管理学经典案例讲解
管理学十个经典案例分析
【案例1－1】“卓越服务”理念的衡量标准新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。
这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。
经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。
由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。
这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。
一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。
由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。
当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。
类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。
当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。
而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。
他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。
前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。
他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。
此外，前台与保安部门也存在着一些矛盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。
又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到，受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示抗议。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
管理学十个经典案例分析
1(安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
(完整版)管理学原理案例分析
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
管理学经典案例分析
海尔把企业现代化、经营规模化、市场全球化作
国际化是企业发展的必由之路。海尔人以昂
1／3”战略，即国内生产国内销售1／3，
1／3，国外生产国外销售1／3。这种战略的提出，
制度创新；坚持创造
给每个人提供充分实现自我价值的发展空
。
“人人是人才，赛马不相马”——开展公平、公正、公开
1 前进中的海尔
年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱
事件，海尔人
Haier，产品已出口到世界160多个
20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。营业额：2000
406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003
802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984
（二）先难后易：先攻占制高点再及其它。
在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先
，待“最难客户群”攻打下来之后，再
在全国范围内先攻打上海、北京、广州市场，
（三）先难后易：先把握战略枢纽再及其它。
毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽
大系统，然后再攻具体细节、子系统的。
69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：
38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国
2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口
20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：
1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始
；在海尔，
：企业如同爬坡的一个球，受到来自市
“先难后易”作为海尔的卓
始终坚持先抓人
企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析1. 麦当劳的供应链管理案例分析。
麦当劳作为全球最大的连锁快餐企业之一，其供应链管理一直备受关注。
麦当劳通过建立高效的供应链体系，实现了食材的标准化采购和配送，从而确保了产品的质量和口感的一致性。
通过对麦当劳供应链管理的案例分析，可以深入了解到供应链管理对企业运营的重要性，以及如何通过科学的管理方法实现供应链的高效运转。
2. 丰田汽车的精益生产案例分析。
丰田汽车以其精益生产管理而闻名于世。
通过对丰田汽车精益生产管理的案例分析，可以了解到精益生产管理理念的核心是消除浪费，实现生产过程的精益化和高效化。
丰田汽车通过实施精益生产管理，不仅提高了生产效率，降低了成本，还大大提升了产品质量和客户满意度。
3. 苹果公司的创新管理案例分析。
苹果公司以其创新管理而成为科技行业的领军企业。
通过对苹果公司创新管理的案例分析，可以了解到创新管理对企业的发展至关重要。
苹果公司通过不断推出颠覆性的产品和服务，不仅赢得了市场份额，还树立了强大的品牌形象。
苹果公司的创新管理案例可以为其他企业提供启示，激发创新潜能，推动企业发展。
4. 亚马逊的供应链创新案例分析。
亚马逊作为全球最大的电子商务企业之一，其供应链管理一直处于行业领先地位。
通过对亚马逊供应链创新的案例分析，可以了解到亚马逊通过引入先进的技术和管理方法，实现了供应链的高效运转和快速响应客户需求。
亚马逊的供应链创新案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示，帮助它们提升供应链管理水平。
5. 谷歌的人才管理案例分析。
谷歌作为全球最大的互联网公司之一，其人才管理一直备受瞩目。
通过对谷歌人才管理的案例分析，可以了解到谷歌通过建立开放、创新的企业文化，吸引了大量顶尖人才，并通过激励机制和培训体系，实现了人才的快速成长和发展。
谷歌的人才管理案例为其他企业提供了借鉴和学习的机会，帮助它们提升人才管理水平。
6. 联想集团的全球化战略案例分析。
联想集团作为中国著名的跨国企业，其全球化战略备受关注。
管理学原理案例分析[5篇]
![管理学原理案例分析[5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/fde5c7f12dc58bd63186bceb19e8b8f67c1cef90.png)
管理学原理案例分析[5篇]第一篇：管理学原理案例分析1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
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这是一家从事应用软件开发的计算机系统集成 公司，它隶属于一家高科技产业集团，下设市场 部、软件开发部、技术支持部及办公室，公司的 人事委托集团代行管理。 苏先生是这家软件公司的总经理，公司每天9： 00上班，今天他不到9：00就到了公司。他计划 今天能把最近即将招标的一个项目的技术方案写 完。对这次招标，苏先生非常重视。他不希望在 技术方案上出差错，于是亲自动手完成这个方案。 9：00员工陆续到位，开始了一天的工作。此时， 苏先生也有了一个初步的轮廓。
B。组织职能。
C。领导职能。
D。控制职能。 5．为了防止类似于大连项目事件的再次发生，软件公 司应该采取的措施是： A。高薪引进人才，加强公司的的技术力量。
B。制定人来担任各部门的主管。
D。消除部门局部利益的本位主义，在工作中加强横向 信息沟通。
已经快12点了。大连的事还没解决，又冒出新的 问题，苏先生心想，看来自己只能晚上加班赶写 方案了。
1．如果你是苏总经理，你应该如何处理大 连项目问题？ A．告诉大连方面，他们的要求已超出合同 的规定之外，公司没有义务帮助解决。 B．告诉大连方面，公司目前项目很多，待 到有空闲时间时再替他们解决。 C．要求有关部门进行协调，尽快拿出解决 问题的方案。
案例2 新来的最高行政主管
美国TX电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样， 以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司 的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的， 高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不 清他们与普通员工有什么区别。然而当财务上出了毛 病后，局面立刻大为改观，原来那个自由派风格的董 事长虽然留任，但公司却引进了一位新的最高行政主 管J君。J君来自一家办事古板的老牌公司，他照章办 事，十分传统，与TX公司的风格相去甚远。公司里的 行政人员们总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样， 矛盾就不可避免了。
“那为什么回来之后，到现在还没给人家答复？” “这你要问市场部了。张力和李明回来之后，我
就把情况对市场部和软件部说了。软件部说，最 近活儿多，根本没时间改。不知市场部是怎么跟 用户协调的。市场部在谈这个单子的时候，有关 系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招 呼。在合同签约之后才把系统配置给我们。在备 货时，我们发现有些型号市面上已经淘汰了。更 有甚之，有些货的价格比他们的报价还高。让我 们怎么买？他们倒好，来了一个大撒把，单子一 签，什么都不管了。再有，软件部开发的软件也 经常出毛病让我们老招用户的骂。要知道，我们 的工资水平在全公司是最低的。”
第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管 首次召开的行政会议上。会议定于上8点半召开， 可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的 J君眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说 一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们 中间谁做不到，请在今天下午5点之前向我递交辞 呈。”结果十名行政人员中有两人辞职。
这时，电话响了起来，苏先生拿起电话，对方是正在 实施中的大连项目的用户代表。用户反映，公司的技 术人员到现场安装后，未调试软件就回去了，到现在 快两个星期了，还没给解决，不知是怎么回事。苏先 生听到这一情况很生气，一边安慰用户代表，一边想 对策。他答应用户代表，最迟明天给他一个解决方案。 挂了电话，苏先生把技术支持部的李经理找来了解 情况，商量对策。 “老李，大连那个项目是怎么回事，刚才他们打过 来一个电话，说我们的人给人家安装没给调试就回来 了。” “是这么回事。这次去大连，是派张力和李明去的， 他们到那儿把系统安装完后，用户又提出了一些新的 要求。当时张力他们觉得新增功能不应包含在合同内， 所以没有给对方明确答复。大连那边所说的调试是指 按他们的要求修改程序，根本不是什么现场调试。若 不在现场调试好，能算安装完成吗。”
“怎么回事？”
“说起来跟集团人事部的政策有关，小任是去年毕业来 公司的。来的时候，人事部让他交了3000元押金。说 是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意，但还 是交了。今年又来了一个新毕业的学生，为这3000元 的事，找我好几趟。虽然我也觉得人事部定的政策有 问题，但这是人事部的规定，我也没办法，可气的是， 这家伙到处乱说，说什么‘到这打工还交钱，这公司 太黑，你们怎么能在这种公司呆下去’等等。本来活 就忙，这不是扰乱军心吗。一生气就让他走了。可小 任听了那家伙的活，沉不住气了，说自己上当了，要 让人事部给个说法。要么把3000元退回来，要么他走 人。” “他对现在的工资满意吗？” “挺满意。这小伙子挺能干，给他的奖金也比较高， 就是有点较真。在这节骨眼上，出这事儿，真够烦 的。” “这小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看 有什么办法。”
D．交由办公室主任去处理。
2．公司组织结构为： A．直线制。
B。直线职能制。
C．矩阵制。
D。事业部制。 3．小任要调走的原因可以用哪一种激励理 论来解释？ A．需要层次论。
B。期望理论。
C．强化理论。
D。双因素理论。
4．苏总经理决定召开三部门碰头会，来决定大连项目 的处理办法。这属于管理中的： A．计划职能。
“好吧，下午1点，三个部门的经理都来，咱 们碰一下，再决定大连的项目怎么处理。”苏先 生觉得问题有点麻烦，想听听软件部的看法再作 决定。
软件部的经理欧阳先生来到苏先生的办公室。 “欧阳，大连的项目需要改软件的事，你知道
了吧？” “这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。
几个项目都压在我们身上了，而且都很急。我觉 得应该在市场部加强技术力量，对项目的功能要 求控制一下。现在可好，用户提什么要求就答应 什么，根本不考虑我们开发的时间和工作量，在 这种情况下，让我们怎么保证质量。话又说回来， 技术支持部反馈回来的信息，很多是由于用户使 用不当造成的。技术人员在给用户培训的时候应 把常见的问题讲透。有些问题他们完全可以处理， 不必事事找软件部。顺便跟您汇报一下，我们部 的小任要求调走”。