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旭辉集团运营管理组织保障
用心构筑美好生活
集团运营管理组织及职责
集团运营管理部
第一部分：PMO组织体系
2020/4/27
2
PMO(项目运营管理机构)
• PMO介绍
• 项目运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部项目 运营管理非常设性机构。
• 主要由涉及项目运营管理的公司负责人、运营、营销、设计 、工程、成本 等专业负责人组成。
组织专业条线提供PMO评审支持材料； 组织和召集本专业条线评审会议； 组织本条线执行和实施PMO会议决定。
• 运营专员
协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料； 协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办； 参与PMO会议，编制会议纪要； 阶段性成果保存与内部共享。
2020/4/27
9
三级PMO主要工作职责
• 集团PMO职责
集团PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划审核和控制； • 集团范围内一级阶段性成果的审核与控制； • 项目运营、营销、设计 、工程、成本关键事项决策与协调； • 集团范围内项目知识与资源共享。
• 公司PMO职责
公司PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划（一级计划）及项目主计划（二级计划）审核和控制； • 集团范围内一及二级阶段性成果的审核与控制； • 项目与专业关键事项决策与协调； • 公司范围内项目知识与资源共享。
12
第三部分：运营条线工作职责
2020/4/27
13
集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
2020/4/27
14
集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
集团运营管理组织及职责
集团运营管理部
第一部分：PMO组织体系
2020/4/27
2
PMO(项目运营管理机构)
• PMO介绍
• 项目运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部项目 运营管理非常设性机构。
• 主要由涉及项目运营管理的公司负责人、运营、营销、设计 、工程、成本 等专业负责人组成。
组织专业条线提供PMO评审支持材料； 组织和召集本专业条线评审会议； 组织本条线执行和实施PMO会议决定。
• 运营专员
协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料； 协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办； 参与PMO会议，编制会议纪要； 阶段性成果保存与内部共享。
2020/4/27
9
三级PMO主要工作职责
• 集团PMO职责
集团PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划审核和控制； • 集团范围内一级阶段性成果的审核与控制； • 项目运营、营销、设计 、工程、成本关键事项决策与协调； • 集团范围内项目知识与资源共享。
• 公司PMO职责
公司PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划（一级计划）及项目主计划（二级计划）审核和控制； • 集团范围内一及二级阶段性成果的审核与控制； • 项目与专业关键事项决策与协调； • 公司范围内项目知识与资源共享。
12
第三部分：运营条线工作职责
2020/4/27
13
集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
2020/4/27
14
集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
旭辉集团运营管理体系幻灯片PPT
2021/5/24
18
集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
方 案 管 理 员
知流网软 识程络件 管管管管 理理理理 员员员员
系 统 维 护 员
岗位编制 • 设运营总监一名
岗位职责
• 运营管理 • 组织集团方案管理体系建立与维护； • 组织集团知识管理体系建立与维护； • 组织工程阶段性成果体系建立； •流程管理 •组织流程体系规划与建立； •组织集团流程体系优化 •IT管理 •指导 IT规那么 •组织全集团管理及业务体系信息化； • 组织信息系统实施推广；
集团运营管理部
第一局部：PMO组织体系
2021/5/24
6
PMO(工程运营管理机构)
• PMO介绍
• 工程运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部工程 运营管理非常设性机构。
• 主要由涉及工程运营管理的公司负责人、运营、营销、设计 、工程、本钱 等专业负责人组成。
2021/5/24
集团总部工程管理机构(集团PMO)、事业部城市公司工程管理机构〔简称公司 PMO〕和工程工作组(Project Work Team,简称工程组)构成三级工程管理机构 。
集团PMO: PMO负责人：总裁 PMO召集人：运营总监 PMO成员：集团营销、设计、工程、本钱负责人，运营管理部运营经理；
岗位编制
• 流程管理专员一名；
2021/5/24
23
集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
2021/5/24
24
下属公司运营组织构造〔三个以上工程〕
事业部 运营副总
运营专员
L系列旭辉集团标准化产品手册
第二部分 立面效果篇 …………..………….....................................................9
2.1 大高层效果图 ………..…………................................................... 10 2.2 小高层效果图 2.3 洋房效果图 …..…………................................................... 13
3.3 小高层设计原则 …….…………................................................... 46 3.3.1 经典美学………………................................................... 46 3.3.2 虚实对比 ………….…………................................................... 46 3.3.3 构成步骤 ………….…………................................................... 46 3.3.4 材料分析 ………….…………................................................... 46 3.3.5 顶部设计 ………….…………................................................... 46 3.3.6 中段设计 ………….…………................................................... 46 3.3.7 底部设计 ………….…………................................................... 46 3.3.8 大堂设计 ………….…………................................................... 46 3.3.9 材料规格 ………….…………...............................围 本手册涵盖通用的高层、小高层、洋房的立面，同时根据不同的产品线设计不同的立面风格，其中T系 的风格为现代时尚、现代雕塑；G系的风格为现代典雅；H系的风格为新古典、大都会；L系的风格为红 砖等内容；其中H系和L系在一定情况下立面风格可以通用。手册意图梳理核心产品价值，规范通用设 计标准，所示产品具有通用性和推广性。但同时根据各地市场、气候、结构、规范、赠送条件的微差， 各区域在使用过程中，需进行产品属地化工作，在各系立面风格不改变的同时，面积区间、结构形式、 组合形式等部分可根据城市特点进行调整。属地化工作最终成果需通过集团设计及相关部门确认。
2.1 大高层效果图 ………..…………................................................... 10 2.2 小高层效果图 2.3 洋房效果图 …..…………................................................... 13
3.3 小高层设计原则 …….…………................................................... 46 3.3.1 经典美学………………................................................... 46 3.3.2 虚实对比 ………….…………................................................... 46 3.3.3 构成步骤 ………….…………................................................... 46 3.3.4 材料分析 ………….…………................................................... 46 3.3.5 顶部设计 ………….…………................................................... 46 3.3.6 中段设计 ………….…………................................................... 46 3.3.7 底部设计 ………….…………................................................... 46 3.3.8 大堂设计 ………….…………................................................... 46 3.3.9 材料规格 ………….…………...............................围 本手册涵盖通用的高层、小高层、洋房的立面，同时根据不同的产品线设计不同的立面风格，其中T系 的风格为现代时尚、现代雕塑；G系的风格为现代典雅；H系的风格为新古典、大都会；L系的风格为红 砖等内容；其中H系和L系在一定情况下立面风格可以通用。手册意图梳理核心产品价值，规范通用设 计标准，所示产品具有通用性和推广性。但同时根据各地市场、气候、结构、规范、赠送条件的微差， 各区域在使用过程中，需进行产品属地化工作，在各系立面风格不改变的同时，面积区间、结构形式、 组合形式等部分可根据城市特点进行调整。属地化工作最终成果需通过集团设计及相关部门确认。
《旭辉集团组织管理手册》
LOGO .。
.。
集团股份有限公司组织管理手册（沟通稿)签发：日期：目录目录 (2)第一章手册说明 (5)一．手册的基本内容 (5)二．手册发布 (5)三．手册的调整和修订 (6)四．手册的管理 (6)第二章。
...。
.。
.。
集团业务关系汇报图与部门通用职能.. (7)一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (7)二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (8)三、部门通用职能 (9)第三章 .。
.。
集团总部组织架构及各委员会、部门职责 (12)一、集团总部组织架构图 (12)二、集团总部岗位设置图 (13)三、集团各委员会职能 (14)四、集团总部各部门职能 (15)1.总裁办公室职能 (15)2。
人力资源部职能 (17)3.业务拓展部职能 (19)4.营销管理部职能 (20)5.设计管理部职能 (22)6.工程管理部职能 (23)7。
成本管理部职能 (24)8。
财务管理部职能 (26)9.法务审计部职能 (28)第四章 ..。
..。
集团事业部组织架构及各部门职责 (29)一、事业部组织架构图 (29)二、事业部岗位设置图 (30)三、事业部各部门职能 (31)1．行政人事部职能 (31)2.开发配套部职能 (33)3。
营销部职能 (34)4。
设计部职能 (35)5。
工程部职能 (36)6.项目部职能 (37)7.成本部 (39)8。
财务部职能 (40)9。
客户服务部职能 (41)第四章。
.。
集团城市公司的组织架构及各部门职责 (42)一、城市公司组织架构图 (42)二、城市公司岗位设置图 (43)三、城市公司各部门职能 (44)1．行政人事部职能 (44)2。
开发配套部职能 (46)3.营销部职能 (47)4.设计部职能 (49)5.工程部职能 (50)6.成本部 (52)7。
财务部职能 (53)本手册用以说明...。
集团股份有限公司（注：以下简称“.。
.。
.。
集团”)的组织关系、部门职责等,是公司组织管理的基本文件。
旭辉成本管理体系
工程施工配合、销售配合及入伙配合
工 程
设计配合、供应商考察及招标、施工准备及 桩基等工程施工
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收
销售及入伙配合
客
设计配合
工程施工配合
销售配合
入伙事务管理
服
成 本
成本预测
一级目标成本 （成本策划）
二级目标成本 三级目标成本 四级目标成本 动态成本控制 （成本估算） （成本概算） （成本预算）
参与各类审核工作
采购主管
负责成本数据库建设 编制集团成本简报及月报 参与成本课题研究
部门助理
负责对口项目的各类专业 审核工作（招标计划、目 标成本、超权限的招标采 购及合同、结算等） 负责对口项目的日常协调 工作
协助建立采购体系 负责集中采购和战略采购 建立采购信息库
负责各类资料收集和归档 汇总部门工作计划 部门会议的组织与协调
第一部分 组织构架及岗位职责
2020/12/21
用心构筑美好生活
3
事业部/城市公司1 总经理
事业部/城市公司成本 分管领导
事业部/城市公司 成本部
2020/12/21
一、组织构架
成本管理体系组织构架图
集团 总裁
集团成本 总监
集团成本 管理部
事业部/城市公司2 总经理
事业部/城市公司成本 分管领导
事业部/城市公司 成本部
2020/1：2/代21表关键里程碑
代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会
成为本阶段其他专业开展用活心动的构输筑入美条好件生。活
：配合专业任务。
：成本专业任务。 15
成本管理体系培训手册
第一章 目标成本管理制度
旭辉集团工程管理制度大纲(精品)
2.1 样板引路 案例分析
旭辉学院
19/96
章节二. 质量管理制度
2.1 样板引路 案例分析
旭辉学院
20/96
章节二. 质量管理制度
2.2 实测实量
实测实量的目的
● 保证基础质量，如平整度、垂直度、净高、 方正性等； ● 保证批量装修集中加工的可行性，如同户型 指标、开间进深、柜体嵌入位尺寸偏差等； ● 防渗防裂，如内外墙防开裂节点、防水层厚 度、开槽宽度深度、门窗安装节点等； ● 保证观感质量，如门洞尺寸偏差、窗内侧墙 体厚度极差、底盒（面板）标高差等。
2.3 停止检查点
停止检查点的目的
● 对关键工序进行重点监控； ● 确保渗漏、外观等质量敏感点的可控； ● 对施工单位、劳务班组的首批次工序进行把关； ● 减少返工工作量，减少错误积累至不可控。
清单编制
● 为保证工程质量，在集团《工程质量停止检查点作 业指引》规定的停止检查点基础上，根据各项目特点 及管控要求，编制《停止检查点清单》；
实施范围
● 在重要工序施工（如砼结构工程的模板工程、钢筋 绑扎、保护层控制，砌筑节点、门窗安装、防水、装 饰、暗敷线管、底盒预埋等）、批量精装修、交房标 准等方面，应执行样板引路制度。
作业要求
● 样板必须经过相关部门验收，且对操作工人交底后 方可大面积施工； ●样板必须保留至该工序全部结束后方可拆除。
旭辉学院
八大标准
5/96
章节一. 集团制度及标准体系
五大制度
九大指引
九大流程
1 小区室外管线配套工程管理流程 2 集团项目交付检查评估流程 3 集团已交付项目工程改造管理流程 4 项目移交交付及维修管理流程 5 全装修管理流程 6 全装修工程管理流程 7 全装修与土建交接验收流程 8 装修与土建总分包界面划分管理流程 9 工程保修管理流程
旭辉学院
19/96
章节二. 质量管理制度
2.1 样板引路 案例分析
旭辉学院
20/96
章节二. 质量管理制度
2.2 实测实量
实测实量的目的
● 保证基础质量，如平整度、垂直度、净高、 方正性等； ● 保证批量装修集中加工的可行性，如同户型 指标、开间进深、柜体嵌入位尺寸偏差等； ● 防渗防裂，如内外墙防开裂节点、防水层厚 度、开槽宽度深度、门窗安装节点等； ● 保证观感质量，如门洞尺寸偏差、窗内侧墙 体厚度极差、底盒（面板）标高差等。
2.3 停止检查点
停止检查点的目的
● 对关键工序进行重点监控； ● 确保渗漏、外观等质量敏感点的可控； ● 对施工单位、劳务班组的首批次工序进行把关； ● 减少返工工作量，减少错误积累至不可控。
清单编制
● 为保证工程质量，在集团《工程质量停止检查点作 业指引》规定的停止检查点基础上，根据各项目特点 及管控要求，编制《停止检查点清单》；
实施范围
● 在重要工序施工（如砼结构工程的模板工程、钢筋 绑扎、保护层控制，砌筑节点、门窗安装、防水、装 饰、暗敷线管、底盒预埋等）、批量精装修、交房标 准等方面，应执行样板引路制度。
作业要求
● 样板必须经过相关部门验收，且对操作工人交底后 方可大面积施工； ●样板必须保留至该工序全部结束后方可拆除。
旭辉学院
八大标准
5/96
章节一. 集团制度及标准体系
五大制度
九大指引
九大流程
1 小区室外管线配套工程管理流程 2 集团项目交付检查评估流程 3 集团已交付项目工程改造管理流程 4 项目移交交付及维修管理流程 5 全装修管理流程 6 全装修工程管理流程 7 全装修与土建交接验收流程 8 装修与土建总分包界面划分管理流程 9 工程保修管理流程
旭辉地产集团 成本管理 招标采购 项目公司采购招标业务培训
进行单独议标。 总经理是招标管理工作第一责任人，成本负
责人是工程类招标的直接责任 人，并对设计 类、营销类招标负监督管理责任。
开发设计负责人是设计类招标的直接责任 人，营销负责人是营销类招标的直接责任 人。
部门经理及以上管理人员和招标专员，原 则上不允许推荐投标单位。
内部接待纪律 外部接待纪律
权重 ≤20% ≤35% ≤50% ≤60% ≤70%
一、技术标打分 1、技术标满分为100分，分别由各分项打分 组成； 2、必须由各技术标评委亲自打分； 3、各技术标评委打分的算术平均分为该投标 单位的技术标得分；（技术标评分表）
二、商务标得分 商务标得分Sn＝[1-（Bn-B）/B] ×100 B：各有效投标报价的算术平均值； Bn：投标报价； 凡有效投标报价低于或等于B者，其商务标得 满分100；
三、投标单位综合得分 =技术标得分*权重+商务标得分*权重
第七步 清标
1、针对各投标单位的问题罗列清标问卷； 2、清标问卷需经招标小组成员审批； 3、各清标问卷盖章后，发相应投标单位； 4、投标单位在指定清标回复时间前密封。
第八步 定标
定标会：招标小组组长主持评标工作，评标过 程中招标小组成员应全程参与，确因特殊情况 无法参加须授权胜任人员参加，报招标小组组 长批准。禁止未经授权的人 员参加评标并签 署意见。招标小组及代替打分 。（定标会议纪要）
函单位中选择一个标段至少三家单位发投标邀请函并做入围单 位审批。
第三步 招标小组成员
1、奇数原则，7人≤招标小组人数 ≤9人； 2、必须来自三个以上直接业务部门的人员
组成； 3、划分为技术组和商务组，每个组的人数
≥3人； 4、总经理为招标小组组长，成本副总为副
组长。
责人是工程类招标的直接责任 人，并对设计 类、营销类招标负监督管理责任。
开发设计负责人是设计类招标的直接责任 人，营销负责人是营销类招标的直接责任 人。
部门经理及以上管理人员和招标专员，原 则上不允许推荐投标单位。
内部接待纪律 外部接待纪律
权重 ≤20% ≤35% ≤50% ≤60% ≤70%
一、技术标打分 1、技术标满分为100分，分别由各分项打分 组成； 2、必须由各技术标评委亲自打分； 3、各技术标评委打分的算术平均分为该投标 单位的技术标得分；（技术标评分表）
二、商务标得分 商务标得分Sn＝[1-（Bn-B）/B] ×100 B：各有效投标报价的算术平均值； Bn：投标报价； 凡有效投标报价低于或等于B者，其商务标得 满分100；
三、投标单位综合得分 =技术标得分*权重+商务标得分*权重
第七步 清标
1、针对各投标单位的问题罗列清标问卷； 2、清标问卷需经招标小组成员审批； 3、各清标问卷盖章后，发相应投标单位； 4、投标单位在指定清标回复时间前密封。
第八步 定标
定标会：招标小组组长主持评标工作，评标过 程中招标小组成员应全程参与，确因特殊情况 无法参加须授权胜任人员参加，报招标小组组 长批准。禁止未经授权的人 员参加评标并签 署意见。招标小组及代替打分 。（定标会议纪要）
函单位中选择一个标段至少三家单位发投标邀请函并做入围单 位审批。
第三步 招标小组成员
1、奇数原则，7人≤招标小组人数 ≤9人； 2、必须来自三个以上直接业务部门的人员
组成； 3、划分为技术组和商务组，每个组的人数
≥3人； 4、总经理为招标小组组长，成本副总为副
组长。
旭辉地产集团 研发设计 成本管理 地库设计无效成本控制与优化
水平参差不齐、看你运气
话题1：无效成本分析与管控原则
合理标准 成本效率 成本细分 管控原则
品质 效果
投入 成本
效率 高
合
理
合理
标
准
低 红线
品质效果 成本投入的效果是针对 开发商利益而言的
话题1：无效成本分析与管控原则
合理标准
成本效率
无效成本
成本细分 设计成本
管控原则
有效成本
直接无 效成本
做错了！因设计错误而导致的 无效成本。
赖祖亮@小木虫
一、设计节奏与节点优化 二、停车效率与单方成本
管控什么？
三、强制指标控制 四、标准做法控制 五、控制技术提升 六、优势资源利用
★ 技术综合性强：做法不同成本有别，做法选择由相关条件综合确定
塔楼
塔楼
塔楼
塔楼
塔楼 塔楼 塔楼
一
塔楼 2000平米
塔楼
2塔000平楼米
塔楼
2000平米 塔楼
塔楼
二
塔楼 塔楼 塔楼
复杂多变
★ 技术综合性强：做法不同成本有别，做法选择由相关条件综合确定
塔 楼塔楼 塔 楼塔 楼 塔 楼塔 楼
塔塔 楼楼
A（合建）
二、我们地库无效成本到底有多大？
几十万
几百万
几千万
问：一个项目，地库因设计 错误、不合理、不精细而白 丢的冤枉钱一般有多少？
1、项目规模、复杂程度、设计师经验
—-决定上有亿多少元
2、审核者水平 ---能挖出多少
同一个项目
☆ 已经做得很好了、可能没有了，或者，已经请专家看过了、真的没有了 ★ 少则百万、一般数百上千万、多则数千万、甚至上亿元
地库设计及无效成本的 控制与优化
话题1：无效成本分析与管控原则
合理标准 成本效率 成本细分 管控原则
品质 效果
投入 成本
效率 高
合
理
合理
标
准
低 红线
品质效果 成本投入的效果是针对 开发商利益而言的
话题1：无效成本分析与管控原则
合理标准
成本效率
无效成本
成本细分 设计成本
管控原则
有效成本
直接无 效成本
做错了！因设计错误而导致的 无效成本。
赖祖亮@小木虫
一、设计节奏与节点优化 二、停车效率与单方成本
管控什么？
三、强制指标控制 四、标准做法控制 五、控制技术提升 六、优势资源利用
★ 技术综合性强：做法不同成本有别，做法选择由相关条件综合确定
塔楼
塔楼
塔楼
塔楼
塔楼 塔楼 塔楼
一
塔楼 2000平米
塔楼
2塔000平楼米
塔楼
2000平米 塔楼
塔楼
二
塔楼 塔楼 塔楼
复杂多变
★ 技术综合性强：做法不同成本有别，做法选择由相关条件综合确定
塔 楼塔楼 塔 楼塔 楼 塔 楼塔 楼
塔塔 楼楼
A（合建）
二、我们地库无效成本到底有多大？
几十万
几百万
几千万
问：一个项目，地库因设计 错误、不合理、不精细而白 丢的冤枉钱一般有多少？
1、项目规模、复杂程度、设计师经验
—-决定上有亿多少元
2、审核者水平 ---能挖出多少
同一个项目
☆ 已经做得很好了、可能没有了，或者，已经请专家看过了、真的没有了 ★ 少则百万、一般数百上千万、多则数千万、甚至上亿元
地库设计及无效成本的 控制与优化
旭辉地产集团 成本管理部对项目总培训 成本管理指导思想,这才是应有的高度!
① 关注要点 ② 总图阶段 ③ 方案阶段 ④ 设计阶段 ⑤ 施工图阶段
1.关注要点 （2）目标成本
①建造标准
两个误区 依据 出发点 取消 参考
不计成本追求效果 成本不合理导致品质丧失
与项目定位相匹配
关注要点 总图阶段
满足客户的需求
方案阶段
可有可无的东西
初步设计阶段
内部标杆和当地竞争对手 施工图阶段
①建造标准-成本测算的基础
内容
xxx项目
内部样板
竞争对手
售价
10000
10500
11000
层高
3.2m
3.1m
3.0m
外立面装饰
氟碳漆涂料
普通涂料
普通涂料
标准层电梯厅装饰 外窗工程 空调
墙地面石材天棚乳 胶漆
800元/平方米 断桥铝合金窗
赠送空调
墙地面抛光砖天棚 乳胶漆
500元/平方米 铝合金窗
无
2.总图阶段
（1）根据项目定位，确定产品组合及平面布置 （2）合适的配套：会所、架空层、教育设施、车位配比 （3）竖向标高与土方平衡
当地容积率的 计算规则
（4）其他
考虑小区道路 与市政道路的
衔接
土方平衡问题
3.方案阶段
（1）层高
层高每 +10cm
含钢量 钢筋成本+6
+1kg/m2
元/m2
套数 264
套数面 积
298
单价 26000
收入
成本 税前利
（亿元） （亿元0 润
（亿元）
20.5 16.9
3.6
二
0.57
199
396 28550 22.5 17.8
1.关注要点 （2）目标成本
①建造标准
两个误区 依据 出发点 取消 参考
不计成本追求效果 成本不合理导致品质丧失
与项目定位相匹配
关注要点 总图阶段
满足客户的需求
方案阶段
可有可无的东西
初步设计阶段
内部标杆和当地竞争对手 施工图阶段
①建造标准-成本测算的基础
内容
xxx项目
内部样板
竞争对手
售价
10000
10500
11000
层高
3.2m
3.1m
3.0m
外立面装饰
氟碳漆涂料
普通涂料
普通涂料
标准层电梯厅装饰 外窗工程 空调
墙地面石材天棚乳 胶漆
800元/平方米 断桥铝合金窗
赠送空调
墙地面抛光砖天棚 乳胶漆
500元/平方米 铝合金窗
无
2.总图阶段
（1）根据项目定位，确定产品组合及平面布置 （2）合适的配套：会所、架空层、教育设施、车位配比 （3）竖向标高与土方平衡
当地容积率的 计算规则
（4）其他
考虑小区道路 与市政道路的
衔接
土方平衡问题
3.方案阶段
（1）层高
层高每 +10cm
含钢量 钢筋成本+6
+1kg/m2
元/m2
套数 264
套数面 积
298
单价 26000
收入
成本 税前利
（亿元） （亿元0 润
（亿元）
20.5 16.9
3.6
二
0.57
199
396 28550 22.5 17.8
旭辉集团股份有限公司财务管理制度
旭辉集团股份有限公司财务管理制度ＳHAPE ＼＊ MERＧＥFORMAT旭辉集团财务管理部旭辉集团股份有限公司财务管理制度目录旭辉集团费用开支管理制度……………………………………………………………….1 旭辉集团成本开支管理制度.........................................................................6 旭辉集团银行帐户管理制度.........................................................................12旭辉集团票据管理制度. (15)旭辉集团发票、收据管理制度………………………………………………………．……１７旭辉集团会计档案管理制度……………………………………………………………….20旭辉集团各类财务报告的编制与分析制度……………………………………………….25 旭辉集团财务信息汇总制度………………………………………………………………．２9 旭辉集团财务部合同管理制度…………………………………………………………….3０旭辉集团印鉴管理制度…………………………………………………………………….３2 旭辉集团财务工作移交制度…………………………………………………………….3４旭辉集团销售案场收付款管理制度…………………………….………………………36 旭辉集团物业收费管理制度………………………………….…………………………３8 旭辉集团现金管理制度……………………………….…………………………………4０旭辉集团资产管理制度………………………………………………………………….43 旭辉集团往来帐款管理制度…………………………………………………………….45 旭辉集团预算管理制度...........................................................................48 旭辉集团股份有限公司参与一级市场认购新股管理办法.................................５1 关于上报新开发项目财务环境分析报告的通知 (54)旭辉集团合同付款管理作业指引………………………………………………………56 关于规范集团对外披露财务信息的通知……………………………………………６1 房地产项目EVA值计算作业指引……………………………………．…………….6３盈利预测编制流程作业指引…………………………………………………………66 现金流计划编制作业指引……………………………………………………………7２资金计划管理办法……………………………………………………………………78 资金计划管理作业指引………………………………………………………………80 旭辉集团费用开支管理制度第一条: 为加强旭辉集团各企业的财务管理,按预算控制费用开支,本着勤俭节约,提高效益和有利工作的原则，并根据国家的法律、法规及公司的具体情况，特制定本制度。
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付款审批阶段
是否工作 流审批？
N 打印付款申请单
Y
定义不同类型款 项审批流程
发起付款审批
提供发票
审核/签字 审核
款项实付
录入实付款 成本
项
分摊
付款登记阶段
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用心构筑美好生活
主管会计 审核实付款
集团领导/
成本评审小组
审批/签字 审批
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<月度资金计划管理流程>
付款业务 公司职能部门
资金计划管理部
成本评审小组
目标成本评审 目标成本测算
整
目标成本形成与分解
合约规划编制
参与
提交修订申请
用心构筑美好生活
评审
No 是否通过？ Yes
录入目标成本
审核锁定
组织编制合约规划 录入目标成本追 加/结转申请
审批
11
No 是否通过？
根据合约规划，控制合同、变更
目的：通过“合同规划与执行”体系，实现“成本的过程控制”、 “动态成本的实时跟踪” 要点：
目的：形成责任成本、考核 基线 要点 1、准确的成本测算 2、目标成本多版本优化、逼 近（土地版、启动版、基准 版（方案版）、执行调整版 ） 3、合理的合约规划 4、项目历史成本库
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目标成本形成与分解
各职能负责人
（各职能部门）
成本管理部经理
施工图设计
组织各职能部门测算目标成本
集团领导/
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用心构筑美好生活
3
成本管理综述
原理：
在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本 ；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控 项目成本的目的。
举例：
目标成本
vs
xx费项
110
目标成本为设定值 或依据项目收益反推 或依据更细的费项累加测算 或依据历史／行业数据预估
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用心构筑美好生活
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业务执行
总结阶：段 系统全景图
新项目发展
规划设计 扩初设计
测算 成本
施工图设计
核算科目 控制科目
招标采购 施工管理
待发生合约规划
成本 控制
付款计划
付款申请
成本管理阶段
测算 制定
测算成本
指导
目标成本
生成
调整
目标追加/结 转
合约规划
控制 动态修正
公司库存合同
付款申请
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用心构筑美好生活
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成本管理综述
已确认合同变更的概念： 指已签合同发生合同金额变更，包括以下三种情况： 1）经与分供方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽商。 2）经与分供方确认的施工图预算调整。 3）经与分供方确认的工程量调整、材料价格调整。 若需另签补充协议，则视为新合同，不视为合同变更。
目目目目目目
用心构筑美好生活
目目目目目目
否 目目目目目目目目
目目目目
目目目目目目目目目
14
付款申请与支付
合同付款申请与支付
各职能负责人
（各职能部门）
财务出纳、会计
（财务管理部）
付款申请阶段
目的：保证款项支付的严肃 性
付款计划 付款申请
库存采购类选择合 约规划/公司库存
要点： 付款计划—引入应付进度款、 批量录入 付款申请—根据类型绑定审 批流、公司库存类选择合约 规划 付款登记—提升财务人员体 验
历史成本数 据库
是，调整指导
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目录
➢成本管理综述 ➢核心业务单元 ➢财务管理与成本管理 ➢对目前成本管理的建议
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用心构筑美好生活
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核心业务单元
➢ 目标成本编制 ➢ 合同签订、变更与付款 ➢ 动态成本月度回顾 ➢ 项目竣工成本确认与结算
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用心构筑美好生活
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目标成本编制
➢ 每一个合同都要有相关的“合约规划”与之对应，成本的过程 控制可以细致到“合同级”；
➢ 合同、变更、结算审批环节与“合约规划”对应，超出自动预 警或控制；
➢ 每一个合同执行时对成本造成的影响，都可以反映到动态成本 的变化，从而实现对“动态成本的实时跟踪”。
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用心构筑美好生活
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根据合约规划，控制合同、变更
目目目目
目目目目
目目目目目目
以合约规划为中心 的成本控制体系
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目目目目目目目
目目目目目目
目目目目
否
------目 目 目 目 目 目 目 目
目目目目目目 目目目目目目目目 ∑（已经签订合同金额 + 已确认变更 + 预估变更+在途成本） + ∑待发生合约规划金额目
合同/非合同
多项目合同
中间科目
预估变更
修订
变更/结算
结转单
付款登记
实时动态成本跟踪 动态成本＝（已经签订合同金额 + 已确认变更 + 预估变更） + 待发生合约规划金额
产品动态成本
竣工结算
核算 成本
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核算科目
动态成本 月度回顾
审批
是否超标
否
项目竣工结算
核算成本
项目产品对比
用心构筑美好分 生析 活
已签合同预估变更的概念： 指分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认，或分供方未提出、我方预计要发生的 合同金额增加情况。包括： 1）未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商。 2）预估的预算调整。 3）预计发生的材料涨价、工程量变化等。
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成本管理综述
合约规划的概念： 将各费项目标成本分解成未来可执行的合同 随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同
目录
➢成本管理综述 ➢核心业务单元 ➢成本管理与财务管理 ➢目前成本管理的问题及建议
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目录
➢成本管理综述 ➢核心业务单元 ➢成本管理与财务管理 ➢目前成本管理的问题及建议
2020/5/14
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成本管理综述
管理目的
➢ 提高目标成本及预算的严肃性 ➢ 加强项目成本过程可控、透明 ➢ 明确成本管理责任 ➢ 达到控制成本的目的 ➢ 构建在行业内领先的成本控制体系
集团审核/审批岗
执行中的合
待签的合同/
同/非合同
非合同
通过编 “制 付款计划-月度资预测金计划-付款申请-实付款”流程，
严格付款控计划 制款项支付 付款计划
系统自动拍照
系统自动拍照
计财部组织公司资
➢ 付款金计计划划平衡 批会量录入，提高工作效率；
N
<月度资金计划编制>
调➢整付 合款同计划与项目进调 度整联付款动计划 ，指导付款计划的制定；
动态成本
xx费项 合约规划1 合约规划2 合约规划3 合同1 合同2 合同3
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用心构筑美好生活
100 10 20 10 10 20 30
系统自动累加
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成本管理综述
动态成本的概念：
动态成本 = 合同签约金额 + 已确认合同变更金额 + 已签合同的预估变更金额 + 库存材料结转 + 待发生合约规划金额