旭辉集团股份有限公司-组织管控及流程策划
旭辉集团运营管理组织保障
集团运营管理组织及职责
集团运营管理部
第一部分：PMO组织体系
2020/4/27
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PMO(项目运营管理机构)
• PMO介绍
• 项目运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部项目 运营管理非常设性机构。
• 主要由涉及项目运营管理的公司负责人、运营、营销、设计 、工程、成本 等专业负责人组成。
组织专业条线提供PMO评审支持材料； 组织和召集本专业条线评审会议； 组织本条线执行和实施PMO会议决定。
• 运营专员
协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料； 协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办； 参与PMO会议，编制会议纪要； 阶段性成果保存与内部共享。
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三级PMO主要工作职责
• 集团PMO职责
集团PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划审核和控制； • 集团范围内一级阶段性成果的审核与控制； • 项目运营、营销、设计 、工程、成本关键事项决策与协调； • 集团范围内项目知识与资源共享。
• 公司PMO职责
公司PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划（一级计划）及项目主计划（二级计划）审核和控制； • 集团范围内一及二级阶段性成果的审核与控制； • 项目与专业关键事项决策与协调； • 公司范围内项目知识与资源共享。
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第三部分：运营条线工作职责
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集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
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集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
旭辉品牌管理制度范文
旭辉品牌管理制度范文旭辉品牌管理制度范文第一章总则第一条为加强旭辉集团品牌管理，提升公司在市场中的竞争力，树立并维护旭辉品牌的良好形象，制定本制度。
第二条本制度适用于旭辉集团及其下属子公司的所有品牌相关事项，包括但不限于品牌建设、品牌宣传、品牌保护等活动。
第三条旭辉集团各级组织和员工应遵守本制度的规定，加强对旭辉品牌的管理和保护，确保旭辉品牌价值的最大化。
第四条本制度的解释权归旭辉集团所有。
第二章品牌策略第五条旭辉集团的品牌战略是“以品质创造价值”，强调产品的质量和创造价值，努力实现品牌的卓越和核心竞争力。
第六条旭辉品牌定位为高端房地产开发商，注重建立高质量、高品质的产品形象，满足客户的需求。
第七条旭辉品牌核心价值观是“诚信、创新、共赢、追求卓越”，企业和员工应秉持这一价值观进行工作。
第八条旭辉集团将通过市场调研、竞争分析等手段不断调整和完善品牌策略，确保品牌与市场需求相匹配。
第九条旭辉集团将建立和完善品牌管理体系，确保品牌的凝聚力和持续性发展。
第三章品牌标识第十条旭辉品牌标识包括商标、标志、标识等，是旭辉品牌的核心形象，具有独特性和识别性。
第十一条旭辉品牌标识应规范使用，禁止私自修改、篡改或滥用，不得用于违法、不良行为。
第十二条各级组织和员工应妥善保管旭辉品牌标识，防止遗失、被盗或被他人冒用。
第十三条未经旭辉集团批准，任何组织和个人不得擅自使用旭辉品牌标识进行商业行为。
第十四条旭辉集团将定期对品牌标识进行审查、更新和修正，确保品牌标识的时效性和有效性。
第四章品牌宣传第十五条旭辉集团将制定并实施品牌宣传计划，包括传统媒体、社交媒体、线下活动等多种形式。
第十六条旭辉集团将通过明确的宣传目标、创新的宣传方式和精细的宣传策略提升品牌在市场中的知名度和声誉。
第十七条旭辉集团将依托各种媒体渠道进行品牌宣传，确保传播效果和传播质量。
第十八条旭辉集团将与合作伙伴建立紧密的合作关系，共同进行品牌宣传活动，提升品牌在合作伙伴中的形象。
【精品】旭辉集团运营组织保障(1)汇编
集团总裁
集团PMO
运营管理部总监 营销管理部 设计管理部
工程管理部
成本管理部
公司PMO
总经理
PMO召集人
营销部
运营专员
设计部
工程部 配套部
成本部
项目负责人
项目PM小组
项目PM负责人
营销PM
内业资料员
2020/7/25
运营线
行政线
设计PM
工程PM 配套PM 成本PM
职能线
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第二部分：PMO工作职责
2020/7/25
PMO通过会议方式加强项目与专业之间横向协调，加快开发进度，保证项 目开发质量，以提升项目运营效率与效果。
2020/7/25
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PMO设置目的
加强以项目为中心各专业之间的相互沟通。
项目
2020/7/25
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PMO设置目的
强化项目决策效果（多专业视角解决项目运营问题）；
设计
营销 工程
成本 配套
财务
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
知流网软 识程络件 管管管管 理理理理 员员员员
系 统 维 护 员
工作职责
• 协助部门经理三年期运营计划、项目三级计划体系 建立和完善；
• 组织下属公司三年期运营计划建立和更新； • 负责指导下属公司建立项目三级计划； • 监督项目三级计划执行情况 ，对项目一级计划执
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第三部分：运营条线工作职责
2020/7/25
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集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
2020/7/25
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集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
旭辉集团运营管理条线组织设置与岗位职能
运营专员
二、 职位说明书
1. 基本资料
11）） PMO 负责人
职位名称 所属部门 直接上级 直接下级
PMO 负责人（总经理兼）
无 运营副总
2. 职位目标
职位编号 岗位定员 职务序列 管理幅度
CIFI-SY-YY-001 1
直辖 1 岗；
2.1 在集团总裁领导下，负责公司重大运营事务决策； 2.2 组织下属公司项目开展项目运营管理工作。 3. 岗位职责
2） 协助总经理监控项目各项运营指标和运营风险，及时采取应当措施。
4 知识及成 1） 负责制订项目各项关键成果计划，并根据权限审核和审批项目各项阶段
果管理
性成果。
2)
组织建立公司内部各项知识保存体系，形成内部知识共享机制，组织部
门评审和上报知识成果。
5 业务流程 1） 协助总经理组织落实执行集团各项授权、流程和作业指引文件。
事业部运营条线岗位职能
一、部门结构图 ............................................................................................................................... 2 二、职位说明书 ............................................................................................................................... 2
5.4 有助于提升工作业绩的培训： a） 房地产项目运营管理； b） 项目计划管理； c） 企业管理知识培训； d） 房产项目流程管理、知识管理培训； e） 房地产行业专业知识培训。
旭辉集团---工程管理策划书编制作业指引_城市公司)
工程管理策划书编制 作业指引
编号：CIFI-CS-WI-GC-001 版号：A/0 页码：第 4页 共 4 页
b） 重点描述质量管理保证措施。（工程部） 5.1.11 项目成本控制措施
a） 建立成本控制的目标，制定成本控制的具体措施（包括预警体系）。（成本部） 5.1.12 现场安全文明管理
a） 配合销售、现场 CI 策划，编制总平面布置图，对安全文明施工提出具体要求。（工程部） 5.1.13 成品保护措施（工程部） 5.1.14 档案管理，档案资料管理措施。（工程部、行政人事部）
规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为 3 万 m2 左右；专业工种可以按 土建、安装工程划分。技术要求高的防水工程、精装修工程等，宜由成本部根据《工程 及材料设备采购管理流程》进行直接分包或列为指定分包。 b） 在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、特 别是指定专业分包。 c） 编制施工、监理单位组织的标段划分，并附上在总平面图上标注的总承包标段划分图。 （由成本部负责） d） 编制招标中的成本控制措施，招标方式。如是否采用工程量清单招标，如何让投标过程 具有竞争性。（成本部负责） e） 编制主要施工、监理单位资质要求，公司及参建主要项目经理的资格预审方法。（工程 部负责） f） 成本部负责编制招标的进度控制措施。包括如何缩短招标时间。 5.1.7 材料设备供应方案 a） 编制甲供和甲定乙供（产品或价格）的材料设备清单。（设计部负责） b） 编制《材料选型定板单》（设计部负责）、《材料设备进场计划》（工程部负责）和《项目 材料采购计划》（成本部负责）。 c） 编制材料设备采购招标中的成本控制措施（成本部负责），主要招标方式、手段；如何 让投标过程具有竞争性。 d） 编制材料设备供应商采购计划、资格预审措施（工程部负责），材料设备样板的准备方 案（成本部负责）。 5.1.8 计划管理措施 a） 根据总裁办公室下发的项目节点计划，编制项目总体开发计划（行政人事部协助城市公 司高层编制）。包括出图计划（设计部），总承包、主要分包招标计划（成本部）。 5.1.9 编制项目施工进度计划部分。重点描述保证工程进度的协调措施。（工程部负责） 5.1.10 项目质量保证措施 a） 列出工程难点重点、质量通病及对策。
旭辉集团成本管理体系要点
集 团
产品定位 阶段目标 成本定稿 讨论会
方案阶段 目标成本 定稿讨论 会
扩初阶段 目标成本 定稿讨论 会
施工图阶 段目标成 本定稿讨 论会
成本分析会
产品定位 阶段目标 成本评审 会
方案定位 阶段目标 成本评审 会
扩初定位 阶段目标 成本评审 会
施工图定 位阶段目 标成本评 审会
各项目目标成本阶段总结会
2020/1/29
用心构筑美好生活
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成本管理制度
地 区 公 司
阶 段 成 果
土地拓展阶段 项目定位阶段
土地拓展
地区拿地
项目定位
项目设计阶段
方案设计
扩初设计 施工图设计
成本限额 指标
土地拓展 阶段建安 成本预测
施工图预 算
集团拿地
定位阶段 目标成本 （一级目 标成本）
方案阶段 目标成本 （二级目 标成本）
拓展拓展阶段
项目立项 项目定位阶段
设计阶段
主体结构开工
开盘销售
竣工
项目实施阶段
招标采购阶段
施工阶段
销售管理阶段
拓 组织项目论证 展
营 初步产品定位 销
组织项目策划/ 产品、市场及 客户定位研究
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备
销售事务管理
入伙
客户关系 管理阶段
设 计
规划要点/规划 草案
2020/1/29
用心构筑美好生活
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三、岗位职责
成本经理 土建造价
城市公司成本部
负责部门建设 负责集团成本管理制度的执行 及管理细则的制定 组织目标成本测算 组织招标采购工作 编制各类月报表 负责项目后评估 负责跨部门的协调工作
旭辉全面预算管理流程
1.目的全面预算管理流程有利于保证各个预算管理环节得以落地执行，是预算管理运行的方式方法，为全面预算管理提供有效指导，加强资金预算管理的科学性和严肃性，提高全面预算管理的执行效率。
2.适用范围旭辉集团股份有限公司及下属事业部（含直管城市公司）/城市公司。
3.全面预算组织的职责与权限3.1各事业部（含直管城市公司）/城市公司责任中心负责相关部门年度预算的编制；提出滚动资金计划调整的申请；发起预算动支等。
3.2各事业部（含直管城市公司）/城市公司责财务专业负责汇总所在公司的财务预算，编制滚动资金计划；负责预算执行及扣减，分析月度预算执行情况；按照预算控制流程操作，控制公司的资金流和费用发生情况。
3.3集团总部相关部门负责对下属公司对应专业提交的年度预算数据进行审核；审核下属公司对应专业月度滚动资金计划；负责审核下属公司对应专业提交的预算调整申请；将上述审核的内容上报财务中心全面预算管理办公室。
3.4集团财务中心预算管理办公室汇总、审批上报的年度预算数据，对各预算主体的预算信息进行平衡和调整；审核上报的月度滚动资金计划，检查上报内容的有效性并提交至集团财务中心进行审批；审核上报的预算调整的事项、金额、原由等，将审核通过的预算调整申请提交至集团财务中心出进行审批；根据集团总裁下发的《预算调整执行单》，将调整的内容加入到集团年度预算中。
3.5集团财务总监审核全集团年度预算信息，审核月度滚动资金计划进行，审核年度预算的调整申请。
3.6集团总裁审批全集团年度预算信息，审批月度滚动资金计划进行，审批年度预算的调整申请。
4.流程图4.1预算编制流程——年度预算流程4.1.1流程整体说明4.1.2流程详细信息（1）预算目标与预测（3）部门经理编制（事业部）（4）预算专员汇总（事业部）（6）集团归口部门审核（7）预算管理办公室汇总平衡（8）集团财务经理审核（9）集团财务总监审核（10）集团总裁审批（11）董事长签发4.2滚动资金计划流程图4.2.1流程整体说明4.2.2流程详细信息（1）事业部各部门滚动计划调整（2）事业部预算专员汇总资金计划（3）事业部总经理审批（4）归口部门审核（5）预算管理办公室审核（6）集团财务经理/财务总监审批（7）集团月度经营分析会讨论会签（8）总裁签发4.3预算控制流程图4.3.1 流程整体说明4.3.2 流程详细信息（2）预算动支控制（4）付款计划控制（5）付款与报销执行（6）预算执行及扣减4.4.1 流程整体说明4.4.2 流程详细信息（1）月度滚动资金计划调整（2）预算申请部门发起调整申请（3）事业部总经理/部门总监审批（4）归口部门审核（5）预算管理办公室审核（6）集团财务经理/财务总监审批（7）总裁审批（8）预算管理办公室更新预算5.支持性文件及关联文件5.1《全面预算管理制度》5.2《资金预算管理制度》6.附则本管理流程由集团财务中心负责解释，由总裁签发之日起执行。
旭辉房产管理制度
旭辉房产管理制度一、总则1.1 旭辉房产管理制度是旭辉房产管理团队依据公司法律法规以及公司内部管理要求而制定的一系列规章制度，旨在规范旭辉房产管理团队的工作行为，保障公司运营的顺利进行，实现公司的长期发展目标。
1.2 本制度适用于旭辉房产管理团队的全体员工，包括但不限于公司内的各级管理人员、员工以及外派人员。
1.3 本制度内容包括但不限于对员工的行为规范、工作流程、奖惩制度等进行明确规定，并对各项制度的执行、监督等进行具体规定。
二、行为规范2.1 旭辉房产管理团队的员工应遵守公司的法律法规、规章制度，不得有违公司规定的言行举止，不得有违公司的利益。
2.2 员工在工作中要遵守职业操守，不得利用职务之便谋取个人利益，不得利用公司资源从事非法活动。
2.3 任何员工不得泄露公司的商业机密，不得向外界透露公司的经营机密。
2.4 员工应维护公司的形象，服从公司领导的指挥，不得擅自违背公司的规定。
2.5 员工在工作中要团结协作，共同完成公司的任务，不得进行损害公司利益的行为。
三、工作流程3.1 旭辉房产管理团队的工作流程应符合公司的规定流程，包括团队建设、项目管理、客户服务等各个方面的工作。
3.2 员工在工作中要按照公司的工作流程进行操作，各部门之间要互相配合，保证工作的质量和效率。
3.3 任何员工在工作中遇到问题需要及时向上级领导汇报，不得擅自处理影响公司运营风险的事务。
3.4 对于公司内部的文件、资料等要严格按照公司规定保密，不得随意泄漏给外部人员，以免造成不必要的损失。
四、奖惩制度4.1 旭辉房产管理团队在工作中表现突出的员工将获得公司的奖励，包括但不限于奖金、物品、荣誉证书等。
4.2 对于工作中有失误或不合规行为的员工将受到公司的惩罚，包括但不限于口头警告、书面警告、罚款、调职等。
4.3 奖惩制度应公开透明，员工应清楚明白公司的奖惩规定，遵守公司的规定。
五、执行与监督5.1 旭辉房产管理团队对工作制度的执行应认真贯彻，责任到人，确保公司的规章制度得以落实。
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？
规划设计部 经理
成本管理部 经理
项目部 经理
营销策划部 经理
租赁部 经理
行政部 经理
人力资源部 经理
财务部 经理
@2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用
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现阶段需要灌输非职务序列的流程组织观念，以解决项目 全程管理、流程全程协调的问题
董事长 总经理 董事 副总经理
监事会主席
监事
项目总 协调人
操作管控型
人/财/物(头尾中间) 集权
• 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理 • 各子公司经营行为的统一 整体协调成长 • 对行业成功因素集中管理 • 财务控制战略 • 产品实现过程操作监控 • 人力资源 公司
管理手段
应用方式
• 相关型或单一产业领域内的发展
• 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性
3、流程管理体系文件规划
4、如何编写流程图及流程文件 5、流程设计及实施的方法
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赛普项目组通过调研认为，旭辉集团组织主要存在以下组织问题
组织管控主要存在以下问题
1 目前的母子公司管控模式在集团与下属公司不明确，还没有建立明确的管控体系。
2
在事业部层面，目前对项目采用职能制的项目管理模式，可能会造成事业部管理层面决策堆积， 不利于项目运营效率的提升。
下一步主要工作
流程体系文件按部门沟通及完善 流程体系文件跨部门沟通及完善
计划中的工作
内部访谈调研 组织诊断及初步管控优化 报告 组织管理手册 授权管理手册 流程体系规划 流程体系文件初稿
组织诊断及初步管控优化报告 组织管理手册 授权管理手册 流程体系规划 流程体系文件初稿编写
P P P
操作管控型
集权
人/财/物（头尾中间）
集团与下属 公司的关系 发展目标
• 以财务指标进行管理和考核， • 总部无业务管理部门 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司财务收入最大化 • 财务控制 • 法律 • 企业并购
• 基于战略规划进行管理 • 总部一般无具体业务管理部门 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育 •战略规划与控制 •财务控制 •人力资源
企业 战略
目标
计划
监控
考核
激励
管理 支持
流程 制度
管控模式的核心是什么?
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集团管控(母子公司)的三种模式与3P
按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到 管理人到管理流程
P
分权
财务管控型
财 (尾 )
P P
战略管控型
人 / 财(头尾)
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• 集团管理及人员现状如何？
• 管理的成熟度如何？
• 人员的能力如何？ • 如何实现管理的一致性？ • 如何保证高效率的运作？
·16 ·
基于组织管控设计的原则及思想的总结
管控的目的不是控制风险而是实现价值最大化；
管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略而设计的基于流程
• 专业团队优势较差
• 特定区域内多项目
• 少项目 • 要求项目经理综合能力较 强。
实施条件
• 良好的团队优势
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职能式的组织结构，其最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频 繁，如果没有明确清晰的流程支持，部门间的工作矛盾是难以回避的
谁来解决跨部门间非常频繁的协调问题？ • 副总？但两个副总也是按照职能式划分的？ • 总经理？频繁的细节问题会严重影响总经理对资金、 战略、企业架构问题的解决
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·7 ·
基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控
利润贡献和风险从前端向后端逐级递减
土地获 取 项目策 划 建筑设 采购管 计 理 产品实现过程 工程管 理
投资策划
销售管 理
售后服 务
物业管 理
关注指标－A C R
1•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产
项目部 经理
规划设计部 经理
成本管理 部经理
营销策划部 经理
…
要求：有较高的组织职位，能跨部门协调 有丰富的项目运作经验
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目 录
一、管理咨询项目前一阶段进展回顾 二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1、组织基本知识概要 2、旭辉组织推导过程介绍 3、组织成果文件介绍 三、流程概要及流程文件编写方法 1、为什么要实行流程管理 2、流程管理知识概要
的权责的合理划分
集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的
目的
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根据集团的战略布局及集团核心功能的建立，未来可以对区域发 展进行以下布局，目前集团与一线公司权责的划分尤为重要。
项目性质 项目条件 三个项目以下（城市公司） 机遇型项目开发，以后在此城市内 可能不再拓展项目 区域规划定位 集团职能定位 项目公司或城市公司 运营监控、专业技术支持服务 适当介入项目运作 三个及以上项目（事业部） 城市开发潜力增大，城市开发项目在 2个以上，具备滚动开发条件 城市公司或区域公司 战略、运营监控、专业技术支持服务 跨城市同区域内多项目 同城市多项目开发，且城市周边开 发潜力大，且满足单项目开发条件 区域公司 战略、运营监控、专业技术支持服 务
职责分工
• 项目部只负责施工现场管 理
优点
• 职能部门内部实现规模经 济，容易发挥专业化作用
• 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升
• 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 • 项目数量较多，需要人才共 享，不适用于全国经营 • 客户较稳技能提升要求
旭辉集团股份有限公司
组织及流程优化管理咨询项目
组织管控成果介绍 流程概要知识研讨
深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组 2008
@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉集团内部使用
目 录
一、管理咨询项目前一阶段进展回顾 二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1、组织基本知识概要 2、旭辉组织推导过程 3、组织成果文件介绍 三、流程概要及流程文件编写方法 1、为什么要实行流程管理 2、流程管理知识概要
集团总部
财务管理中心
管理集团资金使用
管理集团各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 集团预算管理 对下属企业核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理 指导下属企业进行人才规划
职能定位
品牌管理中心
对集团核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用
人才管理中心
六大中心的可变职能是什么？
@2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用
缺点
• 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积 • 项目数量少，特定区域经营
实施条件
• 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作
@2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用
·10 ·
根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，为了整合职能 制和矩阵式的优势，许多公司在多项目操作下选择了弱矩阵强职能的模式。
开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成 本的控制（论证、策划、设计流程）
关注指标－ Q C T
3 •价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决
定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控 制（工程管理、成本管理流程）
2
•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌 和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系 维护（服务、顾客满意相关流程）
·15 ·
组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则
原则
对组织管控设计的相关影响
方向
• 战略导向
• 我们选择的核心业务及商业模式？
• 我们的发展目标是什么？ • 我们的区域选择及产品定位？
• 定位清晰原则 思路 • 价值链匹配原则
• 集团与下属公司的定位？
• 集团的管控重点？
方法
• 渐进原则 • 可复制原则 • 精简低成本原则 • 风险制衡原则
强矩阵（弱职能）
销 售
项目部 项目部 • 项目公司成为开发工作的 全权负责主体 • 提高运作效率 开 发 设 计 工 程 销 售
工 程
销 售
工 程
职责分工
项目部 项目部 • 在专业职能上更多依靠专 业部门 • 项目经理只对现场施工和 项目整体进行负责
优点
• 发挥专业优势
缺点
• 效率可能会受到一定程度 的损失
@2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用
关注指标Q T
·8 ·
通常相关产业集团总部定位为六大中心
投资管理中心 运营管理中心
项目投资决策与策划 策划方案监控 运营绩效的管理 项目的资金、预算管理 集团上市融资 战略合作伙伴 集团投资项目的管理 集团投资项目的决策
战略管理中心
制定集团发展战略并监控实施 制定房地产业务战略，并监督实施 审批各业务板块年度计划 监控下属业务板块年度计划
• 通过总部业务管理部门对下属企 业经营运作进行管理 • 各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制与管理 • 财务控制战略 • 产品实现过程监控 •人力资源
管理手段
应用方式
• 多种不相关产业的投资运作