logo元素的灵感：1909年，第一个图 案──三芒的“幸运之星”终于给注册为汽车的logo。随着岁月流 逝，星星图案设计让位给了圈着罗马月桂花环的新意念，接着，在 20世纪20年代，花环又给围着圆圈的三角星logo取代了，最后一锤 定音的，是现在仍旧在使用的围着圆圈的大星星。
哈佛大学创立于1636年，建立 后很长时间称为“哈佛学院” ，目的是培养基督教传教士。 校训完全按照《圣经》中的内 容制定。1692年学校颁布的校 训是一段拉丁文的话，意思是 “忠诚于基督和教会”。如果 仔细观察一下，读者会发现 logo中透露出来的奥秘：拉丁 文的忠诚(Veritas)这一词汇， 是分成Ve－ri－tas这样三段刻 画在三本书上的，其中上面两 本书正面翻开着，而底下那本 书则是向下仆着的，书脊朝上 。这当中又有什么微言大义呢 ？
90年代初，欧美90%以上的股票上市公 司大都构建了既独特又完整的CI系统。
在美国，有许多的CI策划专业机构。
保罗.兰得公司、 L&M公司、CGA公司
Saul Bass公司
从整体上看，注重VI的CI战略，注重 融合环境，创造一种良好的都市性、地 区性、和社会性文化。
二、日本的 CI 发展与现状
第二章：CI的产生、 发展与现状
关于“IBM公司兴衰”的思考
（ 基础设施 、 交通 、 讯 政策 ． 通 法规 、 风土人情 、 文化条件） 内 脑 业务 的营业额 ，１９ ； ９ ６年最后一个 季度得 到了 ２％ 的高增 ５ 部环境可分为物 质环境 ｛ 企业 资源 、 工作环境 、 生活环境 等） 长 。近年才引起 ＩＭ特别注意的计算机服务业务．１９ ， Ｂ ９ ４年的
变化在此所起的作用。
一
悔疑。 在为世界备犬 公 司提供 计算机及各种信 息技术产品业 ”
个组织校 以生存的氧围包括 ： 外部环境和内部 境 外 务方面 ，阳Ｍ公 司 １９ ９ ５年取 得 了 ５ ０亿美 元 的营业 收＾ ， ４
部环境可分为 自然环境 （ 地理 条件 ．环境资源等） 社 会环境 １９ ， ９６年营业额继续增长 了 ８ ， ％ 达到 ５ ３亿美元 。 Ｂ ８ ＩＭ个人电
文化环境 （ 企业理念 、 企业价值观 、 管理模式 、 管理水平 、 规章 收入达 ９ ７亿美 元 ，１９ ９ ５年和 １９ ９ ６年相 继增加 到 １ ７亿和 ２ 制 度等 ） 。组织系统要生存 、 发展 ， 势必要依赖环境 ， 与环境进 １０亿美元 。１９ ６ ９ ６年 １ 月 ２ １ ２日，Ｉ Ｍ公司的股票收盘价达 Ｂ 行 信息 、 质 、 物 能量交流 ， 环境的波动也必颓会影响组织的生 １ ８５美元 、 ５． 成为股 民们 不愿 错过 的投资对象。微软公司总裁 存 发展 。电子数据公司的创 始人曾经说 ： 懂行 ， 意味着你要善 比尔 一 盖茨也不得不承认 ＩＭ公司是他巨大的竞争对手。路 Ｂ 于把在 行业里的所见 、 所尝试 、 体验和感觉 到的随时能同每件 易斯 一 格斯特纳 因此被称谓“ 蓝色巨』 救世主 、 。 事及其 环境条件联系起 来 ． 只有这样 ， 体才能使企业立 ｆ不畋
美国IBM公司的兴衰
► 几乎所有业绩指标都表明，自01年到05年，
IBM业绩呈上升趋势，除在02年出现大幅度 下滑，其余各年都稳步增长，经过一系列战 略调整，在05年达到一个新高点。这说明 IBM的适时的战略调整确实发挥了其显著的 作用。尤其是05年突出的战略改变，实现了 公司净收入的飞跃增长，达到历史新高点。 ► 2006财年，惠普以微弱的优势打败IBM，成 为IT业老大。 ► 2007年第二季度IBM的营业额达到了117亿， 同比增加了22%，远远治理的影响
IBM公司的背景介绍
IBM公司现今的发展状况
►
2005年5月1日,联想收购IBM的全球PC业务,取得了一个双赢 的局面。 2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至 此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美 元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不 仅从此过程中获得了丰厚的利润，也更降低了总体成本，提 升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日 后的战略调整作了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务， 并不是一次“蛇吞象”式的“逼宫”，而是IBM这个巨人的 又一主动选择。联想作为亚洲最大的电脑生产企业，又获得 了2008北京奥运会TOP赞助商的地位——将PC业务出让给这 样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部 分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。
中国CI设计的发展
中国CI设计的发展在21世纪的今天，当我们再提起CI，似乎不合时宜，就算它在十分繁荣的时期，也没有给中国企业带来几个成功的范例，但越是在它的底谷时期，我们的眼光就应该放得更远一点。
美国未来学家约翰?奈斯比特强调，21世纪将回到龙的世纪，中国会成为一个世界强国。
随着中国市场经济的发展，企业形象必须通过现代设计树立，CI就是具有现代设计特征的代表。
CI这个名词，（Corporate Identity）对一中国设计师或企业家来说并不陌生。
它于九十年代盛行开来，现在又萎靡不振了，在中国加入WTO，中国企业争创国际品牌的情况下，CI是“大势已去”还是能助企业一臂之力？视觉中国创品牌是CI的根本任务，那么它将在中国企业中以什么样的模式出现并去完成这个任务呢？视觉中国CI八十年代传入我国，九十年代帮助一些国内企业腾飞起来，人们都觉得她很神秘，在这里，我们再来看看CI到底是什么？日本人说CI是一种方法，中国人说CI是一种战略，我说，CI首先是一种经营策略。
美国Pard Rand教授著名的CI三大支柱理论即：企业个体形象，企业印象，企业识别设计来划分CI体制。
它们分别代表MI、BI、VI。
比如说：一个国家，MI就好象国家的宪法，确定了国家的性质；BI是国家的法律，规定了公民的行为规范，而VI就是国旗、国徽。
就个人形象而言，一个人的气质，性格是个体形象；行为举止、修养是个体印象，发型装束则是个体识别。
对于经营设计，除了专业表演以外，整体形象，戏路特点是BI设计，职业道德，公众行为是BI规范，而外形包装则是VI传达。
在外型包装多变的今天，人们对明星的个体形象，个体印象要求更高了……IBM第二代老板认为作为一个企业家，给自己的定位是：要拥有卓越的经营信条；要能格守信条；同时又要有随时能改变这些信条的勇气。
这就是他的MI、BI设计。
同样，企业也需要一种经营策略：企业性质、职能是MI，企业行为规范是BI，其标志，广告等视觉传达系统为VI部分。
CI的历史和现状和今后的发展
CI的历史和现状CI这一名词最早由美国设计家莱蒙特•诺维和保罗•朗多于1930年左右提出。
第二次世界大战以后，美国的经济发展在世界上一直处于领先地位，企业重视工业设计和产品的视觉设计。
现代设计的摇篮--德国的"包豪斯设计学院"，这所起初为培养建筑设计师而创建的学校，转而以培养工业设计、商业设计、视觉传达设计等专门人才，造就了一批设计大师，对今天的设计产生了广泛而深远的影响。
特别是一大批设计大师二战后移民美国，成为美国设计跃升为世界先进行列的重要因素。
第二次世界大战之后，国际经济进入了一个新的发展时期，工商企业蓬勃发展，各行各业的经营范围逐渐扩大，企业经营朝向多角化、国际化的方向发展，原来的企业经营战略已无法适应迅猛发展的企业现状，建立一套具有统一性、完整性、组织性的识别体系，．通过传达独特的经营理念，树立企业形象已成为企业竞争的重要手段。
在CI战略发展演进的过程中，在不同时期、不同国度的专家学者基于不同的角度和观点，从不少专家学者的CI定义中可以反映出两种不同的CI观点：1、认为CI是将标识和品牌作为沟通企业理念和企业文化的工具。
如“CI是将所有宣传企业存在的媒体求得视觉传达的统一，并有效地利用注册商标，企业标准字和企业标准色彩等要素，从广告宣传品、产品、包装品和产品说明书，直至企业的建筑物、车辆、信笺和票据等都加以统一设计，由此求得企业具有统一的形象，从而使人们明确意识到某企业的存在性。
”2、CI是一种明确地认知企业理念和企业文化的活动。
“有意图地、计划地、战略地展现出企业所希望的形象。
对于本身来说，通过企业来产生最佳的经营环境，这种观念和手法就叫做CI。
”(中西元男《DECOMAS》)这即谈到CI时必然会涉及的所谓欧美视觉型与日本文化型两种CI的内涵差异所在。
一、CI在美国CI最早发源于50年代的美国；60年代，CI在欧美获得了巨大的发展；到了70年代，欧美的许多大公司、大企业已完成了CI改造，因此，美国CI模式就成为西方世界CI的典型代表。
中国CIS发展中存在的问题及对策
中国CIS发展中存在的问题及对策当今社会，企业间的竞争日趋激烈。
如何在高手如林的激烈竞争中脱颖而出，稳操胜券，赢得社会公众的认同、理解和支持，处于不败之地。
企业整体形象的竞争，即通过CI增强企业实力，已成为当代工业社会竞争超前领先、捷足先登的制高点。
国际上，70年代的市场竞争，是商品质量的竞争，80年代的市场竞争进入营销与服务的竞争，90年代的竞争则全方位的进入了更高阶段的竞争，即CIS策划创意设计的竞争。
在国内，这些年来，企业经历了价格竞争、公关大战、服务角逐、环境争夺等感性化竞争后，才开始出现高层次的理性化竞争---企业形象竞争。
但总体上看来，我国CIS理论和实践都还处于引进、启蒙、实验和探索阶段。
无论是企业还是形象设计公司对CIS理论的理解和实务的运作都还谈不上成熟的程度。
一些企业对CIS的性质、运作、功能缺乏全面的了解和掌握，在CIS导入过程中存在着认识和行为上的各种误区和问题，如下。
一．认识不足，畏缩不前一些企业的领导缺少现代企业管理的经验与理论，认为CIS乃花拳绣腿、华而不实，过去不是没有使用CIS,甚至听都没有听说过CIS，不是也取得了成功吗？所以没有必要引进CIS战略。
一些实行承包制和任期制的企业，行为短期化，得过且过。
在位者、承包者只做在任期内或承包期内要做的事，急功近利，缺乏发展的意识和长远目标，仅仅拼命追求产值或者利润。
因为CIS的效益短期内难以直观体现，不如产品让利促销来得实在，而对具有极高附加值的CIS战略投资十分吝啬。
一些企业的领导，因对CIS的性质、运用过程、投入与产出缺乏了解和把握，在CIS这一新的竞争战略面前，信心不足，丧失勇气或犹豫不定，畏缩不前。
二．灵丹妙药，包治百病不错，CIS是问题解决学。
但它不是灵丹妙药，包治百病。
一些企业对CIS的期望值过高，认为只要导入CIS战略，企业原先存在的管理水平低下、经济效益不高等问题就可迎刃而解了，事实上，CIS战略作为企业经营的一种理论和技法，具有软性投资的长期性，不可立竿见影，并且它有着自己特殊的作用范围，而不能包罗企业管理的各个方面。
美国IBM公司的兴衰及公司治理机制的影响
4．经理市场的约束。发达、完善的经理市场在促进经理人才流动的同时，也为在职经理人员造成一种压力，迫使他们努力搞好企业的管理，否则会被其他经理人员所取代，而且可能造成自身“人力资本”的贬值乃至身败名裂。IBM公司的前董事长埃克斯就是近年来继通用汽车公司和康柏计算机公司前董事长之后被解雇的美国商界主要经理人员。埃克斯最初结束飞行员生涯进入IBM公司时只是一名推销员，很快因为善于采取果断行动而被提升为管理人员，并迅速升到当时全世界最好的公司之一的高层管理职位。但他不曾料到自己竟成了历史上一直非常成功的“蓝巨人”衰败的主要责任者。埃克斯在得到300万美元的解职补偿后于1994年离开了IBM公司，并在拟合伙创办一家公司，计划失败后悄无声息地离开了商界。深知经理市场对经理人员能力评价的“无情”以及自身“人力资本”价值的宝贵，许多被列为埃克斯继任者的候选人，担心“烂摊子摘不好会引火烧身”，纷纷放弃了尝试念头。而缺乏高技术企业经营经验的格斯特纳，在最初并不是IBM公司董事会心目中的最佳人选，据煤体报道，他是毛遂自荐的。但格斯特约在接管IBM公司不到4年时间里，就使积重难返、被公认只能走“分散化”路子的巨型企业迅速地走出困境，他本人的“人力资本”也很自然地跟着公司绩效的改善而倍增。
IBM公司的兴起与衰落的原因很多。下面介绍的是企业内部治理、外部治理括资本市场、经理市场和产品市场)以及激励约束机制的影响。
1。董事会的监督与被监督角色。股份公司由于投资者人数众多且分散，要对经营者的行为给予直接的和经常性的监督，这是很难做到的，
5．激励机制的作用。在现代公司治理中，监督和激励是同一枚硬币的两面，哪面都不可缺少。在IBM公司，对高层经理人员的激励包括与现期绩效相关的激励和与未来绩效相关的激励两大部分。前者主要以高额年薪来体现，后者则反映在股票期权的使用上。比如，对于新上任的董事长兼CE0格斯特纳，IBM公司除了在聘用合同中答应补偿其调离所任闭R烟草公司董事长职务而造成的当年将得到的但现在不得不放弃的约500万美元股票期权收益损失，
案例分析：IBM的浮沉之路
IBM的沉浮之路——巨人风采在新兴的信息技术产业里，很少有企业能像IBM公司那样能够持续而稳定地增长。
IBM在整个50、60和70年代，在计算机行业独领风骚，领导潮流。
在当时，IBM这个词几乎是“电脑”的代名词。
甚至在80年代它仍然取得了辉煌的成就。
如：《财富》杂志在1982年开始公布世界500强的公司名单时，IBM连续4年排名第一。
IBM从1980年到1990年比世界上任何公司的税后收益都高，达到510亿美元。
它的市场资本积累在1987年达到1060亿美元的最高点。
业务遍及130多个国家。
IBM被世人誉为“蓝色巨人”。
IBM的沉浮之路——身陷困境IBM是如此成功，以致没有人怀疑其未来。
然而到了80年代末，蓝色巨人却陷入了经济困境之中。
1993年1月19日，IBM宣布它在1992年遭受了高达49．7亿美元之巨的损失，是美国公司历史上最大的亏损。
这已是连续第二年亏损。
1992年的亏损几乎是前一年的两倍(1992年亏损28．6亿美元)。
公司股票在1992年夏天时每股价格100美元，而到年底时已跌至11年来的最低点，为48．375美元。
在那时，IBM的竞争对手，如：英特尔、康柏、苹果公司、太阳公司、惠普公司以及微软公司等却迅速崛起。
造成IBM衰落的最主要原因是战略决策的失误。
IBM一直以大型机及其软件为主营业务。
大型机及其软件每年大约为其创造40亿美元的利润，产生70％的投资回报率。
其利润的2／3来源于大型机及其软件。
IBM在大型机及其软件上取得的巨大成绩，很容易使它认为计算机行业已经是一个成熟的、不会再有什么剧变的稳定产业了。
但事实与IBM判断的相反，计算机行业是一个几乎以每18个月出现一次技术革命的速度飞速发展着。
计算机行业还不能算是一个成熟而稳定的行业。
IBM没有料到自己投巨资首先开发的个人计算机，会彻底改变计算机行业的格局，并动摇其保持的高业绩的基础。
特别是没有预料到个人计算机成长的潜力，没有预料到这些计算机将代替大型机、微型机这些IBM传统优势之所在。
从IBM的兴衰谈CI战略的不足
从IBM的兴衰谈CI战略的不足IBM（美国商用计算机）公司是20世纪50年代最早导入CIS战略的大型跨国企业，成为导入CIS战略成功的典范。
CIS战略帮助IBM公司创造了统一鲜明而又独具个性的企业品牌形象，使企业和品牌形象的传播进入了统一化、形象化、系统化的时代，“蓝色巨人”的高大形象在社会大众中树立起来，使企业登上了全球计算机行业的霸主地位，取得了令人瞩目的市场业绩。
然而CIS战略的成功推行，并未一劳永逸地长期确保其领先的市场地位。
20世纪80年代末IBM公司出现了不良之兆，市场业绩开始全面滑坡，原先计划1990年的市场营销额为1000亿美元，结果只实现了690亿美元，与预期计划差了一大截，而在1993年双继续下滑为610亿美元。
1992年企业亏损额为80多亿美元，创下西方企业亏损最高记录，企业股票也随之大跌，从1987年的每股175美元跌至1993年的每股50美元。
在美国 1000家大企业排行榜上从第1位降到第12位，市场占有率由原有的35%降至23%，约有一半的公司不再打算购买IBM的产品，IBM公司陷入了空前的严重危机，连续几年共卖裁员10万人，总裁约翰.阿克斯引咎辞职也未能挽回企业衰败的局面。
“蓝色巨人”怎么了？是什么根本原因造成了它难以摆脱的危机？这成为人们普遍关注的话题。
全球著名的企业管理专家们对它进行诊断，众口一致地认为造成IBM危机的根本原因是过分强调企业的外在形象，而忽略了顾客的需要。
IBM危机暴露出来的第一个问题是：漠视顾客需要的价值。
IBM自1956年导入CIS战略后，虽然一直强调“顾客第一”的服务宗旨，但在实际做法上却无法摆脱“制造商老大”的心态，漠视顾客的需要。
当顾客们需求迷你电脑的时候，IBM却置之不顾，结果让竞争对手迪吉多迷你电脑抢占市场：当顾客需求RISC工作站的时候，IBM仍然是置之不顾，结果让竞争对手升阳公司工作站迅速崛起。
IBM的这种以自我为中心，漠视顾客的需要，大大挫伤了顾客对它的信赖和信心，拉大了企业与顾客的心理距离，市场调查显示顾客对IBM的满意度仅是C级水平。