14当代管理学(第14章翻译C-e)群体和团队
组织行为学课件(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版)
› 用系统研究完善直觉。我们每个人都是行为的研究者。行为不是随机发生的 ，相反，我们可以找到所有人的行为当中存在的一些基本的一致性，然后加 以修正以反映个体间的差异。
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
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人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
人的因 环境因
素
素
工作本 成果因 身因素 素
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人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
计划 控制
管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
明茨伯格界定的 管理者角色
信息传递者角色
（监控者、传播者、发言人）
人际角色
（头面人物、领导者、联络人）
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组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是企 业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源） 。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
组织行为学(第14版-最新)重点内容整理
组织行为学(第14版-最新)重点内容整理这些角色都涉及到与他人的交往和沟通，因此管理者需要具备良好的人际交往技能。
2）信息角色。
信息角色涉及到管理者在组织内部和外部获取和传递信息的能力。
管理者扮演的三种信息角色分别是监督者角色、传达者角色和发言者角色。
这些角色需要管理者具备敏锐的观察力和良好的沟通能力，以便及时获取和传递信息。
3）决策角色。
决策角色是管理者最重要的角色之一，因为他们需要做出重要的决策来影响组织的运营和发展。
管理者扮演的四种决策角色分别是创新者角色、危机处理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
这些角色需要管理者具备分析问题、制定计划和决策的能力。
总之，管理者需要在不同的角色中灵活转换，以便有效地管理组织。
他们需要具备多种技能，包括人际交往技能、信息处理技能和决策能力。
只有这样，他们才能在组织中取得成功。
人们对工作满意度的评价受到文化差异的影响。
研究表明，西方文化中的员工更注重积极情绪和个人快乐，而东方文化中的员工则更少表现出对负面情绪的厌恶感。
情绪劳动是指在人际交往中表现出令组织满意的情绪，对于组织行为具有重要影响。
运用情绪劳动培养员工对工作和顾客的肯定情感，可以形成爱岗敬业、顾客至上的观念，提高服务质量。
情绪和心境对各种组织行为问题都有影响。
组织越来越倾向于选择具有高情绪智力的员工，因为情绪和积极心境能够促进有效决策和提高创造力。
管理者应该了解情绪和心境的作用，以增强对个体行为的解释和预测能力。
在工作中管理情绪是一种道德困境。
虽然现在可以或者近乎可以管理员工的情绪，但是这种做法存在一定限制。
情绪和心境是构成个体的自然组成部分，管理者应该尊重员工的情绪和心境。
同时，组织可以通过人员选拔和培训等方式，营造一种“在情绪方面人性化”的工作环境，提高员工的情绪智力和情绪管理能力。
此，可以增强员工的自信心和积极性，提高工作效率。
（3）培养员工的情绪管理能力。
管理人员可以通过培训、讲座等方式，教授员工如何管理自己的情绪，如何应对工作中的挫折与困难，以及如何与同事和客户进行有效的沟通等等。
（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照
（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles) 成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。
管理者在不同的组织中进行着不同的工作。
组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。
2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy) 人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists) 定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。
罗宾斯《管理学》第十四章笔记：行为的基础
罗宾斯《管理学》第十四章笔记：行为的基础第十四章：行为的基础学习目的：1.定义组织行为学的焦点和目的2.确定态度中的角色一致性3.解释满意度与生产率的关系4.描述霍兰德的个性—工作适应性理论5.描述归因理论6.解释管理人员如何能塑造员工的行为第一节解释和预测行为1.行为【behavior】人们的行动2.组织行为学【organizational behavior】对人们在工作中的行为的研究3.组织涉及的问题：1）可见的部分：战略，目标，政策与程序，结构，技术，正式权威，命令链2）不可见的部分：态度，知觉，群体规范，非正式交往，人际和全体间的冲突一．组织行为学的焦点组织行为学主要关注两个领域：1.个体行为。
这个领域主要是心理学家的贡献，包括态度、人格、知觉、学习和动机等课题。
2.群体行为。
包括规范、角色、团队建设和冲突。
这个领域主要来自于社会学家和社会心理学家的工作二．组织行为学的目的组织行为学的目的在于解释和预测行为。
管理者需要这种技能是因为要管理员工的行为。
员工的行为中重点是生产率、缺勤率和流动率。
第二节态度1.态度(attitudes)对目标、人或事物的评价2.态度的三种成分：1）态度的认知成分【cognitive component of an attitude】个人特有的信念、观点、知识和信息。
“歧视是错误的”就是一种认知。
2）态度的情感成分( affective component of an attitude )某种态度的情绪或感觉部分。
“我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族”3）态度的行为成分【behavioral component of an attitude】一种以特定方式对待某人和某事的意图。
回避乔恩。
为了简洁，态度这个词通常只指情感成分3.员工的三中最重要的态度：1）工作满意度【job satisfaction】个人对他的工作的一般态度2）工作投入【job involvement】雇员认同他的工作，积极参与，将工作绩效看作是自我价值的重要性的程度3）组织承诺【organizational commitment】雇员对组织的倾向性，表现为他对组织的忠诚、认同和参与一．态度与一致性研究表明，人们寻求态度的一致性和态度和行为的一致性。
(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识
●组织行为学行为：人们的活动组织行为学：研究人们在工作中的活动●组织行为学的目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。
在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为：·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。
·缺勤：没有在工作岗位上工作。
·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。
·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。
·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。
●态度和工作绩效态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。
·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。
认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。
情感成分：态度中的情绪或感受部分。
行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。
●工作投入和组织承诺工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。
组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。
组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。
●员工敬业度员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。
敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。
●认知失调理论认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：（1）造成这次失调的那些因素的重要性（2）个体认为自己对这些因素的影响程度（3）这次失调所包含的奖赏●态度调查态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。
●人格人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。
这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。
两种最著名的方法：(1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F)·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P)(2)五大人格模型①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。
管理学第十四章
三、人格
人格 定义：影响其对他人的反应方式和交往方式的 独特的情感、思维和行为模式的总和。 人格常常通过个体表现出来的、可以测量的人 格特质来描述。 描述人格特质的得到广泛认可的两种方法： 迈尔斯－布瑞格斯类型指标 （MBTI） 大五人格模型（Big Five Model）
更多的是测试性格先天部分
1.非常不同意 2.不同意 3.不确定 4.同意 5.非常同意 1 这家公司是个非常不错的工作场所。 2 在这里只要我努力就能成功。 3 与其他公司相比，这里的薪酬水平很有竞争力。 4 在这里员工的晋升决策很公平。 5 我知道公司提供了各种各样的福利政策。 6 这份工作能够使我人尽其才。 7 我的工作很有挑战性但并非无法承受。 8 上司对我十分信任。 9 我可以很坦率地告诉上司自己的想法。 10 我知道上司对我的期望是什么。
工作满意度
组织承诺
1、工作满意度
定义：员工对自己工作的总体态度。 工作满意度越高的人，对工作所持态度越积极。 大多数员工对工作比较满意，但对工作满意的
员工的比例在下滑。 工作满意度随收入增加而提高的事实，可能是 因为收入本身，也可能是因为更高收入的工作 更富有挑战性与自由度。 全球工作满意度：存在地区差异。
分配制度决定满意度
满意度与生产率 满意度与生产率之间存 在强的正相关关系。 员工满意度较高的组织 比满意度低的组织有效。 满意度与缺勤率 满意的员工比不满意的 员工缺勤率更低，但两 者关系不明显。 满意度与离职率 满意度与离职率负相关。 员工绩效水平是满意度 －离职率关系的重要调 节变量，预测高业绩者 流动情况时，满意度并 不重要。
பைடு நூலகம்
2、大五人格模型
【精品】14当代管理学(第14章翻译C-e)群体和团队
群体（group）：两个获两个以上的认为实现特定的目标，满足特定的需求而形成的相互作用的联合体。团队(team):是一个群体，其成员紧密合作已实现一个特定的，共同的目的或目标所有的团队都是群体，但是，并不是所有群体都是团队.团队常常很难形成对团队的成员来说，学会相互间如何有效的合作需要一定的时间团队可以提高组织绩效.
Informal Groups and Teams
Created by the workers to meet their needs.Friendship group: made up of employees who enjoy each other’s company.Satisfy the need for human interaction and social support.Interest Groups: Workers seek to achieve a common goal based on their membership in the organization.Managers should observe interest groups to learn what employees see as important.
Competitive Advantage, Cont.
Innovation: individuals rarely possess the wide variety of skills needed.Team members also uncover flaws and develop new ideas.Managers should empower the team for the full innovation process.Motivation: members of groups, and particularly teams, are often better motivated and satisfied than individuals.It is fun to work next to other motivated people.Team members see their contribution to the team.Teams also provide social interaction.
组织行为学--群体与团队 ppt课件
ppt课件
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群体偏移的解释
1. 群体决策与群体成员的个人决策之间存在差异。 2. 群体讨论使群体成员的观点朝着更极端的方向偏 移，这个方向是讨论之前他们有所倾向的方向。 3. 群体讨论会放大群体的最初观点。
4. 群体偏移可以看作是群体思维的一种特殊形式。
5. 群体决策的结果是更加保守还是更加激进，取决 于群体讨论之前的主导规范是什么。
工作群体中不存在成员之间的积极配合和因此产 生的超过个体之和的总体绩效水平。
ppt课件 1
群体发展的五阶段模型
团队是关注的重点，而群体行为的基础则是关键！ 群体发展的五阶段模型
1.形成阶段
– 群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自摸 索群体可以接受的行为规范。 – 当群体成员开始把自己看作是群体的一员时，这个阶 段就结束了。
8. 物理隔离群体
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团队
群体≠团队
工作团队（work team）中，通过成员的共同努 力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结 果导致团队绩效远远大于个体绩效之和（的潜力）。
ppt课件
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团队为何如此盛行？
如果完成一项工作需要多方面的知识经验和技能， 那么团队比之个人更为有效。 团队在应对变化的环境方面，较之传统的部门更 为灵活，可以快速的组合、重组以及解散。 团队本身具有激励的功能。 团队能够促进其成员参与决策过程。 。。。。。。 不排除跟风赶先进的存在。
– 对这个群体不认同 – 对这个群体的规范不认同 – 这个群体对他没有作用或意义
– 是一个创造性极强的人
ppt课件
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群体地位
–地位(status)指的是他人对于群体或群体成员的位置或 层次进行的一种社会界定。它渗透在社会的各个角落。 –地位是一个重要的激励因素，如果个体意识到，自己 对地位的认知与别人的认知不一致，就会促使个体作 出重大的行为反应。 –与其他成员相比，地位较高的群体成员具有更大的自 由度偏离群体规范，更能抵制群体规范的从众压力。 –如果一名成员很受群体器重，而他又不在乎群体给他 提供的社会性奖励，那么他尤其可能漠视从众规范。 –当人们觉得一个人的地位与组织赋予他的地位象征不 等价时，就会感到地位系统的不统一
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Increase Responsiveness
to customer
Increase Innovation
Gaining a Competitive Advantage
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Increase Motivation & Satisfaction
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Managers should build groups with members of complimentary skills.
Responsive to Customers: Difficult to achieve given many constraints.
Safety issues, regulations, costs.
Groups and Teams
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14-1
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14-2
Groups, Teams and Effectiveness
Group: two or more people who interact with each other to accomplish a goal.
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群体和团队对组织绩效的贡献
图 14.1
增加绩效
群体和 团体可以
加快对客户 的响应
加快创新
组织 获得 竞争 优势
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提高积极性 和满意性
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Competitive Advantage with Groups & Teams
团队可以提高组织绩效.
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Groups & Teams Impact Effectiveness
Figure 14.1
Enhance Performance
Groups and Teams Can...
It is fun to work next to other motivated people.
Team members see their contribution to the team.
Teams also provide social interaction.
Team: group who work intensively with each other to achieve a specific common goal.
All teams are groups, BUT, not all groups are teams.
Teams often are difficult to form.
Managers should empower the team for the full innovation process.
Motivation: members of groups, and particularly teams, are often better motivated and satisfied than individuals.
Takes time for members to work together. Teams can improve organizational performance.
Irwin/McGraw-Hill
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
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群体，团队和组织绩效
Cross-functional teams provide the wide variety of skills needed.
Teams consist of members of different McGraw-Hill
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
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群体和团队与顾客的响应度
对顾客响应度：对顾客保持积极的响应很 难
安全问题，规则，成本
跨职能团队能够拥有各种各样的专业知 识和技术.
团队的成员应来自不同的部门
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©The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000
群体（group）：两个获两个以上的认为实现特定的 目标，满足特定的需求而形成的相互作用的联合体 。
团队(team):是一个群体，其成员紧密合作已实现一 个特定的，共同的目的或目标
所有的团队都是群体，但是，并不是所有群体都是团队.
团队常常很难形成
对团队的成员来说，学会相互间如何有效的合作需要一定的时 间
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群体和团队的绩效的提高者
绩效的增加：充分利用协同效应 在群体中工作的成员产出的数量和质量， 可以比单独成员产出的更多更好. 成员可以相互纠正彼此的错误，提供与 解决问题与有关的方法 管理者应确保构成群体的成员具有与群 体工作有关的互补的专业技能和知识
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Performance Enhancement: Make use of synergy
Workers in a group have the opportunity to produce more or better output than separate workers.
Members correct other’s errors, bring new ideas to bear.
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Competitive Advantage, Cont.
Innovation: individuals rarely possess the wide variety of skills needed.
Team members also uncover flaws and develop new ideas.