企业培训与开发教材

员工的角色
1真诚地提供自我的资料 2晋升的争取、获得
1规划个人目标，并结合组 织目标 2评估方案 3请求和接受反馈 4完成发展性的计划书
1负起自我生涯发展的责任 2寻找和获得有关自我和生 涯取向的真实信息 3界定和沟通兴趣 4完成发展性的计划书
1通告主管的兴趣和讨论发 展的需求 2进行自我的认识与目我评 估
环境、工作条件等） 见图4-10
培训评估
（三）单一小组、多重测评的设计——非常流行 适用环境： 1、消除许多时间和选择对有效性的影响； 2、组织绩效数据容易获得； 3、项目的作用与长时间前的业绩表现比较 见图4-11
（四）对照组的设计 适用环境： 1、实验结果体现了项目的效果； 2、对照组、实验组成员的选择标准一致； 3、随机抽样 见图4-13
他人；通过当小组 的个人和团体以及组
成员的监督、师傅 织外部的个人和机构
或担任正式的督导 进行组织，支持某些
来指导他人的工作， 具有潜力的个人接受
与外界交涉以争取 考验，从而准备扮演
组织的利益。
重要角色。
职业生涯管理
3、施恩的理论 （1）成长、幻想、探索阶段（0-21岁）：学生、职业候选人、申请者 （2）进入工作阶段（16-25岁）：成为组织或某种职业的新成员 （3）基础培训（16-25岁）：实习生、新手、成为组织的有效成员 （4）组织的正式成员阶段（17-30岁）：取得组织正式成员的资格 （5）职业中期（25岁以上）：组织地位确立，开始考虑长期的职业发展
阶段如何更有效地学习
第四节 职业生涯管理
一、职业生涯理论：生涯发展理论和职业选择理论 （一）职业生涯发展理论
1、萨柏的职业生涯发展理论：依据人的生长发展 （1）成长阶段（出生-14岁）：逐步成长过程
（2）探索阶段（15-24岁）：开始泽业阶段 （3）确立阶段（25-44岁）：致力于稳定的工作 （4）维持阶段（45-65岁）：维持取得的成就和社会地位 （5）职业衰退阶段（65岁以后）：接受权力和责任减少
（四）建立动态的信息系统 1、外部培训信息：竞争对手、顾问公司、现代技术、相关专业发展 2、内部培训信息：企业目标、企业战略、企业发展规划、部门计划 目标、个人发展规划、培训资源等
三、保证实施规划所具备的资源：人、财、物、时间、信息
第三节 培训评估
一、评估方案设计的要素 （一）对照组——实验组 （二）评估手段的时间选择 1、事前测试,基本指导原则 （1）避免进行影响学员业绩表现的事前测试 （2）避免没有意义的测试 （3）事前、事后测试内容一致时，设定的分数要有一个共同基础 （4）事前、事后测试应该在同样或类似的条件下进行 2、在项目实施过程中的测试
立联系的过程。 影响因素：奖赏的强度、奖赏的次数、反应与奖赏之
间的联系等
企业培训系统设计
（三）社会学习理论 强调认知过程和心理操作在人的学习过程中的作用 班杜拉（ )：学习不一定是联结的结果，个体可以通
过观察、模仿别人的行为进行学习。 应用：在改变员工的态度、帮助员工建立良好的人际
关系等的培训中有着广泛的应用。70年代的“行为塑造技 术”
训练、协调
确立组织的方向
学习照顾别人
照顾、指导别人
师傅（资深者） 赞助人（顾问）
为他人承担责任 行使权力
工作上有卓越的贡 了解组织的环境以及
献，但是也开始关 管理决策过程，为组
心多个层面，技术 织提供方向。发起行
能力及应用范围比 动并影响决策，取得
较广泛，通过各种 必要的资源行使权力。
观念与信息来鼓励 对组织内部不同层次
主管的角色
人力资源部门的角色
1界定某一工作所需的技 能、知识和其它特殊资 格条件 2面试和甄选候选人，并 作最佳的配合
1协调过程 2指引工作分析和提供工作概 况信息 3对主管和员工提出忠告 4确定甄选升迁标准
1以整体的策略，赞同各 1监督和评价各种量表，并确
项目标
保其一致性和公平
2提供持续性的反馈和教 2训练主管人员教导和评估员
企业培训系统设计
（五）培训迁移及其测定 培训迁移：个体在工作实践中对培训中所学的知识和
技能的应用程度。 组织实施培训的最终目的：使培训所获得的知识技能
尽可能在实际工作中得到应用。 主要因素： 1、培训设计 2、受训者特征（自我效能、成就动机） 3、工作环境（气氛、环境条件）
企业培训系统设计
二、培训的基本过程
3、多重测评 4、培训结束后跟踪活动的时间选择 二级数据收集——知识和技能的掌握情况 三级数据收集——知识和技能的应用
四级数据收集——对顾客的影响
培训评估
（三）影响有效性的因素 1、时间或历史 2、测试的影响 3、选择：抽样 4、流失率
二、常见的培训评估方案（见图4-8） （一）非实验设计 （二）准实验设计 （三）实验设计
培训评估
三、选择适当的评估设计方案
（一）一次性项目评估的设计——最常用、效用最差 适用环境：
1、事前没有用任何方法评估业绩表现 2、事前没有足够知识技能
3、受财务、组织、时间限制，无法收集事前的数据 见图4-9
（二）单一小组、事前测试和事后测试的设计 适用环境：
解决没有数据进行对比问题 缺点：事前测试的影响；外部因素的影响（组织、
2、人职互择理论
霍兰德，依据人的心理素质和择业倾向
现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型
3、择业动机理论
[美]心理学家弗洛姆《工作激励》
*E
择业动机=职业效价*职业获得概率
4、职业锚理论（ ）
施恩，职业锚：一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、
职业中至关重要的因素。
技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型
计划 （6）职业中期的危险阶段（35-45岁）：建立与他人的良师关系 （7）职业后期（40岁以后）：良师，或继续发展、或停滞 （8）衰退和准备离开职业阶段（40岁-退休）：开始接受和发展新角色，
评估职业生涯，准备退休 （9）离开组织或职业
优点：将组织需求与个人的需求同时考虑，有利于开发人力资源
职业生涯管理
3、如何分析数据 4、谁将使用这些数据 5、评估工具是否需要测试 6、是否有一个标准的评估工具 7、有偏见的信息将带来什么样的结果
培训评估
学习型组织的四个核心概念
1、动机，对成为学习型组织的渴望 2、行动，切实地去做
3、反馈，提出、接受并采纳对行动的建议 4、反省，思索学习应当如何展开，尤其是下一
的事实，指导他人、准备离休或退休
职业生涯管理
2、戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段 依据人在不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
主要活动 遵循指示 关系类型 心理特征
主要特征
协助、学习 接受指导、照顾 学徒 依赖性
独立地作贡献 学习照顾自己 同事 独立性
负责较大计划中的 能深入某一问题或 一小部分，或从事 技术领域，承担计 某些由资深专业人 划、过程或客户的 员监督的活动，缺 部分工作；独立工 乏经验，在组织中 作并能获得明确的 也没有显著的地位； 成果；建立信誉与 别人的期待是愿意 声望；较少依赖上 接受监督与指挥， 级或师傅来获得答 在压力下保持良好 案，发展独立解决 的表现，并且在规 问题能力；信心与 定时间内完成工作。 能力都有所提高。
职业生涯管理 二、职业生涯发展管理工作中员工、主管和人力资源管理部门的角色
目的
配合选用
根据工作需求和个 人的优点，选择适 当的人性发展
绩效规划 和评估
指导和教导员工， 达到可能的最好的 绩效，提高工作满 意度
个人的生 涯发展
提供开放和真诚的 环境，沟通生涯兴 趣与生涯目标
生涯发展 评估
每年评价每一员工 的潜力和另一工作 指派的准备，使其 与公司的发展需求 相配合，并且能确 保组织的效能和持 续成长
培训与开发
授课人：李 瑞（3) 清华大学经济管理学院博士、美国肯尼迪大学特 聘教授、国家劳动和社会保障部企业人力资源师职业 资格项目专家组成员、多家培训机构首席培训师、曾
任大型企业高管 研究和实践领域：人力资源开发、企业文化、领
导力、信用风险管理、企业重组与并购
第一节 企业培训系统设计
一、培训的学习理论
克瓦特()：社会学习理论与其他学习理论的最大区别， 首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改 变。
企业培训系统设计
（四）目标设定理论 源于美国管理心理学家德鲁克（)创立的目标管理法。 强调人的行为大多是有目的的，目标可以作为一种刺
激来诱发人的行为。 组织行为学家波特和斯蒂尔斯，合格目标的特征： 1、具体 2、员工参与 3、完成过程中应该有反馈 4、员工要有为完成目标的相互竞争 5、有可接受的难度 最大特点：强调学习个体的主动性
（三）评价与分析组织人力资源现状的常用指标
企业培训系统设计
获得培训需求信息的渠道
第二节 指导培训实施
一、设计培训教育发展系统
（一）明确教育培训系统的设计思路 1、战略导向 2、政策保证 3、组织支持
（二）企业教育培训系统的构成 企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提 高员工的工作能力、知识水平及潜力发挥，最大限度地使员工的个人 素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作业绩的提高，最终 能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。
软性数据：很难收集与分析，因而一般当硬性数据难以得到时才使用。 类型：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度、创造性
特征；难以量化、难以货币化、主观性、绩效度量差、行为趋向
六、评估工具的种类 调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察、业绩报告等
培训评估
七、明确评估工具的设计思路
1、如何使用这些数据 2、需要什么样的数据
（一）条件反射理论 俄国生理学家巴普洛夫（）：学习是在两种刺激之间建 立联系的过程，但是，学习者在学习过程中更多地处于一
种被动状态。 1、无条件刺激（自身有能力产生反应） 2、条件刺激（多次和无条件刺激的结合）
企业培训系统源自文库计
（二）强化理论（操作性条件发射理论） 斯金钠（）：学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建
培训文化成熟期的培训组织结构（见图4-3）
指导培训实施
（三）选择合适的培训模式 1、培训模式备选方案一（见图4-4）：企业内规范培训运作体系工具 2、培训模式备选方案二（见图4-5）：企业战略促进者 3、培训模式备选方案三（见图4-6）：引入“行为评估”概念 4、培训模式备选方案四（见图4-7）：以评估为中心
培训评估
（五）理想化的实验设计——最好的 适用环境： 1、学员的随机抽样； 2、对所选择的小组进行事前事后测评； 3、对照组消除了时间和流失率的影响； 4、小组B消除了事前测试的影响； 见图4-14
（六）只有事后测评的对照组设计 成本低、实用性强、理想化实验设计 见图4-15
培训评估
四、如何选择合适的评估设计
1、是否能方便获得评估项目有关数据 2、现实的评估工作环境 3、随机抽样的现实性
4、排除其他影响因素的难易程度
培训评估
五、培训评估数据的类型——硬性数据、软性数据 硬性数据：容易收集的、理性的、无争论的事实，是评估中最想获得的
数据类型。 类型：产出、质量、成本、时间 特征：量化、容易货币化、客观、组织绩效的常用量度、可信度高
（三）企业教育培训指导系统 影响训练效果的因素：见图4-2
指导培训实施
二、指导执行人力资源开发计划.012 中尊视界
企业培训机构的主要职责：计划、组织、控制、指挥 （一）确定培训者角色及其职能 培训文化对培训者角色影响 1、培训文化淡薄阶段——实施者
2、培训文化发展阶段——企业战略促进者、培训实施者 3、培训文化成熟阶段——战略促进者 （二）建设高效率的培训组织
（二）职业选择理论
职业选择：依照职业期望和兴趣，凭借能力挑战职业，使能力与职业需求 相匹配的过程。
1、人职匹配理论
[美]帕森斯（），包括三大要素：
（1）了解自己的态度、兴趣、能力、不足、生理、心理——了解自己
（2）了解职业成功所需的知识、技能、发展机会和前途——了解职业
（3）将以上均衡匹配——人职匹配
美国明尼苏达大学心理系教授在20世纪70年代从系 统论的角度提出： 见图4-1
流程系统包括： 1、培训需求分析 2、课程设计 3、培训实施过程
4、对培训效果进行评估
企业培训系统设计
三、对组织人力资源现状的评价与分析
（一）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求 的人力资源供应
（二）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人 力资源的培训与发展需求