旭辉集团运营管理组织保障(1)
旭辉集团运营管理体系
旭辉集团运营管理体系引言旭辉集团是一家在中国发展迅速的房地产开发企业，自成立以来一直致力于提供优质的房地产项目和卓越的客户体验。
为了保证业务的高效运转和持续发展，旭辉集团建立了完善的运营管理体系。
本文将介绍旭辉集团的运营管理体系，并探讨其优势和特点。
1. 组织架构与职责旭辉集团的运营管理体系建立在健全的组织架构之上。
集团总部设有运营管理部门，负责规划、执行和监督运营管理工作。
运营管理部门根据不同业务领域划分为多个职能部门，如市场营销部、工程管理部、客户服务部等。
每个部门都有明确的职责和权责边界，同时也负责制定和执行相关的管理制度和流程。
2. 运营流程与标准化为了提高运营效率和保证质量，旭辉集团通过标准化运营流程来规范各项工作。
运营流程覆盖了项目开发、销售与营销、物业管理等方面的工作，确保每个环节都能按照既定的标准和规范进行。
这些标准化流程不仅提高了工作效率，还可以减少潜在的风险和错误。
3. 信息化支持与数字化转型旭辉集团运营管理体系注重信息化支持和数字化转型。
通过引入先进的信息技术和管理系统，集团能够更好地实现信息共享、数据分析和决策支持。
例如，集团采用了CRM系统来管理客户关系，ERP系统来支持项目管理和工程管理，以及大数据分析来进行市场研究和预测等。
这样的信息化支持有助于集团更加敏捷地应对市场变化和提高管理效能。
4. 培训与绩效管理旭辉集团重视员工的培训和发展，通过定期培训和专业技能的提升，提高员工的绩效和素质，同时也增强了集团的竞争力。
培训内容包括业务知识、管理技能、市场动态等方面，通过知识的传递和经验的分享，不断提升员工的专业能力和业务水平。
绩效管理是旭辉集团运营管理体系的关键一环。
通过设立明确的绩效指标和绩效考核体系，可以对员工的工作表现进行评估和激励。
这样的绩效管理机制能够激发员工的积极性和创造力，推动整个运营团队的高效运作。
5. 反馈与改进机制旭辉集团的运营管理体系强调持续改进和学习。
旭辉集团运营管理条线组织设置与岗位职能
旭辉集团运营管理条线组织设置与岗位职能文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 1 页共 17页事业部运营管理事业部运营条线岗位职能一、部门结构图 ..................................................................... ........................................................................ .... 2 二、职位说明书 ..................................................................... ........................................................................ . (2)1)1)1)PMO负责人 ..................................................................... .. (2)2)2)2)PMO召集人 ..................................................................... .. (4)3)运营专员 ..................................................................... ........................................................................ .. 61文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 2 页共 17页事业部运营管理下属公司(3个项目及以上)运营条线岗位职责编制说明:1. 本职位说明书由在职员工和主管上级、人力资源部共同拟制，经员工确认、部门审核、分管领导批准后执行，并作为工作指导、绩效管理的基本依据2. 工作内容、工作环境变化时，职位内容应及时修改和完善一、部门结构图总经理(PMO负责人)运营副总(PMO召集人)运营专员二、职位说明书1) 1) 1) PMO负责人1. 基本资料职位名称 PMO负责人(总经理兼) 职位编号 CIFI-SY-YY-001 所属部门岗位定员 1 直接上级无职务序列直接下级运营副总管理幅度直辖1岗; 2. 职位目标2.1在集团总裁领导下，负责公司重大运营事务决策;2.2组织下属公司项目开展项目运营管理工作。
旭辉集团运营管理组织保障
集团运营管理组织及职责
集团运营管理部
第一部分：PMO组织体系
2020/4/27
2
PMO(项目运营管理机构)
• PMO介绍
• 项目运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部项目 运营管理非常设性机构。
• 主要由涉及项目运营管理的公司负责人、运营、营销、设计 、工程、成本 等专业负责人组成。
组织专业条线提供PMO评审支持材料； 组织和召集本专业条线评审会议； 组织本条线执行和实施PMO会议决定。
• 运营专员
协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料； 协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办； 参与PMO会议，编制会议纪要； 阶段性成果保存与内部共享。
2020/4/27
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三级PMO主要工作职责
• 集团PMO职责
集团PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划审核和控制； • 集团范围内一级阶段性成果的审核与控制； • 项目运营、营销、设计 、工程、成本关键事项决策与协调； • 集团范围内项目知识与资源共享。
• 公司PMO职责
公司PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划（一级计划）及项目主计划（二级计划）审核和控制； • 集团范围内一及二级阶段性成果的审核与控制； • 项目与专业关键事项决策与协调； • 公司范围内项目知识与资源共享。
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第三部分：运营条线工作职责
2020/4/27
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集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
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集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
旭辉集团组织管理手册
旭辉集团组织管理手册第一章、手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
一．手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二．手册发布本手册经旭辉集团董事长批准后发布实施。
三．手册的调整和修订1.本手册是旭辉集团组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2.旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3.当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责。
四．手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
第二章、旭辉集团业务关系汇报图与部门通用职能一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
2)根据部门发展规划进行部门组织建设。
3)负责收集、分析、整理行业内标杆企业本专业的信息资料。
2.制度建设1)部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。
2)负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。
【精品】旭辉集团运营组织保障(1)汇编
集团总裁
集团PMO
运营管理部总监 营销管理部 设计管理部
工程管理部
成本管理部
公司PMO
总经理
PMO召集人
营销部
运营专员
设计部
工程部 配套部
成本部
项目负责人
项目PM小组
项目PM负责人
营销PM
内业资料员
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运营线
行政线
设计PM
工程PM 配套PM 成本PM
职能线
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第二部分：PMO工作职责
2020/7/25
PMO通过会议方式加强项目与专业之间横向协调，加快开发进度，保证项 目开发质量，以提升项目运营效率与效果。
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PMO设置目的
加强以项目为中心各专业之间的相互沟通。
项目
2020/7/25
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PMO设置目的
强化项目决策效果（多专业视角解决项目运营问题）；
设计
营销 工程
成本 配套
财务
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
知流网软 识程络件 管管管管 理理理理 员员员员
系 统 维 护 员
工作职责
• 协助部门经理三年期运营计划、项目三级计划体系 建立和完善；
• 组织下属公司三年期运营计划建立和更新； • 负责指导下属公司建立项目三级计划； • 监督项目三级计划执行情况 ，对项目一级计划执
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第三部分：运营条线工作职责
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集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
2020/7/25
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集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
旭辉集团运营管理组织保障(1)
•下属仅1-2个项目不设运营副总 •PMO召集人由总经理或者其它副总/部门 负责人兼任；具体由总经理根据单位具体 情况任命； • 设运营专员一名。
• 专业协调
• 协助公司总经理开展项目专业之间关键事务协调； •根据总经理授权对项目事务进行决策 。
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下属公司运营组织结构（1-2个项目）
– 产品定位及 专业判断
没有PMO 体系 20%
– 项目开发管 理 60%
– 战略＋外部资 源 20%
建立PMO体系后
30%
30%
40%
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6
PMO机构设置与人员组织
•
机构设置
集团总部项目管理机构(集团PMO)、事业部城市公司项目管理机构（简称公司 PMO）和项目工作组(Project Work Team,简称项目组)构成三级项目管理机构 。
计 划 管 理 员
知 识 管 理 员
流 程 管 理 员
网 络 管 理 员
软 件 管 理 员
• 协助开展计划管理体系IT化。
岗位编制
• 设计划管理员一名
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集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监 工作职责 • 协助部门建立集团知识管理体系； 运营经理 IT经理 • 负责集团知识管理库更新和维护； • 按权限对知识、资料资料初步筛选，形成集团成果 库； • 协助本部门推进项目运营管理（阶段性成果、计划 管理、流程管理）工作； 系 统 维 护 员 • 协助开展知识管理体系IT化。
•项目经理一名
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项目层面运营组织结构
工作职责 •协助项目负责人组织运营信息收集与反馈。
旭辉集团营销中心营销管理系统操作规范手册
旭辉集团营销中心营销管理系统操作规范手册2006年5月22日《旭辉集团营销中心作业管理系统》目录第一篇旭辉集团营销中心概述一、营销中心的组织构架与职能营销中心的组织构架营销中心的部门职能划分第二篇销售案场管理制度与作业流程一、销售案场的组织结构与职能规范1、销售案场的组织构架2、销售案场的职能配置销售案场的人事行政管理销售案场的日常行政管理案场考勤制度案场例会制度销售人员行为规范案场备用金管理规定销售案场固定资产和低值易耗品的管理销售案场固定资产的申购流程与保管、清查规定销售案场低值易耗品的申购流程与保管、清查规定销售案场各类文书档案的管理销售案场文件收发管理规定销售订单和合同的管理规定销售表单的管理规定售楼处、样板房的交接和使用管理规范售楼处的交接和使用管理规范样板房的交接和使用管理规范软装用品采购与折旧处理规定销售案场市场调研流程及要求销售案场的市场调研流程销售案场的市场调研要求销售人员培训专业知识培训礼仪规范培训销售技巧培训项目专题培训销售业务流程培训天诺系统的培训销售业务流程销售接待流程茶水接待流程电话接听流程特案申请流程订购流程签约流程合同评审流程客户档案管理流程销售价格管理规定价目表管理销售价格的管理授权管理范围售后业务流程按揭办理流程客户更名流程退定退房流程交房流程业主产权证代办流程销售案场客户服务受理流程其它业务管理要求销售信息输入规定销控管理规定工作汇报制度销售案场的绩效考核与薪资奖金制度销售案场人员的绩效考核制度销售案场人员的奖金分配制度销售案场人员的薪资制度销售案场人员竞赛挑战激励办法销售案场的薪奖申领流程与规范销售案场补贴规定附属表单第一篇旭辉集团营销中心概述一、营销中心的组织构架与职能1、营销中心的组织构架旭辉集团营销中心营销总监2、营销中心的部门划分营销中心为配合集团中期战略发展需要，共规划五个职能型部门：营销企划部、研究发展部、客户服务部、行政管理部、销售业务部（附加联销中心）。
旭辉成本管理体系
工程施工配合、销售配合及入伙配合
工 程
设计配合、供应商考察及招标、施工准备及 桩基等工程施工
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收
销售及入伙配合
客
设计配合
工程施工配合
销售配合
入伙事务管理
服
成 本
成本预测
一级目标成本 （成本策划）
二级目标成本 三级目标成本 四级目标成本 动态成本控制 （成本估算） （成本概算） （成本预算）
参与各类审核工作
采购主管
负责成本数据库建设 编制集团成本简报及月报 参与成本课题研究
部门助理
负责对口项目的各类专业 审核工作（招标计划、目 标成本、超权限的招标采 购及合同、结算等） 负责对口项目的日常协调 工作
协助建立采购体系 负责集中采购和战略采购 建立采购信息库
负责各类资料收集和归档 汇总部门工作计划 部门会议的组织与协调
第一部分 组织构架及岗位职责
2020/12/21
用心构筑美好生活
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事业部/城市公司1 总经理
事业部/城市公司成本 分管领导
事业部/城市公司 成本部
2020/12/21
一、组织构架
成本管理体系组织构架图
集团 总裁
集团成本 总监
集团成本 管理部
事业部/城市公司2 总经理
事业部/城市公司成本 分管领导
事业部/城市公司 成本部
2020/1：2/代21表关键里程碑
代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会
成为本阶段其他专业开展用活心动的构输筑入美条好件生。活
：配合专业任务。
：成本专业任务。 15
成本管理体系培训手册
第一章 目标成本管理制度
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•下属仅1-2个项目不设运营副总 •PMO召集人由总经理或者其它副总/部门 负责人兼任；具体由总经理根据单位具体 情况任命； • 设运营专员一名。
• 专业协调
• 协助公司总经理开展项目专业之间关键事务协调； •根据总经理授权对项目事务进行决策 。
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下属公司运营组织结构（1-2个项目）
集团PMO:
•
人员组成
PMO负责人：总裁 PMO召集人：运营总监 PMO成员：集团营销、设计、工程、成本、财务、运营负责人，运营管理部运营经理； 公司PMO: PMO负责人：总经理 PMO召集人：运营副总或某业务职能负责人 PMO成员：公司营销、设计、工程、成本、配套负责人、项目负责人；
项目PM小组:
软 件 管 理 员
系 统 维 护 员
• 集团知识管理体系建立与维护； • 组织建立集团知识管理体系； • 组织实施集团知识保存、提取和应用。 • 项目阶段性成果体系建立与运行； • 组织建立集团成果管理体系； • 组织集团层面阶段性成果评审；
岗位编制
• 设运营经理一名
• 反馈阶段性成果计划执行情况 。 •组织流程及权限管理； • 协助集团管理体系IT化。
PMO成员
组织专业条线提供PMO评审支持材料；
组织和召集本专业条线评审会议； 组织本条线执行和实施PMO会议决定。
•
协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料； 协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办； 参与PMO会议，编制会议纪要； 阶段性成果保存与内部共享。
运营专员
2017/4/10
运营专员
岗位编制 • 运营专员一名；
• 岗位编制放在人事行政部，直接上级为 PMO召集人。如果PMO召集人为某部门负 责人兼任，则编制放在该部门。
2017/4/10
事业部 运营副总
• 运营专员一名；
•人员编制可纳入人事行政部，直接 上级为运营副总；
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下属公司运营组织结构（三个以上项目）
工作职责 • 计划管理 • 运营计划 • 协助完成 公司三年期运营计划、项目三级 计划体系建立和完善； • 组织项目制订三年期运营计划建立和更新； 运营专员 • 三级计划管理 • 协助运营副总建立项目发展计划，协助和 指导项目建立三级计划； • 监督项目三级计划执行情况 ，对项目一、 二级计划执行偏差情况 及时反馈领导。
•
PMO负责人
以下情况，由PMO负责人作最后的决定：
•当PMO成员之间不能达成共识； •不能实现相互承诺； •资源不能完成相互支持和配置时。
•
负责审核PMO会议议题； 负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理； PMO会议决议督办。
PMO召集人
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工作职责
•
参与PMO会议，对评审内容提出观点，并在专业范围内 作出决策；
2017/4/10 21
下属公司运营组织结构（三个以上项目）
工作职责 •运营管理 •PMO会议管理 •协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资 料； •协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办； 运营专员 •参与PMO会议，编制会议纪要； •阶段性成果保存与内部共享。 • 项目运营指标 岗位编制 • 协助建立运营指标体系； •负责各项目运营指标数据收集与反馈； • 项目阶段性成果管理； •协助建立项目阶段 性成果计划； • 监督项目阶段 性成果计划执行情况 ，及时反馈； • 协助 开展公司 内部流程优化和知识成果收集工作；
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第三部分：运营条线工作职责
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集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能 运营条线专业对接
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集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监 岗位职责 • 运营管理 运营经理 IT经理 • 组织集团计划管理体系建立与维护； • 组织集团知识管理体系建立与维护；
• 组织项目阶段性成果体系建立；
总经理
公司PMO
PMO召集人 运营专员
营销部
设计部
工程部
配套部
成本部
项目负责人
项目PM小组
项目PM负责人
营销PM
设计PM
工程PM
配套PM
成本PM
内业资料员
运营线
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行政线
职能线
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第二部分：PMO工作职责
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9
三级PMO主要工作职责
集团PMO职责：
•
集团PMO职责
• • • •
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下属公司运营组织结构（三个以上项目）
工作职责 事业部 运营副总 • 计划管理 •协助总经理制订项目运营策略及总体运营计划； • 协助总经理制订项目三年运营计划；
运营专员
• 组织编制项目发展计划，辅助项目建立二级计划 和三级计划；
• 负责检查项目三级计划执行情况，反馈集团运营 管理部。 • PMO会议召集及阶段性成果管理
用心构筑美好生活
集团运营管理组织及职责
集团运营管理部
第一部分：PMO组织体系2017/4/102PMO(项目运营管理机构)
•
•
PMO介绍
•
项目运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部项目 运营管理非常设性机构。 主要由涉及项目运营管理的公司负责人、运营、营销、设计 、工程、成本 等专业负责人组成。 PMO通过会议方式加强项目与专业之间横向协调，加快开发进度，保证项 目开发质量，以提升项目运营效率与效果。
•
2017/4/10
3
PMO设置目的
加强以项目为中心各专业之间的相互沟通。
营销
成本
配套
项目
工程
设计
2017/4/10
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PMO设置目的
强化项目决策效果（多专业视角解决项目运营问题）；
设计
成本
营销
配套
工程
财务
2017/4/10
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PMO设置目的
有效解放总理项目开发管理时间
总经理时间和精力分配
– 产品定位及 专业判断
没有PMO 体系 20%
– 项目开发管 理 60%
– 战略＋外部资 源 20%
建立PMO体系后
30%
30%
40%
2017/4/10
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PMO机构设置与人员组织
•
机构设置
集团总部项目管理机构(集团PMO)、事业部城市公司项目管理机构（简称公司 PMO）和项目工作组(Project Work Team,简称项目组)构成三级项目管理机构 。
小组负责人：项目负责人 PM小组成员：项目营销、设计、工程、成本、配套专业负责人；
2017/4/10
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三级运营管理机构
• 三级PMO是集团运营管理机构，从横行和纵向保障体系有效运行，自上而下的行政线和职能线是运营 线有效补充。
集团总裁
集团PMO
运营管理部总监 营销管理部
设计管理部
工程管理部
成本管理部
•流程管理 计 划 管 理 员 知 识 管 理 员 流 程 管 理 员 网 络 管 理 员
软 件 管 理 员
系 统 维 护 员
•组织流程体系规划与建立； •组织集团流程体系优化
•IT管理
•指导 IT规则 •组织全集团管理及业务体系信息化； • 组织信息系统实施推广；
岗位编制
• 设运营总监一名
2017/4/10
2017/4/10
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集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监 工作职责 • 协助部门经理三年期运营计划、项目三级计划体系 建立和完善； 运营经理 IT经理 • 组织下属公司三年期运营计划建立和更新；
• 负责指导下属公司建立项目三级计划；
• 监督项目三级计划执行情况 ，对项目一级计划执 行偏差情况 及时反馈部门领导。 系 统 维 护 员 • 协助本部门推进项目运营管理（阶段性成果、知 识管理）工作；
运营专员
• 组织编制项目发展计划和项目二级计划，督促各 部门三级计划；
• 负责检查项目计划执行情况，反馈集团运营管理 部。 • PMO会议召集及阶段性成果管理
•
作为PMO召集人，负责审核PMO会议议题；负责 除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理； PMO会议决议督办。 •监督项目和专业部门完成 项目阶段 性成果。
项目里程碑、项目发展计划审核和控制； 集团范围内一级阶段性成果的审核与控制； 项目运营、营销、设计 、工程、成本关键事项决策与协调； 集团范围内项目知识与资源共享。
公司PMO职责：
•
公司PMO职责
• • • •
项目里程碑、项目发展计划（一级计划）及项目主计划（二级计划）审核和控制；
集团范围内一及二级阶段性成果的审核与控制；
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集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监 工作职责 • 运营计划管理 运营经理 IT经理 •组织建立集团运营计划管理体系； • 组织下属公司建立项目三年期运营计划；
• 帮助和指导下属公司建立项目一级计划，反馈项 目三级计划执行情况 。
计 划 管 理 员 知 识 管 理 员 流 程 管 理 员 网 络 管 理 员
项目与专业关键事项决策与协调； 公司范围内项目知识与资源共享。
公司PMO职责：
•
项目PM小组职责
• • • •
项目计划制订与协调； 项目阶段 性成果制订与内部审核； 项目内部重点事项协调和控制； 项目内部知识与资源共享。
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2017/4/10
PMO主要成员职责
主持本单位PMO会议，对会议议题在权限范围内作出决策。