企业培训与开发教材
第五章 培训与开发
第二节 企业培训开发系统
阶段1 阶段 培训准备 • 组织分析 • 任务分析 • 个人分析 • 培训准备
阶段2 阶段 培训计划与实施 • 培训目标 •培训内容对象 培训内容对象 • 培训者 • 培训要素确定
阶段3 阶段 培训迁移 • 业绩改善 • 行为转变 • 成果强化
阶段4 阶段 培训评估与 反馈 • 反应 • 学习 • 行为转移 • 结果
二、培训实施阶段
----设计培训计划 设计培训计划 培训目标的设计：（内容要素、标准要素、 ：（内容要素 1、培训目标的设计：（内容要素、标准要素、 条件要素） 条件要素）
培训目标要与企业长远目标相吻合 目标要订得具体，可操作性强
2、选择设计适当的培训项目； 选择设计适当的培训项目； 确定培训对象； 3、确定培训对象； 培训项目负责人； 4、培训项目负责人； 培训时间、方法、地点选择。 5、培训时间、方法、地点选择。
五、培训与论 认知转化理论
学习理论及成人学习理论的主要内容是什 对于培训与开发有哪些指导意义？ 么？对于培训与开发有哪些指导意义？
第二节 企业培训开发系统 （流程）
一、培训准备阶段 二、培训计划与实施阶段 三、培训迁移成果转化阶段 四、培训评估反馈阶段 五、 企业培训开发管理流程
培训评估的方法
层次 评估内容 衡量受训者对 培训课程、 培训课程、培 训者与培训组 织的满意度 衡量受训者对 培训内容、 培训内容、技 巧、概念的吸 收与掌握程度 评估方法 问卷调查 综合座谈 面谈 提问法 笔试法 口试法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章发表 评估时 间 课程结 束时 评估 单位 培训 单位
培训与开发的内涵
（1）培训开发的对象应该是全体员工。 培训开发的对象应该是全体员工。 对象应该是全体员工 （2）培训开发的内容应当与员工的工作 培训开发的内容 内容应当与员工的工作 有关。 有关。 （3）培训开发的目的是改善员工的工作 培训开发的目的 目的是改善员工的工作 业绩并提升组织的整体绩效。 业绩并提升组织的整体绩效。 主体是企业 （4）培训开发的主体是企业。 培训开发的主体是企业。
《培训与开发》教学大纲
培训与开发课程编码：0BL05608课程名称（英文）：Training and Development适用专业：人力资源管理课程性质：专业课，必修学时：32学时，其中讲课：32学时先修课程：人力资源管理导论一、本课程的地位、作用与任务培训与开发主要为组织解决育人问题，是现代企业人力资源管理的重要组成部分。
事实证明，凡是注重员工培训与开发的组织，会比它们的竞争对手表现出更好的业绩，也更有信心迎接环境的变化与挑战。
现在，越来越多的组织对培训与开发的重要性给予了充分的重视。
通过本课程的学习，使学生了解培训与开发在企业人力资源管理系统中的作用及其与其他HRM职能模块的关系，理解培训与开发的基本含义，掌握培训的基本流程以及培训需求分析、培训计划制定与实施、培训效果评估等培训活动关键环节的含义、主要内容和实施方法，理解新员工导向培训的含义、作用及主要内容，掌握主要培训方法的优缺点及适用范围，并能够根据需要选择适当的培训方法。
二、内容、学时及基本要求序号内容基本要求学时1第一章组织中的人力资源培训与开发1.1培训与开发在人力资源管理中的地位1.2培训与开发对人力资源部门的要求掌握培训与开发在人力资源管理中的地位；了解培训开发与组织核心竞争力的关系；了解培训与开发对人力资源部门以及培训与开发专业人员角色和能力素质的要求。
22第二章战略性培训与开发2.1培训与开发的起源和发展2.2培训与开发的含义2.3培训与开发的新趋势了解培训与开发的起源和发展；理解培训与开发内涵的异同；了解培训与开发的新趋势。
43第三章培训中的基本学习原理3.1基本学习原理3.2培训中学习效果的提高和迁移掌握主要的学习原理；了解学习策略和类型；理解学习效果迁移过程及迁移类型。
64第四章培训需求分析4.1培训需求分析系统4.2培训需求方法理解、掌握三个层面的培训与开发需求分析的含义；理解、掌握需求分析的方法和基本过程64.3培训计划；理解、掌握培训计划的主要内容及其制定和实施。
培训与开发内容
《培训与开发》内容第一章培训与开发导论企业为什么要实施培训（基业常青、投入产出比）培训是企业人力资源工作的核心。
培训可以形成具有学习氛围的企业文化；培训可以促进员工技能成长，节省人力资源成本；培训可以形成员工对企业的归属感，满足员工精神需求，提高忠诚度。
培训是企业构建员工职业生涯平台的基础；培训也是开展员工技能考评、素质考评的重要环节。
培训的十项好处：（一）快出人才、多出人才、出好人才。
国内教育资源的限制和教育体制的缺陷，令企业只有依靠内部培训来获得优秀员工。
（二）获得更高昂的士气和战斗力。
通过培训，可以最直接、最彻底地满足员工的自尊、自我实现的需要，充分释放潜能，有效调动积极性、创造性。
（三）减少员工的流动率和流失率。
当员工无法有效地完成自己的工作时，就会形成工作压力，并在各方面表现出来，成功的培训能通过员工技能的提高，有效减少工作压力和增加工作乐趣，减少人员流动和流失，也有助于降低劳动力和管理成本。
（四）更有效、容易地督导员工。
当员工明白了工作性质，具备了工作能力，并有效实施时，就会将"要我做"转化为"我要做"，减少经理对他们的管理和监督工作。
（五）最大程度地降低成本。
通过培训，改进员工工作表现，既可获得因人员素质的提高带来的实际效益，更可带来因员工主动性、积极性和创造性的激发所导致的面向未来的巨大效益。
（六）塑造更完美的企业文化。
通过培训，员工会感激管理层为他们提供了使自己成长、发展和在工作中取得更大成就的机会，自然有效地增强企业对他们的向心力和凝聚力。
（七）强化员工敬业精神。
拥有正确心态和娴熟技巧的员工，自然也就具备了良好的敬业精神，而培训的一个主要目的和效果也正是对心态的改进和技巧的强化。
（八）保证顾客的最大满意。
几乎没有一个营销计划能打败口碑式宣传，顾客能看出谁是训练有素的职工，也能辨别出没受过训练的职工，他们会通过职工的工作表现来判断该企业的管理能力，并因此影响他们的购买决策，影响他们的口碑宣传。
五-培训教材开发
培训教材开发初级部分第一模块培训教材开发的基础知识第一，企业班组长培训教程案例分析一，企业班组长培训教材分为理论篇部分和实训篇部分理论篇以通用性基本知识，基本常识介绍为主，总共6章（企业班组长概况、班组长管理基础、现场管理、实务管理、创新管理和班组培训工作).一）在第六章第二节的内容是班组培训的内容、形式和方法1，班组培训的内容有：生产技能、规则制度、安全培、应急问题和创新能力培训。
2,班组培训的形式有：经验传授式、经验交流式、问题针对式和“送出去，请进来”形式。
3.班组培训的方法有:讲授法、技能示范法、边干边教法、实战模拟法、技能比赛和岗位练兵、专题培训法.二）,对新员工进行技能指导的步骤:1，消除新员工紧张心理; 2，解说和示范3，带新员工进行演练4,让新员工单独操作一遍，自己在一边观察和指导5，给他实战锻炼的机会三），新员工的培训内容：1)让他们了解车间班组的基本情况；2）了解安全操作规程3,了解与工作相关的各种规范化管理要求《ISO9000质量管理标准》《TPM设备管理》等。
4，完成本岗位工作所需要的基础知识和基本技能5，掌握常用工具和设备的维护和使用。
6，俩接工作场合接人待物的基本礼仪。
7学习与同事及相关部门之间的相互协调配合，培养团队精神.8完成从学生到员工的角色转变，用积极心态迎开始新的工作。
二,实施岗位培训能力训练指南一），实施岗位培训的着眼点：1）发现员工在适应岗位方面存在的问题和具备的潜力。
2)帮助员工提高岗位工作能力3）让下属体验到完成工作的喜悦感和成就感二），找出员工岗位培训要点常用的基本方法：1，现状分析法, 2，目标取向法三）,找出班组岗位培训的常用方法：1，员工一对一指导法2，送员工参加相应培训班3,外请专家进行讲座4，技术问答、考问讲解5，反事故演戏6，技术比武7，技能示范演练法。
第二部分关于培训教材开发的相关能力点：一,正确把握职业培训教材开发工作的基本方法：1，通过分析培训项目、才、课程及其培训对象的特点，分析并把握教材应具备的特点：实操性和个性化的特点.2通过职业培训教材的成功案例，借鉴职业培训教材的有效方法。
三级 第三章 培训与开发 教材课后习题答案(企业人力资源管理师三级(助师)第三版 习题详解)
2.入职培训制度
（1）意义和目的（2）人员界定（3）特殊情况的解决措施
培训需求应从组织缝隙、人物分析和人员分析三个方面着手
2.培训需求循环评估模型
是对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来循环估计培训需求
特点：全面，循环，但工作量大
3.前瞻性培训需求评估模型
为工作变化而作准备的需求
特点：培训更主动，员工归属感提升：预测会有差距，难把握培训的度，员工或跳槽
4.三维培训需求分析模型
5.信息手机过程中的技巧
（四）培训效果的跟踪与监控:
1.培训前对培训效果的跟踪与反馈
2培训中对培训效果的跟踪与反馈
3培训效果评估
4培训效率评估。
（五）培训效果评估实施的程序： Nhomakorabea1.培训效果综合评估要求
2.培训效果的评估工具
3.培训效果四层评估应用
投资回报率计算分析方法：
培训投资净回报率=（培训项目收益-培训成本）/培训项目成本
第三章培训与开发
教材习题详解
一.简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点
答：（一）培训需求分析的含义：
在计划与设计活动之前，采取方法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。
（二）培训需求分析的技术模型及特点：
1.Goldstein组织培训需求分析模型
3.企业员工外部培训的实施
八.简述企业培训制度的内涵和构成，起草与修订培训制度的要求，企业培训制度的基本结构，以及起草企业各项培训制度的内容
答：（一）企业培训制度的内涵和构成：
1.内涵：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策总和
培训与开发课件
第四节 职业生涯管理
第一单元 组织的职业生涯管理 第二单元 分阶段的职业生涯管理 第三单元 职业生涯的系统管理
第一单元 组织的职业生涯管理
一、职业生涯管理的含义 是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献 最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
三、实施管理系统 时间地点
教材经费 保障资源 运行监控
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
四、评估反馈系统 实施过程评估
教师教材评估 组织管理评估 成果应用反馈
第二单元 培训开发规划的制订
一、企业员工培训开发的发展趋势 1、新技术的广泛应用 2、智力资本的存储和运用 3、加强与外界的合作 4、新型培训方式的实施和开发
研发人员培训
适用对象：研发人员 方式：集中培训、分散培训 内容：企业文化、产品应用前景、专业技术、团队合作、地方风俗文化、市场需求 形式：讲座、参观、项目合作、派出学习、市场销售 讲师：本公司资深人员、业内专家、销售一线经理、售后服务一线经理 考核：后期执行效果 材料：各类论文、案例 日常管理：宽松、规范
2、戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段 依据人在不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务
主要活动 遵循指示 关系类型 心理特征
主要特征
第一阶段
第二阶段
协助、学习 接受指导、照顾 学徒 依赖性
独立地作贡献 学习照顾自己 同事 独立性
负责较大计划中的一 小部分，或从事某些 由资深专业人员监督 的活动，缺乏经验， 在组织中也没有显著 的地位；别人的期待 是愿意接受监督与指 挥，在压力下保持良 好的表现，并且在规 定时间内完成工作。
二级培训与开发培训课件(ppt 39页)
试验验证
培训规划的注意事项
总目标制定依据
确定子目标
分配培训资源
综合平衡
企业总体战略目标； 人力资源总规划； 培训需求分析
依据项目和阶段确定子 项目或阶段性培训： 实施过程；时间跨度； 阶段；步骤；方法；措 施；要求；评估方法等
企业人力资源管理师(二级) ——职业资格培训
第三章 培训与开发
主讲 王雅寅
第三章 培训与开发
主要内容
第一节 企业员工培训规划与课程设计
第一单元 员工培训规划的制定 第二单元 教学计划的制定 第三单元 培训课程的设计 第四单元 企业培训资源的开发 第五单元 企业管理人员的培训设计
第二节 企业员工培训效果的评估
8、( )不属于评估企业在培训中所获得成果的硬性指标。 (A)成本节约 (B)产量增加 (C)废品减少 (D)态度转变
9、某企业开展员工培训，从而降低事故发生率，降低成本，这种培训成果属于( )。 (A)认知成果 (B)技能成果 (C)情感成果 (D)绩效成果
10、企业制定员工培训规划的基本前提是( )。 (A)工作岗位说明 (B)培训需求分析 (C)工作任务分析 (D)设计培训内容
做评估计划
写评估报告
1、数据收集 2、数据分析 • 趋中趋势分析法 • 离中趋势分析法 • 相关趋势分析法
数据收集分析
计算成本收益
反馈对象：
1、培训管理者－日后改进 2、高层领导－供决策参考 3、受训员工－激励继续学习 4、受训者的直接主管－便于日 后工作指导和激励
1、导言 实施背景和情况说明 介绍评估目的和性质 说明曾经是否有类似 2、概述评估实施过程 设计、抽样、统计、资料收集方
企业培训与开发
一、培训开发概论
认识培训与开发
培训与开发的价值
培训的组织结构
（一）认识培训与开发
1.培训与开发的概念 培训与开发（training and development，T&D） 是指组织通过各种方式使员工具备完成现在或者将来岗位 所需要的知识、技能，并改变或塑造他们的态度、理念、 价值观，以提高员工在现有或将来岗位上的工作绩效以及 组织的整体绩效，并最终贡献于组织战略实现的一种计划 性、连续性和系统性的活动。
第一，任务分析不仅要明确应该做什么，还应该清楚现实中员工是怎
么做的。
第二，任务分析是一个解构的过程，首先要将工作分解成职责和任务。 第三，收集信息要采用多种方法，这样才能保证所收集的信息的完整 性、丰富性。 第四，为了使得任务分析更有效，应该多从专门项目专家那里收集信 息，专门项目专家包括熟悉该项工作的在职人员、经理人员和雇员。 第五，任务分析过程中，沟通非常重要，很好的沟通有利于完成更为 完整、真实的任务分析信息。 第六，在做任务分析时，必须与公司的长期战略、短期规划相结合。
（三）培训开发的组织结构
2.专业模式
培训开发部
安全培训
财务培训
质量培训
营销培训
优点： 1.培训师都是这个专业的专家，效果效果较好。 2.计划一般由人事部门制定，培训师主要负责培训的内容和进 度，培训师相对比较轻松，可以把更多精力放在提高培训水平 方面。
缺点： 1.培训师主要关注的是他的专业和领域，可能对组织不熟悉， 对组织的培训需求不了解。 2.管理人员需要对培训对象进行调查，了解其培训需求以及培 训效果，以确保培训的有效性。
前期准备
理解组织使命、战略，对组织整 体能力结构以及绩效情况进行了 解，对员工进行分析前动员等
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4、排除其他影响因素的难易程度
培训评估
五、培训评估数据的类型——硬性数据、软性数据 硬性数据：容易收集的、理性的、无争论的事实，是评估中最想获得的
数据类型。 类型：产出、质量、成本、时间 特征：量化、容易货币化、客观、组织绩效的常用量度、可信度高
软性数据：很难收集与分析，因而一般当硬性数据难以得到时才使用。 类型：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度、创造性
特征；难以量化、难以货币化、主观性、绩效度量差、行为趋向
六、评估工具的种类 调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察、业绩报告等
培训评估
七、明确评估工具的设计思路
1、如何使用这些数据 2、需要什么样的数据
环境、工作条件等） 见图4-10
培训评估
（三）单一小组、多重测评的设计——非常流行 适用环境： 1、消除许多时间和选择对有效性的影响； 2、组织绩效数据容易获得； 3、项目的作用与长时间前的业绩表现比较 见图4-11
（四）对照组的设计 适用环境： 1、实验结果体现了项目的效果； 2、对照组、实验组成员的选择标准一致； 3、随机抽样 见图4-13
培训与开发
授课人：李 瑞（3) 清华大学经济管理学院博士、美国肯尼迪大学特 聘教授、国家劳动和社会保障部企业人力资源师职业 资格项目专家组成员、多家培训机构首席培训师、曾
任大型企业高管 研究和实践领域：人力资源开发、企业文化、领
导力、信用风险管理、企业重组与并购
第一节 企业培训系统设计
一、培训的学习理论
员工的角色
1真诚地提供自我的资料 2晋升的争取、获得
1规划个人目标，并结合组 织目标 2评估方案 3请求和接受反馈 4完成发展性的计划书
1负起自我生涯发展的责任 2寻找和获得有关自我和生 涯取向的真实信息 3界定和沟通兴趣 4完成发展性的计划书
1通告主管的兴趣和讨论发 展的需求 2进行自我的认识与目我评 估
企业培训系统设计
（五）培训迁移及其测定 培训迁移：个体在工作实践中对培训中所学的知识和
技能的应用程度。 组织实施培训的最终目的：使培训所获得的知识技能
尽可能在实际工作中得到应用。 主要因素： 1、培训设计 2、受训者特征（自我效能、成就动机） 3、工作环境（气氛、环境条件）
企业培训系统设计
二、培训的基本过程
（四）建立动态的信息系统 1、外部培训信息：竞争对手、顾问公司、现代技术、相关专业发展 2、内部培训信息：企业目标、企业战略、企业发展规划、部门计划 目标、个人发展规划、培训资源等
三、保证实施规划所具备的资源：人、财、物、时间、信息
第三节 培训评估
一、评估方案设计的要素 （一）对照组——实验组 （二）评估手段的时间选择 1、事前测试,基本指导原则 （1）避免进行影响学员业绩表现的事前测试 （2）避免没有意义的测试 （3）事前、事后测试内容一致时，设定的分数要有一个共同基础 （4）事前、事后测试应该在同样或类似的条件下进行 2、在项目实施过程中的测试
阶段如何更有效地学习
第四节 职业生涯管理
一、职业生涯理论：生涯发展理论和职业选择理论 （一）职业生涯发展理论
1、萨柏的职业生涯发展理论：依据人的生长发展 （1）成长阶段（出生-14岁）：逐步成长过程
（2）探索阶段（15-24岁）：开始泽业阶段 （3）确立阶段（25-44岁）：致力于稳定的工作 （4）维持阶段（45-65岁）：维持取得的成就和社会地位 （5）职业衰退阶段（65岁以后）：接受权力和责任减少
克瓦特()：社会学习理论与其他学习理论的最大区别， 首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改 变。
企业培训系统设计
（四）目标设定理论 源于美国管理心理学家德鲁克（)创立的目标管理法。 强调人的行为大多是有目的的，目标可以作为一种刺
激来诱发人的行为。 组织行为学家波特和斯蒂尔斯，合格目标的特征： 1、具体 2、员工参与 3、完成过程中应该有反馈 4、员工要有为完成目标的相互竞争 5、有可接受的难度 最大特点：强调学习个体的主动性
立联系的过程。 影响因素：奖赏的强度、奖赏的次数、反应与奖赏之
间的联系等
企业培训系统设计
（三）社会学习理论 强调认知过程和心理操作在人的学习过程中的作用 班杜拉（ )：学习不一定是联结的结果，个体可以通
过观察、模仿别人的行为进行学习。 应用：在改变员工的态度、帮助员工建立良好的人际
关系等的培训中有着广泛的应用。70年代的“行为塑造技 术”
（三）评价与分析组织人力资源现状的常用指标
企业培训系统设计
获得培训需求信息的渠道
第二节 指导培训实施
一、设计培训教育发展系统
（一）明确教育培训系统的设计思路 1、战略导向 2、政策保证 3、组织支持
（二）企业教育培训系统的构成 企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提 高员工的工作能力、知识水平及潜力发挥，最大限度地使员工的个人 素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作业绩的提高，最终 能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。
训练、协调
确立组织的方向
学习照顾别人
照顾、指导别人
师傅（资深者） 赞助人（顾问）
为他人承担责任 行使权力
工作上有卓越的贡 了解组织的环境以及
献，但是也开始关 管理决策过程，为组
心多个层面，技术 织提供方向。发起行
能力及应用范围比 动并影响决策，取得
较广泛，通过各种 必要的资源行使权力。
观念与信息来鼓励 对组织内部不同层次
（一）条件反射理论 俄国生理学家巴普洛夫（）：学习是在两种刺激之间建 立联系的过程，但是，学习者在学习过程中更多地处于一
种被动状态。 1、无条件刺激（自身有能力产生反应） 2、条件刺激（多次和无条件刺激的结合）
企业培训系统设计
（二）强化理论（操作性条件发射理论） 斯金钠（）：学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建
职业生涯管理 二、职业生涯发展管理工作中员工、主管和人力资源管理部门的角色
目的
配合选用
根据工作需求和个 人的优点，选择适 当的人性发展
绩效规划 和评估
指导和教导员工， 达到可能的最好的 绩效，提高工作满 意度
个人的生 涯发展
提供开放和真诚的 环境，沟通生涯兴 趣与生涯目标
生涯发展 评估
每年评价每一员工 的潜力和另一工作 指派的准备，使其 与公司的发展需求 相配合，并且能确 保组织的效能和持 续成长
培训文化成熟期的培训组织结构（见图4-3）
指导培训实施
（三）选择合适的培训模式 1、培训模式备选方案一（见图4-4）：企业内规范培训运作体系工具 2、培训模式备选方案二（见图4-5）：企业战略促进者 3、培训模式备选方案三（见图4-6）：引入“行为评估”概念 4、培训模式备选方案四（见图4-7）：以评估为中心
（二）职业选择理论
职业选择：依照职业期望和兴趣，凭借能力挑战职业，使能力与职业需求 相匹配的过程。
1、人职匹配理论
[美]帕森斯（），包括三大要素：
（1）了解自己的态度、兴趣、能力、不足、生理、心理——了解自己
（2）了解职业成功所需的知识、技能、发展机会和前途——了解职业
（3）将以上均衡匹配——人职匹配
的事实，指导他人、准备离休或退休
职业生涯管理
2、戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段 依据人在不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
主要活动 遵循指示 关系类型 心理特征
主要特征
协助、学习 接受指导、照顾 学徒 依赖性
独立地作贡献 学习照顾自己 同事 独立性
负责较大计划中的 能深入某一问题或 一小部分，或从事 技术领域，承担计 某些由资深专业人 划、过程或客户的 员监督的活动，缺 部分工作；独立工 乏经验，在组织中 作并能获得明确的 也没有显著的地位； 成果；建立信誉与 别人的期待是愿意 声望；较少依赖上 接受监督与指挥， 级或师傅来获得答 在压力下保持良好 案，发展独立解决 的表现，并且在规 问题能力；信心与 定时间内完成工作。 能力都有所提高。
3、多重测评 4、培训结束后跟踪活动的时间选择 二级数据收集——知识和技能的掌握情况 三级数据收集——知识和技能的应用
四级数据收集——对顾客的影响
培训评估
（三）影响有效性的因素 1、时间或历史 2、测试的影响 3、选择：抽样 4、流失率
二、常见的培训评估方案（见图4-8） （一）非实验设计 （二）准实验设计 （三）实验设计
美国明尼苏达大学心理系教授在20世纪70年代从系 统论的角度提出： 见图4-1
流程系统包括： 1、培训需求分析 2、课程设计 3、培训实施过程
4、对培训效果进行评估
企业培训系统设计
三、对组织人力资源现状的评价与分析
（一）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求 的人力资源供应
（二）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人 力资源的培训与发展需求
培训评估
三、选择适当的评估设计方案
（一）一次性项目评估的设计——最常用、效用最差 适用环境：
1、事前没有用任何方法评估业绩表现 2、事前没有足够知识技能
3、受财务、组织、时间限制，无法收集事前的数据 见图4-9
（二）单一小组、事前测试和事后测试的设计 适用环境：
解决没有数据进行对比问题 缺点：事前测试的影响；外部因素的影响（组织、
计划 （6）职业中期的危险阶段（35-45岁）：建立与他人的良师关系 （7）职业后期（40岁以后）：良师，或继续发展、或停滞 （8）衰退和准备离开职业阶段（40岁-退休）：开始接受和发展新角色，
评估职业生涯，准备退休 （9）离开组织或职业
优点：将组织需求与个人的需求同时考虑，有利于开发人力资源