管理第四章+第1节
合集下载
管理学第四章第一节 组织的内外部环境要素
在环境分析中，一种或一组情况也可被称为一个脚本；在组织各项决策 中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先 形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。
定量脚本
定量建模 选择和调整不同的参数从 而产生不同的脚本。 借助计算机进行模拟运算 分析人员对每一个脚本的 合理性和发生概率做出评 估。
经济
增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等
政策与法律 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策
社会与文化
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等
科学技术
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
迈克尔·波特发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生 威胁的因素主要有五种。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型 潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种 产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。
第一节 组织的内外部环境要素
组织活动是在一定环境中进行的，组织活动方向的选 择以及过程的展开都要充分考虑到既定环境的特点。环境 的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定 了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。
本章旨在通过对环境结构及其要素的讨论，分析理性决 策的要求与限制，探讨提高决策理性以及正确程度的方法。
定量脚本
定量建模 选择和调整不同的参数从 而产生不同的脚本。 借助计算机进行模拟运算 分析人员对每一个脚本的 合理性和发生概率做出评 估。
经济
增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等
政策与法律 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策
社会与文化
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等
科学技术
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
迈克尔·波特发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生 威胁的因素主要有五种。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型 潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种 产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。
第一节 组织的内外部环境要素
组织活动是在一定环境中进行的，组织活动方向的选 择以及过程的展开都要充分考虑到既定环境的特点。环境 的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定 了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。
本章旨在通过对环境结构及其要素的讨论，分析理性决 策的要求与限制，探讨提高决策理性以及正确程度的方法。
管理心理学第四章(1)
管理心理学第四章(1)
三、双因素理论的应用 根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方 面，可以分别采用以下两种基本做法：
（一）直接满足
直接满足，又称为工作任务以内的满足。它 是一个人通过工作所获得的满足，这种满足 是通过工作本身和工作过程中人与人的关系 得到的。它能使员工学习到新的知识和技能， 产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任 心和成就感。因而可以使员工受到内在激励， 产生极大的工作积极性。
管理心理学第四章(1)
2、期望理论的基础是：
人之所以能够从事某项工作并 达成组织目标，是因为这些工 作和组织目标会帮助他们达成 自己的目标，满足自己某方面 的需要。
管理心理学第四章(1)
3、期望理论的内容
弗隆认为，人们采取某项行动的动力 或激励力取决于其对行动结果的价值 评价和预期达成该结果可能性的估计。
效的结果 2、管理者通过各种方法，提高员工
的努力与期望值 3、报酬与奖励设置应该与组织发展
或者对组织有重要意义的行为相 联系。 4、报酬制度的完善与多样化
管理心理学第四章(1)
请同学们来分析评价期望理论。 如果你作为一个领导者或者管 理者，你会怎么来运用期望理 论？
管理心理学第四章(1)
第三节 公平理论
管理心理学第四章(1)
五、对双因素理论的理解与运 用
以组织集资建房为例
管理心理学第四章(1)
第二节 期望理论
一、期望概述
1、期望含义
期望是指一个人根据以往 的经验在一定时间里希望达 到目标或满足需要的一种心 理活动。
管理心理学第四章(1)源自2、期望心理的产生人的需要未满足，仍然会存在， 当现实社会生活出现某种条件和 机会时，人民就会产生满足自己 需要的这种期望。 期望的产生与形成往往与需要、 目标、目标价值及可行性相联系
三、双因素理论的应用 根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方 面，可以分别采用以下两种基本做法：
（一）直接满足
直接满足，又称为工作任务以内的满足。它 是一个人通过工作所获得的满足，这种满足 是通过工作本身和工作过程中人与人的关系 得到的。它能使员工学习到新的知识和技能， 产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任 心和成就感。因而可以使员工受到内在激励， 产生极大的工作积极性。
管理心理学第四章(1)
2、期望理论的基础是：
人之所以能够从事某项工作并 达成组织目标，是因为这些工 作和组织目标会帮助他们达成 自己的目标，满足自己某方面 的需要。
管理心理学第四章(1)
3、期望理论的内容
弗隆认为，人们采取某项行动的动力 或激励力取决于其对行动结果的价值 评价和预期达成该结果可能性的估计。
效的结果 2、管理者通过各种方法，提高员工
的努力与期望值 3、报酬与奖励设置应该与组织发展
或者对组织有重要意义的行为相 联系。 4、报酬制度的完善与多样化
管理心理学第四章(1)
请同学们来分析评价期望理论。 如果你作为一个领导者或者管 理者，你会怎么来运用期望理 论？
管理心理学第四章(1)
第三节 公平理论
管理心理学第四章(1)
五、对双因素理论的理解与运 用
以组织集资建房为例
管理心理学第四章(1)
第二节 期望理论
一、期望概述
1、期望含义
期望是指一个人根据以往 的经验在一定时间里希望达 到目标或满足需要的一种心 理活动。
管理心理学第四章(1)源自2、期望心理的产生人的需要未满足，仍然会存在， 当现实社会生活出现某种条件和 机会时，人民就会产生满足自己 需要的这种期望。 期望的产生与形成往往与需要、 目标、目标价值及可行性相联系
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
管理经济学 第四章
x2
条等产量曲线永不相交。 • 2、位于较高位置（离原点较远）的等产 量曲线所代表的产量水平较高。
（三）等产量曲线的种类
• 1、完全替代型等产量曲线是一条负斜率 直线。 • 2、完全不能替代型等产量曲线是一条直 角折线。 • 3、不完全替代型等产量曲线是一条凸向 原点的曲线。
四、最优投入要素组合的确定
Y
1、图解法：
要素投入的最佳组 合比例是等产量曲 线与等成本曲线切 点处的组合比例。 O
A
D
B
Q
C1
C2 C3
X
四、最优投入要素组合的确定
2、最优组合的一般原理：
• 在等产量曲线与等成本曲线的切点处两条曲线 的斜率相等。即： MQx \ MQy = Px \ Py • 当各种投入要素每增加一元投入所增加的产 量都相等时的组合是最优组合。即：
• MRTS = △Y/ △X = MQx / MQy
三、等成本曲线及其性质
• 等成本曲线——是将各种不同组合比例的生产 要素相结合，使其总成本不变 的所有点连接起来的曲线。 • 等成本曲线的特点： 1、等成本曲线是一条斜率为负数的直线。 2、任何两条等成本曲线都相互平行。 3、离原点越远的等成本曲线所代表的成本越高。 4、等成本曲线的斜率等于投入要素价格之比。
六、价格变动对投入要素最优组合的影响
Y
A B C1 O X Q C2
七、生产扩大路线
如果生产要素的价格和技 术水平都不变，随着生产 规模的扩大（即产量的增 加），投入要素的最优组 合比例也会发生改变。这 种变化的轨迹称为生产扩 大路线。 Y Q3 Q4
Q2 Q1
0
x1
x2
C2 C1
C3
C4 X
管理学第四章 管理方法
三.法律方法的科学运用 法律方法的科学运用 1.要在全社会以及组织系统中强化法制意识。 要在全社会以及组织系统中强化法制意识。 要在全社会以及组织系统中强化法制意识 2.法律的内容要与整个社会和组织系统内法治 法律的内容要与整个社会和组织系统内法治 水平相适应。 水平相适应。 3.法律方法需要有效的法律机构和配套措施。 法律方法需要有效的法律机构和配套措施。 法律方法需要有效的法律机构和配套措施 4.法律方法的运用要具体问题具体分析。 法律方法的运用要具体问题具体分析。 法律方法的运用要具体问题具体分析
第四章 管理方法
第一节 管理方法概述
管理方法是指在管理过程中， 管理方法是指在管理过程中，为提高管理功 效和实现管理目标而采取的各种有关管理的 方式、办法、手段和措施的总和。 方式、办法、手段和措施的总和。 管理方法包括具体方法、 管理方法包括具体方法、基本方法和哲学方 个层次，它们相互联系． 法3个层次，它们相互联系．共同构成一个有 机的管理方法科学体系。 机的管理方法科学体系。
第二节 法律方法
法律方法是指运用法律这种由国家机关制定 或认可并由国家强制力保证实施的行为规范 来进行管理的方法。 来进行管理的方法。
一.法律方法的内容和形式 法律方法的内容和形式 管理的法律方法中所讲的法律是一个广义的法律体系。 管理的法律方法中所讲的法律是一个广义的法律体系。它既包括由全国人民 代表大会通过并正式颁布的各种法律，还包括由各级政府出台的行政法规、 代表大会通过并正式颁布的各种法律，还包括由各级政府出台的行政法规、 条例和各个管理系统所制定的具有法律效力的各种社会规范。比如， 条例和各个管理系统所制定的具有法律效力的各种社会规范。比如，国民经 济管理总体方面的，有计划法、工业法、农业法、商业法等； 济管理总体方面的，有计划法、工业法、农业法、商业法等；工商管理方面 有公司法、企业法等；流通领域管理方面的，有商标法、证券交易法、 的，有公司法、企业法等；流通领域管理方面的，有商标法、证券交易法、 外汇管理法等；经济活动方面的，有经济合同法等；资源环保方面的， 外汇管理法等；经济活动方面的，有经济合同法等；资源环保方面的，有能 源法、环境保护法等；劳动者及其权益保护方面的，有劳动法、专利法、 源法、环境保护法等；劳动者及其权益保护方面的，有劳动法、专利法、版 权法等；对外经贸管理方面的，有对外贸易法、中外合资经营企业法、 权法等；对外经贸管理方面的，有对外贸易法、中外合资经营企业法、涉外 金融法，等等。此外，公司、学校、医院等其他组织内部， 金融法，等等。此外，公司、学校、医院等其他组织内部，也可以运用法律 方法，通过制定并经职工代表大会通过的各种规章制度、纪律、准则等。 方法，通过制定并经职工代表大会通过的各种规章制度、纪律、准则等。实 施依法管理，规范、约束、指导和控制组织成员的行为及各种管理活动， 施依法管理，规范、约束、指导和控制组织成员的行为及各种管理活动，以 保证组织目标的实现。 保证组织目标的实现。 法律方法的形式，不仅包括建立和健全各种法律、法规的立法工作， 法律方法的形式，不仅包括建立和健全各种法律、法规的立法工作，而且包 括相应的司法工作和仲裁工作，这两个方面相辅相成、缺一不可。 括相应的司法工作和仲裁工作，这两个方面相辅相成、缺一不可。立法工作 抓得好，法律、法规健全，司法工作就有所依从， 抓得好，法律、法规健全，司法工作就有所依从，有利于促进依法解决纠纷 和审理案件，使管理活动协调有序地进行下去；同样，司法工作做得好， 和审理案件，使管理活动协调有序地进行下去；同样，司法工作做得好，司 法制度健全，就能维护立法的尊严，有利于发挥法律的效力， 法制度健全，就能维护立法的尊严，有利于发挥法律的效力，保证法规的实 从而促进管理机制的正常运转。此外还包括各种形式的法律教育。 施，从而促进管理机制的正常运转。此外还包括各种形式的法律教育。
2020版注册监理工程师 合同管理 第四章第一节 材料设备采购招标特点及报价方式
第一节 材料设备采购招标特点及报价方式 一、材料设备采购招投特点
1）可以采用设备和安装分开招标，也可以合并招标
2）
采用合并招标的，可以按照各部分所占的费用比例来确定具体招标类型 3）通常设备占费用比例大的，可按设备招标
4）安装工程占费用比例大的，则可按安装工程招标 二、材料设备采购招投标报价方式（2020年新增） （1）材料设备招标的报价方式
3.
货物在
交付承运方之前的一切费用均包含在报价中
（包邮送货上门价） 2. 卖方负责与承运人签订运输协议，并承担货物运至目的地的运费和保险费
投标报价为各分项报价金额之和，如投标人在投标截止时间前修改投标函中的投标报价总额，则应同时修改投标文件分项报价表中的相应报价（分项表中的数据与投标函中总报价一致） （6）大中型机电招标分项报价。
第四章战略性人力资源管理-第一节战略性人力资源管理及其实施过程(二)
二、人力资源管理与战略规划和战略执行★（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务（3）组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略。
2.人力资源管理在战略规划过程中的作用（1）一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略小组决定的。
（2）战略规划的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。
因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤。
第一，在组织所要进行的外部分析和内部分析中，有很多方面都是与人有关的。
第二，在对组织面临的外部机会和威胁进行分析方面，如果组织的人力资源管理职能能够通过一些公开的信息和合法的招募面试渠道，了解外部劳动力市场的变化、国家政策的变化，甚至竞争对手在组织结构设计、人力资源管理体系调整、高层人员的职业发展轨迹等方面的信息，就可以为组织的战略决策作出直接的贡献。
第三，在兼并、收购、重组的过程中，人力资源管理职能还可以通过对兼并对象的高层管理团队以及人力资源管理状况、价值观和组织文化等因素的分析，帮助组织判断是否应当完成某一项兼并、收购和重组活动。
第四，从组织进行内部的优势和劣势分析的角度来看，人力资源管理职能同样能够为组织提供有价值的帮助。
它可以通过对组织内部人力资源状况的优劣势分析，帮助组织战略策者认清某种战略是否有可能取得成功，从而避免采用不可能得到内部人力资源支持的所谓"最优"战略。
3.人力资源管理与战略规划之间的联系★总的来说，在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即:行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系，如图4-3所示。
图4-3战略规划与人力资源管理之间的联系行政管理联系★单向联系★双向联系★一体化联系★【例题】战略规划与人力资源管理之间的联系上，建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的是（）。
A.一体化联系B.双向联系C.单向联系D.行政管理联系【答案】A【解析】战略规划与人力资源管理之间的联系上，一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。
人力资源管理师四级.第四章-第1节-绩效考评的前期准备3 (1)
技能要求
一、绩效考评指标及关联要素的描述
绩效考评指标及关联要素设计完毕以后 ，还需要对其进行描 述 ，以使其表述更加精准 、 清晰 ，避免出现歧义 。 由于对绩效考 评权重 、 绩效考评主体及绩效考评周期的描述一般比较清楚 ，因 此这里重点介绍绩效考评指标和绩效考评标准的描述方法。
一、绩效考评指标及关联要素的描述
二、 绩效考评指标权重的计算
（ 一 ）常见的权重确定方法 1. 专家经验判定法 是基于个人的经验决策 ，往往带有片面性 。 对于比较简单的 绩效考评工作 ，这个办法花费的时间和精力比较少 ，容易被接受。 现行的许多绩效考评都采用这种方法 。 在应用时 ，应该注意 的问题是要召集利益冲突的各方进行充分讨论 ，平衡各种不同的 意见 ，避免专断的行为。
专家 指标
A BCDE
FG
评分 H 总计
平均 评分
权重
调整后 权重
指标1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.250 0.254 0.25
指标2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.125 0.185 0.20
指标3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.750 0.113 0.10
二、 绩效考评指标权重的计算
2.排序法 排序法也是建立在专家判断的基础上 ，但是不同的是要求专 家对各个指标进行排序 ，区分出各个指标的相对重要程度 ，然后 在此基础上计算权重。 （ 1 ）组成考评的专家组 。 （ 2 ）制定考评指标排序表。 （ 3 ）统计排序结果。 （ 4 ）将回收结果进行数理统计 ， 计算考评指标的权值。
E. 排序法是建立在专家判断的基础上 答 案 ： ABCE
三、 绩效考评表格的应用
绩效考评表格通常包含以下内容 ： 1. 绩效考评标识。 2. 员工基本信息。 3. 考评指标及标准。 4. 绩效考评权重。
一、绩效考评指标及关联要素的描述
绩效考评指标及关联要素设计完毕以后 ，还需要对其进行描 述 ，以使其表述更加精准 、 清晰 ，避免出现歧义 。 由于对绩效考 评权重 、 绩效考评主体及绩效考评周期的描述一般比较清楚 ，因 此这里重点介绍绩效考评指标和绩效考评标准的描述方法。
一、绩效考评指标及关联要素的描述
二、 绩效考评指标权重的计算
（ 一 ）常见的权重确定方法 1. 专家经验判定法 是基于个人的经验决策 ，往往带有片面性 。 对于比较简单的 绩效考评工作 ，这个办法花费的时间和精力比较少 ，容易被接受。 现行的许多绩效考评都采用这种方法 。 在应用时 ，应该注意 的问题是要召集利益冲突的各方进行充分讨论 ，平衡各种不同的 意见 ，避免专断的行为。
专家 指标
A BCDE
FG
评分 H 总计
平均 评分
权重
调整后 权重
指标1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.250 0.254 0.25
指标2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.125 0.185 0.20
指标3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.750 0.113 0.10
二、 绩效考评指标权重的计算
2.排序法 排序法也是建立在专家判断的基础上 ，但是不同的是要求专 家对各个指标进行排序 ，区分出各个指标的相对重要程度 ，然后 在此基础上计算权重。 （ 1 ）组成考评的专家组 。 （ 2 ）制定考评指标排序表。 （ 3 ）统计排序结果。 （ 4 ）将回收结果进行数理统计 ， 计算考评指标的权值。
E. 排序法是建立在专家判断的基础上 答 案 ： ABCE
三、 绩效考评表格的应用
绩效考评表格通常包含以下内容 ： 1. 绩效考评标识。 2. 员工基本信息。 3. 考评指标及标准。 4. 绩效考评权重。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第四章
指挥与激励
学习目标
1 掌握权力形成机制与运用要领
2 3Βιβλιοθήκη 掌握指挥的形式与要领掌握激励的理论与方法
导入：领导职能概述
领导的实质：是一种对他人的影响力，即管理者 对下属及组织行为与心理的影响力。 领导手段：指挥、激励和沟通。
能力单元一 指挥
一、权力及其来源机制 1、领导权力 （1）组织性权力：职权，属正式权力； （2）个人性权力：管理者的威信，管理者自身 素质及行为赢得的。
能力单元一 指挥
二、权力的运用艺术 3、酌情适度地运用奖惩。 （1）重视奖惩效应； （2）奖惩分开； （3）酌情适度，恩威并重。 4、授权。 注意：授权原则
能力单元一 指挥
三、指挥及其有效性 1、指挥过程。 （1）准备 （2）部署 （3）指导与激励 2、影响指挥有效性的因素： （1）权威（2）指挥内容的科学性（3）指挥形式 的适宜性（4）指挥形式的适宜性（5）指挥对象 （6）环境
二、权力的运用艺术 1、正确处理权力的自主与制衡 （1）保证管理者独立地行使权力； （2）要建立必要的权力制衡体制。
能力单元一 指挥
二、权力的运用艺术 2、科学地使用要权力。 （1）坚持从实际出发，按客观规律办事； （2）运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作 相结合，要同管理者的言传身教相结合。 （3）正确处理相关人员的职权关系。
小结
权力的来源机制； 科学地使用权力与运用奖惩； 影响指挥有效性的因素； 会议指挥艺术； 效率管理。
课后作业（下周二交）
实训教程 第4章 填空题和单选题
五、效率管理 1、提高办事效率。 要领： 抓大事，排顺序，按程序，讲方法。 2、提高指挥手段效率。 （1）指示。是指管理者针对某一管理问题所做出的 一次性指令或要求。 （2）规范。是指管理者制定的用以解决某一类问题 的原则、程序及办法。
能力单元一 指挥
五、效率管理 3、提高时间效率 （1）要有计划地工作，合理安排时间； （2）排除干扰，推掉琐事，集中时间做该做之事； （3）善于运用时间运筹技巧； （4）实施“分析——改进时间”计划。
能力单元一 指挥
四、指挥艺术 1、指挥形式：按所采用的载体不同，分为口头指挥 、书面指挥和会议指挥。 2、会议指挥艺术 （1）定义：多人聚集，共同研究或布置工作的指挥 形式。 （2）会议指挥的要领：控制会议的议题与规模、次 数；做好会前准备；科学地掌握会议；狠抓会议 内容的落实与反馈。
能力单元一 指挥
能力单元一 指挥
一、权力及其来源机制 2、权力的来源 （1）组织授权 （2）领导者素质与行为 （3）下级的追随与服从
能力单元一 指挥
一、权力及其来源机制 3、管理者权力构成 （1）组织性权力：法定权、奖赏权、 强制权、资源权 （5）个人性权力：专长权、表率权、 亲和权、人格权、统御权
能力单元一 指挥
指挥与激励
学习目标
1 掌握权力形成机制与运用要领
2 3Βιβλιοθήκη 掌握指挥的形式与要领掌握激励的理论与方法
导入：领导职能概述
领导的实质：是一种对他人的影响力，即管理者 对下属及组织行为与心理的影响力。 领导手段：指挥、激励和沟通。
能力单元一 指挥
一、权力及其来源机制 1、领导权力 （1）组织性权力：职权，属正式权力； （2）个人性权力：管理者的威信，管理者自身 素质及行为赢得的。
能力单元一 指挥
二、权力的运用艺术 3、酌情适度地运用奖惩。 （1）重视奖惩效应； （2）奖惩分开； （3）酌情适度，恩威并重。 4、授权。 注意：授权原则
能力单元一 指挥
三、指挥及其有效性 1、指挥过程。 （1）准备 （2）部署 （3）指导与激励 2、影响指挥有效性的因素： （1）权威（2）指挥内容的科学性（3）指挥形式 的适宜性（4）指挥形式的适宜性（5）指挥对象 （6）环境
二、权力的运用艺术 1、正确处理权力的自主与制衡 （1）保证管理者独立地行使权力； （2）要建立必要的权力制衡体制。
能力单元一 指挥
二、权力的运用艺术 2、科学地使用要权力。 （1）坚持从实际出发，按客观规律办事； （2）运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作 相结合，要同管理者的言传身教相结合。 （3）正确处理相关人员的职权关系。
小结
权力的来源机制； 科学地使用权力与运用奖惩； 影响指挥有效性的因素； 会议指挥艺术； 效率管理。
课后作业（下周二交）
实训教程 第4章 填空题和单选题
五、效率管理 1、提高办事效率。 要领： 抓大事，排顺序，按程序，讲方法。 2、提高指挥手段效率。 （1）指示。是指管理者针对某一管理问题所做出的 一次性指令或要求。 （2）规范。是指管理者制定的用以解决某一类问题 的原则、程序及办法。
能力单元一 指挥
五、效率管理 3、提高时间效率 （1）要有计划地工作，合理安排时间； （2）排除干扰，推掉琐事，集中时间做该做之事； （3）善于运用时间运筹技巧； （4）实施“分析——改进时间”计划。
能力单元一 指挥
四、指挥艺术 1、指挥形式：按所采用的载体不同，分为口头指挥 、书面指挥和会议指挥。 2、会议指挥艺术 （1）定义：多人聚集，共同研究或布置工作的指挥 形式。 （2）会议指挥的要领：控制会议的议题与规模、次 数；做好会前准备；科学地掌握会议；狠抓会议 内容的落实与反馈。
能力单元一 指挥
能力单元一 指挥
一、权力及其来源机制 2、权力的来源 （1）组织授权 （2）领导者素质与行为 （3）下级的追随与服从
能力单元一 指挥
一、权力及其来源机制 3、管理者权力构成 （1）组织性权力：法定权、奖赏权、 强制权、资源权 （5）个人性权力：专长权、表率权、 亲和权、人格权、统御权
能力单元一 指挥