领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变
领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变
领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变从理论上来说，由于领导力是管理的四项基本职能之一，因此，所有的管理者，都应该是领导者。
然而，领导效能的高低并非如此简单地将管理本身结合在一起。
【课堂笔记】人们对群体组织的研究依赖，一直对领导在其中所产生的效能表示出强烈的兴趣。
然而，直到20世纪的初期，关于领导特质的理论才开始关注与领导者本人、领导者同下属的互动关系。
其中主要包括下面四种理论：一、领导特质理论。
最初的领导特质理论，主要来自于怎样将领导者和非领导者进行积极地分离。
因此，一些看似重要或看似不重要的特质因素都得到了强调和重视。
例如体型、外貌、不同的社会阶层、家庭出身、说话方式、面部表情、社交能力等等。
然而，这些因素并没有形成完全的体系来对领导特质进行描述和表达。
实际上，拥有恰当的特质，只能让个体有可能成为高效的领导者，而不是必然可能。
虽然如此，管理者还是可以从下面方面来判断自己是否已经具有应有的特质，或是否需要进行针对性的弥补。
1.领导的努力程度。
优秀的领导者总是应该表现出应有的努力程度。
例如，他们总是应该能够具有相对来说比较高的成功欲望、进取心和精力，能够对自己正在从事的工作予以坚持，而表现出不同一般的积极性。
2.领导欲望。
领导者应该有比普通人更为强烈的领导欲望，同时，他们应该更加乐意于承担团队中的集体职责。
3.道德品质。
领导者应该有良好的道德品质标准，例如，能够诚实可靠、乐于助人，并能够被下属所充分信任。
4.业务知识。
好的领导者应当相当熟悉本企业、本行业和产品的主要技术。
这些知识能够避免领导者出现的错误，同时了解决策的意义和价值。
5.性格特点。
领导者应该能够精力充沛、具备活力。
因为他们需要从这样的性格特点上获得交际的应有优势。
二、领导作风理论。
组织的领导并非用同样的方式和途径来表现自己的角色。
这是因为他们通常都会利用不同的作风加以领导。
同时，这些作风将能够对组织工作的表现和员工的满意度展现出不同的影响。
领导的风格及权变理论
领导的风格及权变理论领导的风格及权变理论领导风格是指领导者在实施管理和决策过程中所表现出来的特定行为和态度。
不同的领导风格会对组织的运行、员工的工作效能和组织氛围产生不同的影响。
而权变理论则是指领导者在面对变化和挑战时所采用的权力调整和权力运用的方式。
在领导风格方面，有多种理论和模型被提出，来描述和解释领导者的不同行为和态度。
其中最著名的是赫茨伯格和曼岛的领导风格理论，提出了任务导向型和人际关系导向型两种领导风格。
任务导向型的领导者强调完成工作任务和达到目标的重要性，注重对员工的指导、监督和控制。
而人际关系导向型的领导者则更加注重关心和关怀员工，倾听员工的意见和需求，并与员工建立紧密的合作关系。
此外，还有其他的领导风格，如变革型领导、授权型领导、奋斗型领导等。
领导风格的选择应根据不同的情境和任务来确定。
就情境领导理论而言，领导者的风格应适应组织的目标、员工的能力和任务的要求。
如果组织中的员工都具备高度的能力和自我激励性，则任务导向型领导风格可能更加适合。
而如果员工的能力较低，则人际关系导向型领导风格可能更加合适，可以通过关心和支持员工来提高员工的绩效。
而当面临变化和挑战时，领导者需要采用权变理论来应对。
权变理论认为领导者应在特定情况下采用不同的权力调整和权力运用方式。
在权变理论中，有三种主要的权变策略：权威（命令）策略、参与（共同决策）策略和咨询（征求意见）策略。
权威策略是指领导者采用命令和指示的方式来影响员工的行为和决策。
参与策略是指领导者与员工共同讨论和决策，让员工参与到决策的过程中。
咨询策略是指领导者征求员工的意见和建议，并将其纳入最终的决策中。
选择何种权变策略取决于领导者对员工的信任和参与度的度量，以及目标的紧迫程度和关联程度。
对于一个具备高度参与度和自律性的团队，采用咨询和参与策略可能更为合适。
而对于一个能力低下或缺乏自我激励性的团队，权威策略可能更加有效。
总而言之，领导风格和权变理论是解释和指导领导者行为的重要工具。
管理学：领导理论
坦南鲍姆 和斯密特
▲领导方式是一个连续变量，从独裁式的领导方式到极度民主化的放任式领导方 式之间存在着多种领导方式，其中七个领导模式具有代表性。 ▲有效的领导方式就是能在特定时间和条件下选择所需要的领导行为。 ▲判断领导方式好坏的考虑因素有：①领导者能力②员工能力③环境
费德勒
▲提出第一个有关领导的综合权变模型，即“有效领导的权变模型” ▲认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制 和影响程度的一致性 ▲通过设计“最难共事者（LPC） ”问卷，提出两种基本领导风格：任务导向性（生产取向）和 关系导向性（人情取向） ，以及三种情境因素：①领导者-成员关系②任务结构③职位权力。三种
理论名称 领导品质 理论 领导 风格 /行为 理论 传统特质理论 现代特质理论 领导四分图模 式 /定规、关怀维 度 员工导向、 生产导向 领导风格理论
代表人物 吉伯等 吉色列 俄亥俄州 立大学 领导者所具有的品质和特性是在实践中形成的
主要思想和相关理论概念（部分包含模型） 领导者所具有的品质是天生的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素 ▲领导行为有两个维度，①定规（组织）维度：领导者为了达到组织目标，为自己和下属都确定任务 ②关怀（关心人）维度：具有信任和尊重下属的看法与情感的工作关系程度，即以人际关系为中心 ▲强调定规和关怀均高的领导行为会产生积极的效果密歇根大 Nhomakorabea学 勒温
▲领导行为有两个维度，①员工导向：重视人际关系，关心下属的需要②生产导向：重视工作的过程和结果，把群体视为达到目标的工具 ▲员工导向的领导着十分有利，与高群体生产率和高工作满意度成正相关 ▲以权力定位为基本变量，把领导者表现的极端工作作风分为三个类型：①专制作风—权力定位 于领导手中②民主作风—权力定位于群体③放任自流作风—权力定位于每个职工手中 ▲大量领导人采纳的工作作风处于两种极端类型之间的混合型
西方领导理论发展——现代领导才能理论
为对领导绩效的影响，这是具有深刻的社会经济背景原因 的。
29
伦理领导的主要特征
@ (1)具有批判伦理。批判伦理，即批判精神，对不合
理处敢于做理性的检讨改善。
@ (2)落实正义伦理。领导者的行为必须合乎正义，才
够资格称为伦理领导。
@ (3)发挥关怀伦理。关怀伦理是指对人的关心与照顾，
23
二、柔性领导
@柔性领导的关键是对持续变化的所作出的反应，
这主要因为领导者们需要在相互竞争的各种需要 中寻求平衡，在纵横交错的管理层和子系统之间 寻求协调和一致性。
@柔性领导是一种互动作用；柔性领导有引导宣
传作用；柔性领导须具备说服力；柔性领导并非 是目的，而是“润物细无声地”解决问题、达成 目标的工具或手段。
@魅力型领导理论强调，人们会把某些行为或
成功归因于伟大的魅力领导能力。
13
二、领导魅力的分类和来源
@ 领导魅力大体上可以分为： @ (1)人格式魅力，它以人格特征为魅力来源。 @ (2)关系式魅力，它以领导者与追随者的关系为魅力
来源。、
@ (3)社会性结构魅力，它以正式组织所赋予的权力为
魅力来源。
过组织中的各种不同角色来实现的，成员在实 现组织目标的过程中扮演什么角色，是由他(她) 与上级领导之间的人际交换关系来决定的。
@领导—成员交换理论指出，一个领导者有多
个垂直组合，以不同的方式领导不同的下属。 领导—成员交换理论假设，领导与成员之间的 交换关系有两种类型：领导与“圈外”人士建 立的是一种低质量的领导—成员交换关系；而 领导与“圈内”成员建立的则是高质量的领导 —成员交换关系。
@服务型领导是领导者基于服务奉献的召唤与意
领导风格与领导效能关系研究综述
定具备某些领导特质 。 ２ ． 行为理论 ： 俄亥俄州立大 学在二十世纪 ４ ０ 年代 末收集 了 １ ０ ０ ０ 多个关于领导行为的维度 ， 但最终缩减
为两个维度——关怀维度和结构维度 。结构维度指领 导者 为实现组织 目标而对 自己与下属的角色进行界定 和建构 的程度 。关怀维度指领导者与下属 的工作关系 以尊 重下属 意见 、 重视下 属情感为特 征的程度 。关怀 ＿ Ｌ ＺⅢ ： ＝ ）＝ ｛ ０ 会帮助下 Ｑ～ ∞ 维度 高的领导者 属解决个人 问题 ， 欣 赏并支 持 自己的下属 。 ３ ． 权 变理论 ： Ｈ ｏ ｕ ｓ ｅ 在路径—— 目标理论 中指出领
的关系研 究做 系统的梳理与分析 ， 并在此基础上提 出几点建议 ， 以期为我国管理心理 学领导效能领域的研 究提供一定的参考。
关键词 ： 领导风格 ； 领导效 能； 关系
领 导风格 （ 一） 领 导风 格 的 定 义 关 于领导风格 的定义 ， 不 同的研究 学派都有 自己
一
、
的看法 ， 但实质上都大 同小异 ， 可概括为 以追求领导有 效性 为 目标 ， 具 有一定可 塑性和个性 化特征 的领 导行
收稿 日期 ： ２ ０ １ ４ — ０ ３ — ０ ４
导 。Ｂ ａ ｓ ｓ 将变 革型领 导行为概括 为 四个方 面 ： 领袖 魅 力、 感 染力 、 智 力刺激 、 个性 化关怀 。诚 信领导 理论认 为诚信 领导 的主要 品质就是 信任 ， 诚信 领导者会 与下 属分享信息 ， 鼓励开诚布公 的沟通 。 （ 三） 国内外对领导风格 的研究进展 １ ． 特质理 论 ： 对 大五 人格 的研究 表 明人格 的外倾 性、 责 任心与开 放性是领 导者的重要特 质 。虽 然特质 可 以很好 地预测领 导者 的出现 ， 但是并 不能真 正区分 有效和无效的领导者 。 ２ ． 行为理论 ： 最近一篇针对 １ ６ ０ 项研究的文献综述‘ 发现如果 领导者在关 怀维度上 得分高 ， 其下属会 有更 高 的工 作满意度 和积极性 ， 并且更加尊 重该领 导 。结 构维度与更高水平生产率及更积极 的绩效评估存在更 加显著地相关关系 。 ３ ． 家 长式领导 ： 二 十 世纪 ８ Ｏ 年代末 以郑伯 教授 为代表的一批华人管理学家提出 了源于东方文化背景 的家 长式领 导理论， 即一 种将 父亲般 的仁 慈与权威 融 合在一起 的领导 风格 。家 长式 领导包 含权威 、 仁慈和 德行三个维度 。 二、 领导效能 Ｆ ｉ ｅ ｄ ｌ ｅ ｒ 认为可用下属任 务绩效 和群 体任务绩效来 评价领 导效能 。 。 Ｂ ａ ｓ ｓ 在变革 型领导理论 中指 出把 员 工对工 作任务 的情 绪反应 、 价值观及对 领导者 的信心 作为领 导效能 的测量指 标 。 ｃ ｏ ｏ ｐ ｅ ｒ 在组 织层 面上用 服务质 量和财务绩效 ， 在个体 层面上用 工作满 意度 和 组织承诺来 测量领导效能。 国内学者秦梦群指出领导 效能是领导方式最终的结果 ， 包括 目标达成率 、 工作满 意度等 。郑智文指出领导效能是指员工对领导者的知 觉 与态度 ， 以及 员工 在组 织 中的认 同及满 足感 。 从 文献研究 中可知领 导效能 的内涵 因人 而异 ， 最 大的差 别在于衡量领导效能指标的选择。我们可将其归纳为 两个层 面 ， 一是客 观层 面 ， 如组 织绩效 ， 实际达成 的效 果来 分析 ； 另 一个是 主观层 面 ， 从 员工的对领导者的感
领导力的八大实施步骤与四种表现行为
意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力.
6. 戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目 标的能力。
7. 布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在 选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。
• “关于吴先生，我没有什么可说的。他是
代表昭和时代的伟大巨人。如果说现在我
们作为职业棋手感到很光彩，有一半是托
了吴先生的福，那也并非言之过分。吴先
生给予现代围棋界的影响就是这么巨大。
对于我来说，不，对于几乎所有的棋手来
说，吴先生犹如苍天在上。”
—
—武宫正树
• 1986年，日本某著名媒体分别向当 时的六位超一流棋手提了同一个问 题：“谁是围棋史上的最强者？”。
干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的
君臣礼节。侍卫在旁边看着实在不像话，便
奏请宋太宗，要将这两人抓起来送到吏部去
治罪。宋太宗没有同意，只是草草地撤了酒
宴，派人分别把他俩送回家。
第二天上午两位臣子从沉醉中醒来，想
起昨天的事情，惶恐万分，连忙进宫去请罪
。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便说：“
昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
流利等。
4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。
5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等。
6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活 动、
领导者不同于非领导者的特质
1、进取心 2、领导意愿 3、正值与诚实 4、自信 5、智慧 6、自我监控
领导理论
马克思领导理论领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。
由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。
领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：勒温的三种领导方式理论、伦西斯·利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。
领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。
但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。
1978年，詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Burns)在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。
领导理论管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。
其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。
领导的基本理论
领导的基本理论领导是管理一支团队的核心力量，他们的行为和决策会直接影响组织的目标实现和团队成员的工作效能。
为了有效地领导一个团队，领导者需要具备一定的领导理论基础。
以下是几个基本的领导理论：1. 特质理论特质理论认为领导者是具备一定特质和个性的人。
这些特质包括自信、决断力、敢于冒险、自我控制、坚定等。
通过培养和发展这些特质，领导者可以更好地影响和激励团队成员。
2. 行为理论行为理论关注领导者的行为和行为风格。
这个理论认为，领导者可以通过采取不同的行为方式来实现更好的领导效果。
例如，任务导向型领导者关注目标实现，关注任务的完成和效率；关系导向型领导者关注员工的关系和沟通。
3. 情境理论情境理论认为领导不仅受个人特质和行为风格的影响，还受到特定情境的影响。
情境理论认为，领导者需要根据不同情境来灵活地调整自己的领导风格和策略。
例如，领导者在危机情境下可能需要采取更加果断和决断的领导方式，而在创新团队中则需要更多的鼓励和支持。
4. 路径-目标理论路径-目标理论认为领导者的任务是为团队成员清晰地设定目标，提供明确的方向，并提供支持和奖励以激励团队成员的行为。
领导者需要帮助团队成员理解目标和工作重要性，并提供必要的资源和支持。
同时，领导者也需要根据团队成员的需要和能力来选择适合的领导行为。
5. 变革性领导理论变革性领导理论认为领导者能够通过激发团队成员的创新能力和潜力来实现组织变革和成长。
变革性领导者能够激发团队成员的自信心、自我效能感和挑战精神，使团队成员主动参与和贡献。
领导者可以通过建立愿景、设定激励机制和提供支持来实现变革和创新。
以上几个理论都是领导学中的基本理论，它们相互补充和影响，帮助领导者更好地理解和应对不同的领导情境。
但是，领导并不仅仅是理论，更多的是实践和经验的积累。
只有不断地学习和实践才能不断提升自己的领导能力，并有效地引导团队向目标迈进。
因此，领导者需要不断学习和反思，发展自己的领导风格和策略，以提升自己和团队的绩效。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变从理论上来说，由于领导力是管理的四项基本职能之一，因此，所有的管理者，都应该是领导者。
然而，领导效能的高低并非如此简单地将管理本身结合在一起。
【课堂笔记】
人们对群体组织的研究依赖，一直对领导在其中所产生的效能表示出强烈的兴趣。
然而，直到20世纪的初期，关于领导特质的理论才开始关注与领导者本人、领导者同下属的互动关系。
其中主要包括下面四种理论：
一、领导特质理论。
最初的领导特质理论，主要来自于怎样将领导者和非领导者进行积极地分离。
因此，一些看似重要或看似不重要的特质因素都得到了强调和重视。
例如体型、外貌、不同的社会阶层、家庭出身、说话方式、面部表情、社交能力等等。
然而，这些因素并没有形成完全的体系来对领导特质进行描述和表达。
实际上，拥有恰当的特质，只能让个体有可能成为高效的领导者，而不是必然可能。
虽然如此，管理者还是可以从下面方面来判断自己是否已经具有应有的特质，或是否需要进行针对性的弥补。
1.领导的努力程度。
优秀的领导者总是应该表现出应有的努力程度。
例如，他们总是应该能够具有相对来说比较高的成功欲望、进取心和精力，能够对自己正在从事的工作予以坚持，而表现出不同一般的积极性。
2.领导欲望。
领导者应该有比普通人更为强烈的领导欲望，同时，他们应该更加乐意于承担团队中的集体职责。
3.道德品质。
领导者应该有良好的道德品质标准，例如，能够诚实可靠、乐于助人，并能够被下属所充分信任。
4.业务知识。
好的领导者应当相当熟悉本企业、本行业和产品的主要技术。
这些知识能够避免领导者出现的错误，同时了解决策的意义和价值。
5.性格特点。
领导者应该能够精力充沛、具备活力。
因为他们需要从这样的性格特点上获得交际的应有优势。
二、领导作风理论。
组织的领导并非用同样的方式和途径来表现自己的角色。
这是因为他们通常都会利用不同的作风加以领导。
同时，这些作风将能够对组织工作的表现和员工的满意度展现出不同的影响。
下面的三种领导作风是最为常见的，它们将能够造成三种各自不同的工作氛围和效率。
1.专制型的作风。
这种领导主要注重工作目标，对工作任务是否完成、能够多快多好地完成最为关心。
但是，由于他们对组织成员并不关心，员工和管理者之间的差异性往往被相当程度上的放大了。
这回导致领导者并不足够敏锐地去发现被领导者的变化，而员工对管理者也经常会出现防范心理。
总之，这种领导作风更加容易让组织成员感到挫折，并容易产生僵硬的工作行为。
2.民主型作风。
民主型的领导者，对组织内部成员的关心较高，同时愿意积极满足他们的需要。
因此，管理者更加注重对员工的鼓励和协助，同时经常能够积极营造双方之间民主和平等的工作氛围。
这样，上下级之间的差距就被有效缩小了，而管理者也经常允许组织中的下属能够自行决定工作方式、工作计划，由此，员工的个人积极性一旦获得激励，体现出的就是较高的工作效率。
3.放任型的作风。
放任型领导作风，通常并不重视工作本身的需要，也不重视团队成员的需要，纪律要求较低、评估反馈也较少。
因此，在这样的领导作风影响下，组织的工作效率比较低下，内部人际关系也比较松散。
放任型的领导习惯于将权力分配给每个成员，而领导者本人也不再是团队的核心，而是只起到被动服务的作用。
这种领导由于缺乏对组织目标进行的界定和指示，缺乏对工作方针决策的规划，因此在具体工作时也并不会给出太多明确指导和决定。
三、领导行为理论。
对领导行为的研究，实际上是对领导特质研究的一种深入进行。
通过行为表现出的具体特点，领导力的本质将会更加清楚地表现出来。
一般来说，领导行为的方式可以分为一下四种：
1.指导性行为。
这种领导行为主要是为了让下属明白自己应该完成什么。
为此，领导者将对下属已经完成的任务进行具体的点评指导，对工作日程表进行缜密地检查，并对绩效考核的标准进行具体的明确。
2.支持性行为。
这种领导行为，对下属的需要表示出明确的关心，并通过对下属行为的鼓励和帮助，从而同下属建立起充分友好互信的关系。
3.参与性行为。
在出现问题或进行决策时，主动向下属寻求帮助、征求意见，进而鼓励他们参与到决策中来。
4.导向性行为。
管理者通过向下属设立更高难度的挑战目标，期待下属尽量完成这些目标，并给以明确的资源协助、渠道指示，从而让整个组织的绩效水平予以充分提高。
四、领导者的权变理论。
关于领导者的权变理论，是对领导者行为理论的升华和进步。
这一理论将领导行为中不同的现象加以集结，从而将领导力本身放在了观察的视野范围内。
另外，对领导权变理论的研究，能够更好地满足管理工作者的工作需要，而保证他们将理论和实际进行充分的结合。
领导者的权变理论主要有以下几种：
1.费德勒的权变模式。
心理学家费德勒首先提出这一模式，该模式认为，领导者个人和员工之间相互影响的方式，以及具体情境提供给领导者在对员工控制和影响程度上是否一致，将决定领导行为是否能够充分有效。
具体而言，一个领导者，如果想要从自身的领导力中获得应有的成果，就应该学会将一定的领导方式同具体的领导情景相结合，而所谓的情景，则会包括关系、任务和权责等更加重要的要素。
2.路径目标理论。
该理论认为，一些领导行为有效，其原因在于能够于具体情境下，帮助下属员工做到目标。
因此，不同的领导方式，只有利用与不同的员工，利用与不同的环境，才能有效。
所以，在选择领导方式时，管理者更多关心的应该是怎样满足员工获取工作成就的需要。