绩效面谈技巧培训(ppt28张)
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如何进行绩效辅导与面谈培训课件(ppt48张)
素质要求
行为方式
软性 能力素质 指标体系
5
Copyright © 2012 Tianneng Power International Limited. All rights reserved.
进一步理解绩效管理
绩效管理体系是一个连续的闭环系统
4、绩效激励 4
•
1、绩效计划 制定公司、部门、 个人目标
本次培训的目的
通过交流共同提升绩效管理水平
进一步理解绩效管理 掌握绩效辅导与面谈的流程和方法
绩效辅导与面谈概述
绩效辅导与面谈实施技巧
绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪
绩效辅导与面谈效果的自我评估
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进一步理解绩效管理
科学的绩效观
直线管理者是绩效管理的第一责任人 直线管理者必须具备绩效管理的能力 强调全面绩效管理的理念（绩效管理3C模型:明确性、能力、动力） 强调关键业绩指标（KPI）与能力素质指标并重，强调员工行为的转变 提倡承诺型的绩效文化
11
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9
Copyright © 2012 Tianneng Power International Limited. All rights reserved.
进一步理解绩效管理
诚信和沟通文化是绩效管理成功实施的保证
绩效面谈与辅导技巧PPT课件
• 若被评估者没有采取应有行动、采取负面做法, 结果不圆满或负面, 则给予更低的分数。
• 被评估者在某项职能表现相关行为的次数也会影 响评估的分数。例如, 时常面临与解决问题者与 很少面临与解决问题者的评分当然有所不同。
例如：5 = 非常杰出 2 = 需要改进
4 = 超过预期要求
1 = 不令人满意
3 = 达到预期的编要辑求版
绩效面谈与辅导 技巧
编辑版
1
课前说明
•本次课程将以案例的探讨与说明为教学
方法。
•由于课程时间的设置，教材的内容将主
要用以提供参考与协助学员案例讨论，
讲授将做重点阐明，不会全盘论述。
编辑版
2
Agenda-1
绩效管理介绍
编辑版
3
管理及领导的转变
过去方式
现代方式
直接监管
间接监管
指导
设定价值/目标
限制表现
效度
考核结果必须与实际的表现关联
信度
不同时间、人的考核应有一致性
可接受性 考核系统能被使用者所接受
明确性
考核系统应给予员工明确的指标
编辑版
11
Agenda-2
绩效面谈技巧
编辑版
12
绩效评估的客观性
➢每位被评估者都希望被客观的评核！ ➢只要是人的行为观察，就无法完全客观！
主 观 印象 判断 比例 编辑版 数字
编辑版
14
步骤四 步骤五
依循评 分原则
评定绩 效等级
• 若状况复杂或紧急, 被评估者扮演关键角色, 身负 成败责任, 仍然能够清楚分析与分析各种解决方 案, 明快处理, 结果问题获得圆满解决, 则可以给 予高分。
• 若S.T.A.R的任何一项或多项的「强度」较弱, 例 如状况单纯. 被评估者只是辅助角色, 或结果仅符 合标准…等, 则给予较低分数。
绩效面谈
□是
13．我对此次面谈过程是否感到满意?
□是
14．通过此次面谈．我是否和下属增加了彼此间的了解和认识?
□是
□否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否 □否
16
可怕的績效面談
( From “Dreaded Appraisal ” )
片长：35分11秒
17
大纲
可衡量的 (Measurable) 可达到的 (Attainable) 相关的 (Relevant)
定义数量、质量、时间表和成本 此目标是具挑战性的，且是合理的 此目标可适用至特定之员工
具时间约束性的 (Timebound)
陈述此目标之开始和完成时间
32
影片重点复习
1.营造非正式的气氛
2.给予赞美
11
汉堡原理（Hamburger Approach）
① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的"特定"的行为表
现； ③ 最后以肯定和支持结束。
12
案例
• 主管：小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组 织、培训档案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作， 而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议，这些建 议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡……。 前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬， 另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训 效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在 你的工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的 培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式， 不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法。
绩效面谈完整ppt课件
1
绩效面谈技巧
——苏静
目录
1
什么是绩效面谈
2 绩效面谈的技巧
3 绩效面谈流程
4 绩效面谈注意事项
2
如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
3
思考：
办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好”
李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……”
预先安排，因人而异， 在整个面谈过程中需要 不断分析面谈的氛围。
技分享：切入主题的技巧
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。
.
.
18
绩效面谈流程
实施 步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
.
19
绩效面谈流程
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
.
8
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至
绩效面谈技巧
——苏静
目录
1
什么是绩效面谈
2 绩效面谈的技巧
3 绩效面谈流程
4 绩效面谈注意事项
2
如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
3
思考：
办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好”
李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……”
预先安排，因人而异， 在整个面谈过程中需要 不断分析面谈的氛围。
技分享：切入主题的技巧
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。
.
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18
绩效面谈流程
实施 步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
.
19
绩效面谈流程
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
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8
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至
绩效管理——绩效面谈技巧PPT课件
•可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
•管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员
工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的
机会。
不仅谈事（工作），而且谈人
(发展)；不仅谈过去（总结），
而且谈将来（下阶段计划和绩
效改进）……
8
第8页/共17页
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的原则
1. 直接具体原则 2. 互动原则 3. 基于工作原则 4. 分析原因原则 5. 相互信任原则
9
第9页/共17页
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的流程 绩效面谈准备
l 明确绩效面谈达到的 目标
面 谈 过 l 面谈形式程
l 面谈策划
l 面谈目标
l 面谈前各项工作准备 就绪
主管源
4、确保公司绩效管理系统的正常运作 1、辅导员工按公司要求完成各项工作；
:部
2、提供员工完成任务的资源；
对
3、提高员工职业技能；
员
4、解决员工在工作的障碍；
工
5、为员工规划职业发展方向
1、对上级和公司目标负责；
: 对 公
员司工
2、是公司完成业务的中坚力量； 3、是公司和员工沟通渠道的中间体； 4、保证公司政令的畅通
内容提要
1
绩效管理的认知
2
绩效面谈的意义
3
绩效面谈的流程和步骤
4
绩效面谈的技巧
5
绩效面谈的注意事项
第1页/共17页
1 1
1、绩效管理的认知
什么是绩效管理?
目 标
计划
能态 力度
2
第2页/共17页
绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。
通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。
通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。
通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。
一、绩效面谈应用心来沟通1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。
对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。
如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。
这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。
2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。
面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。
主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。
一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。
平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。
3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。
员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。
以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。
部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。
《绩效评估培训》ppt课件
根据绩效评估结果，对员工薪 酬进行相应调整，体现奖优罚 劣。
02 职位晋升
将绩效评估结果作为员工晋升 的重要依据，选拔优秀员工晋 升到更高职位。
03 培训发展
针对员工绩效不足之处，制定 个性化培训计划，提升员工能 力。
0 员工激励 4对绩效表现优秀的员工给予表
彰和奖励，激发员工积极性和 工作热情。
绩效改进计划制定与实施
02
绩效评估指标设定
关键绩效指标（KPI）设定
1 2
关键绩效指标（KPI）定义
衡量员工工作绩效表现的具体化、可量化指标， 反映员工在关键职责领域的工作成果。
KPI设定原则
与公司战略目标紧密相关，具有可衡量性、可达 成性、现实性和时限性。
3
KPI设定步骤
明确公司战略目标，分解部门目标，确定岗位关 键职责，设定具体KPI指标。
员工抵触心理及疏导方法
员工抵触心理的表现
对评估结果不认可、对评估过程不配合、对评估者不信任等 。
疏导方法
加强与员工的沟通，解释评估的目的和意义；建立员工申诉 机制，允许员工对评估结果提出异议；对评估结果进行及时 反馈和调整，确保评估的公正性和客观性。
谢谢您的聆听
THANKS
绩效评估结果反馈流程
明确反馈目的
确保员工了解自身绩效表现，为改进和提 升提供依据。
制定反馈计划
确定反馈时间、地点、参与人员及所需材 料。
进行绩效面谈
与员工面对面沟通，详细解释评估结果， 听取员工意见。
确认反馈结果
与员工共同确认评估结果和改进方向，制 定后续行动计划。
绩效评估结果应用方式
01 薪酬调整
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法（KPI）
02 职位晋升
将绩效评估结果作为员工晋升 的重要依据，选拔优秀员工晋 升到更高职位。
03 培训发展
针对员工绩效不足之处，制定 个性化培训计划，提升员工能 力。
0 员工激励 4对绩效表现优秀的员工给予表
彰和奖励，激发员工积极性和 工作热情。
绩效改进计划制定与实施
02
绩效评估指标设定
关键绩效指标（KPI）设定
1 2
关键绩效指标（KPI）定义
衡量员工工作绩效表现的具体化、可量化指标， 反映员工在关键职责领域的工作成果。
KPI设定原则
与公司战略目标紧密相关，具有可衡量性、可达 成性、现实性和时限性。
3
KPI设定步骤
明确公司战略目标，分解部门目标，确定岗位关 键职责，设定具体KPI指标。
员工抵触心理及疏导方法
员工抵触心理的表现
对评估结果不认可、对评估过程不配合、对评估者不信任等 。
疏导方法
加强与员工的沟通，解释评估的目的和意义；建立员工申诉 机制，允许员工对评估结果提出异议；对评估结果进行及时 反馈和调整，确保评估的公正性和客观性。
谢谢您的聆听
THANKS
绩效评估结果反馈流程
明确反馈目的
确保员工了解自身绩效表现，为改进和提 升提供依据。
制定反馈计划
确定反馈时间、地点、参与人员及所需材 料。
进行绩效面谈
与员工面对面沟通，详细解释评估结果， 听取员工意见。
确认反馈结果
与员工共同确认评估结果和改进方向，制 定后续行动计划。
绩效评估结果应用方式
01 薪酬调整
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法（KPI）
如何做绩效面谈(PPT37页)
你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？
22
提供反馈 正面的反馈：
让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体
23
提供反馈——负面反馈
2、提供员工完成任务的资源 3、提高员工职业技能 4、解决员工在工作的障碍 5、为员工规划职业方向
4
主管在业绩管理中的角色（对 公司）
1、对上级和公司目标负责 2、是公司完成业务的中坚力量 3、是公司和员工沟通渠道的中间体 4、保证公司政令的畅通
5
员工在业绩管理中的角 色
1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 2、致力于自身能力的提高 3、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作
20
倾听——善意回应 你可以运用以下句子
我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）
21
倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子
需了要…给…他” 举例子来说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达
18
成共识。
如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈者，被面 谈者也不会倾听你。
第一：“听而不闻”；
倾
听
第二：“虚应故事”；
的
第三：“择我所好”；
层
第四：“全听全记”；
11
绩效考核流程
22
提供反馈 正面的反馈：
让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体
23
提供反馈——负面反馈
2、提供员工完成任务的资源 3、提高员工职业技能 4、解决员工在工作的障碍 5、为员工规划职业方向
4
主管在业绩管理中的角色（对 公司）
1、对上级和公司目标负责 2、是公司完成业务的中坚力量 3、是公司和员工沟通渠道的中间体 4、保证公司政令的畅通
5
员工在业绩管理中的角 色
1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 2、致力于自身能力的提高 3、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作
20
倾听——善意回应 你可以运用以下句子
我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）
21
倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子
需了要…给…他” 举例子来说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达
18
成共识。
如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈者，被面 谈者也不会倾听你。
第一：“听而不闻”；
倾
听
第二：“虚应故事”；
的
第三：“择我所好”；
层
第四：“全听全记”；
11
绩效考核流程
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
耐心启发，打开心扉，尽量多用非训斥性的问 题，充分征询意见。
7
发火的下属
容忍，宽容，耐心倾听，不要马上争论，找原 因冷静分析。
绩效面谈的技巧（1-3）
–当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听 到、被接受。这意味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气 和。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目 标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。
绩效面谈中的问与答
案例1： 1、我们看一下上月的原因在哪里？ 2、你是不是要找点自身的原因呢？ 案例2： 1、你看我怎么能够帮到你 2、你怎么觉得我不支持你 案例3： 1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2、这件事不做好你不需要找点原因吗？ 案例4： 1、你说的这个观点值得我考虑 2、我不觉得这个事我有责任
二、处理反应
事实与自己的信念系统有反差，才形成情 绪反应。员工有情绪的时候往往不能理性 思考。
– 经理行为：
• 先说员工可能的感受 • 情感回应：复述、感受 • “我”信息法 • 可能情绪反应强烈：震惊 • 心理防御：否认、狡辩、投射
– 员工表现：
绩效回顾
回顾内容：
– 回顾工作目标 – 回顾绩效过程 – 回顾考核期内受到的表扬/批评/投诉（关键事件） 表扬 / 批评 / 投诉 – 回顾其他人员的评价意见（历史记录） 上级 /下级/ 客户 – 评估绩效结果 好/不好
拉近距离
借题发挥 亲和力
工作很努力但绩效低的员工
询问其对工作上的感受 例：本月的工作完成的如何？
以关怀为切入点 例：工作有啥困难？
探索事实
关注员工的情绪与认知
员工的表现
• 可能过多地强调自己的努力和成绩 • 有意对缺点和不足轻描淡写 • 总体自我评价较高
经理的行为
• 对员工正面表现充分肯定 • 绩效结果紧密围绕任务目标 书中的各项考核指标 • 有理有据：运用关键事件
三、理性诠释
经理跟带：
– 试图寻找原因 – 引发员工思考
员工反思：
– 失落，逐渐接受现实 – 接受反馈 – 寻求帮助
理性诠释
绩效结果反馈
– 切入点 • 商讨看法相同或相似处 – 正面的反馈 • 正面的反馈与员工沟通时要真诚、具体 • 让员工知道他的表现已经达到或超过对他的期望 • 强化行为增加优秀行为重复的可能性 – 负面的反馈 • 具体描述员工的行为，对事不对人，只做描述不做判断 • 描述这种行为所带来的后果 • 客观、准确、不指责 • 征求员工的看法 • 倾听，从员工的角度出发 • 探讨下一步做法
– 需上级提供的帮助与支持 – 人、财、物的资源倾斜 – 个人技能及知识上的提升
达共识并签字
第三单元 绩效面谈技巧
绩效反馈面谈：分对象的沟通技巧
序号 对 象 面谈核心要点 制定长远发展目标，莫急于许愿。 开诚布公，讨论现职位是否适合他，使其充分 认识现状，施加危机，使其自愿离职、转岗或 重新努力工作….
回顾的技巧
– – – –
利用教练技术去引导 谈话时就事不对人 利用汉堡包式即说好又说坏 避免使用极端化字眼
我们是这样说话的吗？
使用“我们”代替“你” – 你没有把这个表格做好 – 在这表格上，我们有一些地方要完成 使用“我”代替“你” – 你没有听清 – 我没有讲清楚 使用“同时”代替“但是” – 你说的很有道理，但是。。 – 你说的很有道理，同时我有一个建议，你看如何？ 负起责任 – 这不是我的责任 – 让我知道我可以怎样帮助你
决定行动
明确下期目标
– 与下属一起商讨下期绩效考核目标 • 让下属高度参与到绩效考核目标的制定 • 面谈双方绩效标准的理解一致 • 对绩效评分每一等级及标准的设定双方理解一致 • 下属结合上期考核目标达成情况、绩效改进制定下期绩 效目标 • 评估下属设定的绩效目标 • 双方商讨
为完成绩效目标所采用的方法 资源需求
绩效面谈技巧
什么是绩效面谈
主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程 中，绩效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目 标、计划、指标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不 断进取，改进提高。
找出问题根源
探讨解决思路与办法
明确企业需匹配资源
约定被考核者改进时效
2
专家点评：绩效反馈面谈六大目标
达成绩效共识 肯定员工优点 明确改进重点
拟定改进计划
目标
明确下阶段工作
激 励
第二单元
绩效面谈四步法
绩效面谈四步法
探索事实
处理反应
理性诠释 决定行动
一、探索事实
营造和谐氛围
融洽的题外话
树立帮助员工的心态
明星员工
绩效平平无大的差错
以表扬近期工作表现为切入 例：最近工作表现很出色
四、决定行动
经理建议：
– 给予帮助和支持 – 表达信任 – 着眼未来：向长远看 员工改进： – 思考可能的行动 – 形成绩效改进计划 – 做出行动承诺
决定行动
寻找解决办法
– 帮助下属做绩效分析 • 让下属认可绩效结果 • 用事实明确绩效目标与实际达成结果间的差距 • 由员工陈述绩效实施的具体过程 • 找出员工绩效实施过程中的不足 – 与下属商讨制定绩效改进计划 • 分析提炼员工绩效表现欠佳的本质 • 与员工达成共识 • 制定针对性的绩效改进计划 • 行动步骤 • 符合SMART原则 • 控制过程，给员工以指导 • 落实并实施绩效改进计划，切实为改进员工绩效提供支持与帮助
1、支持
2、直接
–有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就 容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。这样做是不好的。在进行绩效面 谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好， 还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训 斥和责备。
1 2 3 4 5 6
优秀的下属 一直无法进步的下属 绩效差的员工 年龄较大，司龄较长的员 工 有点过分雄心勃勃的下属 沉默内向的下属
共同分析原因，不要认准是个人问题，传递危 机，指出不足，给予机会，指明方向。
尊重，肯定贡献 ；耐心而关切，说话婉转，为 其出主意，为其打气。
用事实说明差距，适当地泼一点冷水，使其冷 静；讨论未来发展的可能性和计划，但不要让 其产生错觉，告诫其要踏实，水到渠成。
7
发火的下属
容忍，宽容，耐心倾听，不要马上争论，找原 因冷静分析。
绩效面谈的技巧（1-3）
–当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听 到、被接受。这意味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气 和。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目 标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。
绩效面谈中的问与答
案例1： 1、我们看一下上月的原因在哪里？ 2、你是不是要找点自身的原因呢？ 案例2： 1、你看我怎么能够帮到你 2、你怎么觉得我不支持你 案例3： 1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2、这件事不做好你不需要找点原因吗？ 案例4： 1、你说的这个观点值得我考虑 2、我不觉得这个事我有责任
二、处理反应
事实与自己的信念系统有反差，才形成情 绪反应。员工有情绪的时候往往不能理性 思考。
– 经理行为：
• 先说员工可能的感受 • 情感回应：复述、感受 • “我”信息法 • 可能情绪反应强烈：震惊 • 心理防御：否认、狡辩、投射
– 员工表现：
绩效回顾
回顾内容：
– 回顾工作目标 – 回顾绩效过程 – 回顾考核期内受到的表扬/批评/投诉（关键事件） 表扬 / 批评 / 投诉 – 回顾其他人员的评价意见（历史记录） 上级 /下级/ 客户 – 评估绩效结果 好/不好
拉近距离
借题发挥 亲和力
工作很努力但绩效低的员工
询问其对工作上的感受 例：本月的工作完成的如何？
以关怀为切入点 例：工作有啥困难？
探索事实
关注员工的情绪与认知
员工的表现
• 可能过多地强调自己的努力和成绩 • 有意对缺点和不足轻描淡写 • 总体自我评价较高
经理的行为
• 对员工正面表现充分肯定 • 绩效结果紧密围绕任务目标 书中的各项考核指标 • 有理有据：运用关键事件
三、理性诠释
经理跟带：
– 试图寻找原因 – 引发员工思考
员工反思：
– 失落，逐渐接受现实 – 接受反馈 – 寻求帮助
理性诠释
绩效结果反馈
– 切入点 • 商讨看法相同或相似处 – 正面的反馈 • 正面的反馈与员工沟通时要真诚、具体 • 让员工知道他的表现已经达到或超过对他的期望 • 强化行为增加优秀行为重复的可能性 – 负面的反馈 • 具体描述员工的行为，对事不对人，只做描述不做判断 • 描述这种行为所带来的后果 • 客观、准确、不指责 • 征求员工的看法 • 倾听，从员工的角度出发 • 探讨下一步做法
– 需上级提供的帮助与支持 – 人、财、物的资源倾斜 – 个人技能及知识上的提升
达共识并签字
第三单元 绩效面谈技巧
绩效反馈面谈：分对象的沟通技巧
序号 对 象 面谈核心要点 制定长远发展目标，莫急于许愿。 开诚布公，讨论现职位是否适合他，使其充分 认识现状，施加危机，使其自愿离职、转岗或 重新努力工作….
回顾的技巧
– – – –
利用教练技术去引导 谈话时就事不对人 利用汉堡包式即说好又说坏 避免使用极端化字眼
我们是这样说话的吗？
使用“我们”代替“你” – 你没有把这个表格做好 – 在这表格上，我们有一些地方要完成 使用“我”代替“你” – 你没有听清 – 我没有讲清楚 使用“同时”代替“但是” – 你说的很有道理，但是。。 – 你说的很有道理，同时我有一个建议，你看如何？ 负起责任 – 这不是我的责任 – 让我知道我可以怎样帮助你
决定行动
明确下期目标
– 与下属一起商讨下期绩效考核目标 • 让下属高度参与到绩效考核目标的制定 • 面谈双方绩效标准的理解一致 • 对绩效评分每一等级及标准的设定双方理解一致 • 下属结合上期考核目标达成情况、绩效改进制定下期绩 效目标 • 评估下属设定的绩效目标 • 双方商讨
为完成绩效目标所采用的方法 资源需求
绩效面谈技巧
什么是绩效面谈
主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程 中，绩效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目 标、计划、指标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不 断进取，改进提高。
找出问题根源
探讨解决思路与办法
明确企业需匹配资源
约定被考核者改进时效
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专家点评：绩效反馈面谈六大目标
达成绩效共识 肯定员工优点 明确改进重点
拟定改进计划
目标
明确下阶段工作
激 励
第二单元
绩效面谈四步法
绩效面谈四步法
探索事实
处理反应
理性诠释 决定行动
一、探索事实
营造和谐氛围
融洽的题外话
树立帮助员工的心态
明星员工
绩效平平无大的差错
以表扬近期工作表现为切入 例：最近工作表现很出色
四、决定行动
经理建议：
– 给予帮助和支持 – 表达信任 – 着眼未来：向长远看 员工改进： – 思考可能的行动 – 形成绩效改进计划 – 做出行动承诺
决定行动
寻找解决办法
– 帮助下属做绩效分析 • 让下属认可绩效结果 • 用事实明确绩效目标与实际达成结果间的差距 • 由员工陈述绩效实施的具体过程 • 找出员工绩效实施过程中的不足 – 与下属商讨制定绩效改进计划 • 分析提炼员工绩效表现欠佳的本质 • 与员工达成共识 • 制定针对性的绩效改进计划 • 行动步骤 • 符合SMART原则 • 控制过程，给员工以指导 • 落实并实施绩效改进计划，切实为改进员工绩效提供支持与帮助
1、支持
2、直接
–有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就 容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。这样做是不好的。在进行绩效面 谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好， 还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训 斥和责备。
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优秀的下属 一直无法进步的下属 绩效差的员工 年龄较大，司龄较长的员 工 有点过分雄心勃勃的下属 沉默内向的下属
共同分析原因，不要认准是个人问题，传递危 机，指出不足，给予机会，指明方向。
尊重，肯定贡献 ；耐心而关切，说话婉转，为 其出主意，为其打气。
用事实说明差距，适当地泼一点冷水，使其冷 静；讨论未来发展的可能性和计划，但不要让 其产生错觉，告诫其要踏实，水到渠成。