中国银行股份有限公司某地分行绩效考核方案.ppt
某银行某分行绩效考核管理方案
团队合作意识
评估员工在团队中的合作态度和协作精神。
学习成长
评估员工在工作中学习成长的态度和表现。
客户满意度指标
客户投诉率
通过客户投诉的数量来衡量客户对服 务的满意度。
客户回访满意度
通过定期回访客户，了解客户对服务 的满意度。
新客户增长率
通过新客户增长的数量来衡量客户对 服务的满意度。
某银行某分行绩效考核管理 方案
目录
• 绩效考核方案概述 • 绩效考核指标体系 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核结果应用 • 绩效考核的持续改进 • 绩效考核方案的保障措施
01 绩效考核方案概 述
目的和意义
提升员工工作效率
通过绩效考核，激励员工提高工作效率，提升整体业绩。
促进员工个人发展
通过绩效考核结果，为员工提供个人发展建议和职业规划指导。
VS
培训考核人员
对参与考核的人员进行培训，使其掌握正 确的考核方法和技术，保证考核结果的客 观性和准确性。
THANKS
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薪酬调整
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薪酬级别调整
根据员工的绩效考核结果，调整 员工的薪酬级别，以激励员工提 高工作表现。
绩效奖金
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长期激励计划
根据员工的绩效考核结果，给予 员工相应的绩效奖金，以激励员 工提高工作效率。
对于表现优秀的员工，可以考虑 实施长期激励计划，如股票期权 、奖金计划等。
晋升与降职
晋升机会
对于表现优秀的员工，提供晋升机会 ，提升其职位和职责。
对员工的考核结果进行汇总，包括业绩、能力、 态度等方面的评价。
制定改进计划
根据员工的绩效表现，制定个性化的改进计划， 帮助员工提升自身能力，提高工作绩效。
《银行绩效评估》PPT课件
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经济增加值的计算
经济增加值=税后净营业利润-资本总额×加权 平均资本成本
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对金融机构价值的 总体评价一般有两种方法： 经济学方法和市场价值分析法
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一、经济学衡量方法——现值分析法
金融机构的价值是金融机构股东对该机构的投资所 能够获得的未来现金流的现值
金融机构股东未来收益的现值PV由预期的未来现金
收入D、预期的未来使用期限N以及预期的折现率r
等因素决定。其公式为：
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在按经风险调整的收益率中，目前被广泛接受和普 遍使用的是按经风险调整的资本收益率（RiskAdjusted Return on Capital，RAROC）。按经风险 调整的资本收益率是指经预期损失（Expected Loss， EL）和以经济资本（Capital at Risk，CaR）计量的 非预期损失（ Unexpected Loss，UL）调整后的收益 率，其计算公式如下：
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清偿力指标：净值/资产总额、净值/风险资产 、资产增长率和核心资本增长率、现金股利/ 利润、
业绩评价指标必须通过比较才能发挥作用，业 绩比较的形式主要有银行同业横向比较和纵向 趋势比较
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二、CAMEL评估
美国银行评级制度称为“骆驼评级体系” 1，C-Capital Adequancy 2 ,A-Asset Quality 3 ,M-Management 4 ,E-Earnings 5 ,L-Liquidity
总资产 净经营利润=（总经营收入-经营支出）÷总资产 股票每股收益=税后净收入÷在外普通股股数
银行绩效考核年终工作总结PPT
考核周期规范
规范了考核周期和流程，确保 考核工作按时完成。
员工参与度提升
通过培训和宣传，提高了员工 对绩效考核的认同度和参与度
。
展望下一年度绩效考核工作
深化考核体系改革
根据银行业务发展和市场变化 ，继续深化绩效考核体系的改
革和创新。
强化考核结果应用
将绩效考核结果与员工晋升、 薪酬、培训等方面更加紧密地 结合，提高考核的激励作用。
加强过程管理
定期沟通与反馈
建立定期沟通机制，及时了解员工工作进展和困 难，给予指导和支持。
数据跟踪与分析
通过信息系统实时跟踪和分析各项业务数据，及 时发现问题并采取相应措施。
专项检查与整改
针对重点业务和风险点，开展专项检查，对发现 的问题进行整改和跟踪。
提升员工绩效
培训与能力提升
根据员工绩效表现和职业发展需求，制定个性化的培训计 划，提升员工专业能力和综合素质。
银行绩效考核年终工作总结
目录
• 引言 • 全年绩效考核情况回顾 • 绩效考核问题及原因分析 • 改进绩效考核工作的建议 • 下一年度绩效考核计划 • 结论与展望
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引言
绩效考核背景
银行业竞争日益激烈
随着金融市场开放和互联网金融的崛 起，银行业面临着前所未有的竞争压 力。
监管政策不断收紧
业务结构调整
贷款业务
完成年度贷款任务的XX%，不良 贷款率控制在XX%以内。
中间业务收入
实现中间业务收入XX亿元，同比 增长XX%。
服务质量评价
客户满意度
通过调查问卷和电话回访，客户满意度达到XX%。
服务效率
网点平均等待时间缩短至XX分钟，业务处理速度提高XX%。
农村商业银行绩效考核ppt
激励相容理论特征
绩效评价标准是个人目标和组织目标的双重 体现
个人绩效和组织绩效的双重实现
个人满意度和组织满意度的双重展现
2.2 绩效考核的基础理论
APRT2
任务绩效与非 任务绩效理论
任务绩效是直接与工作效率相关的生产性或支持性活动，关系绩 效的主要表现是对组织的社会和心理环境等方面的支持性行为，
1 论文绪论
1.2 国内外研究现状
国外研究
✓ David（2005）在《绩效考核的终止》中指出：绩效考核的过程中相关负责人 不仅要承担绩效考核的任务更应该在绩效考核的基础上对员工进行引导以使其 达到高绩效水平
✓ Williams（2017）提出绩效的考核方法最好是将整个组织的各个层次的工作相 结合来进行考核。
360度考核法的实施步骤如下： 第一，360度考核队伍的成立； 第二，对全体员工进行评价前的培训； 第三，实施360度考核； 第四，组织统计评分数据并报告结果； 第五，让被评价人认识到360度考核的目的； 第六，针对反馈问题制定计划。
2.2 绩效评估的工具
层次分析法
AHP全称Analytical Hierarchy Process，是美国 运筹学家T.L.Satty提出的一种决策分析法，是 一种将定性预定量相结合的方法，能够将一项 复杂问题分解为阶梯式递进的层次结构，上一 层次的元素对相邻的下一层次的全部或部分因 素起着支配作用，从而形成一个自上而下的逐 层支配关系。
✓ 孙永玲等（2003）系统地介绍了BSC体系和建设方法 ✓ 段波（2006）指出从企业级、部门级、岗位级这三级来详细划分改进平衡
计分卡法 ✓ 肖培连（2006）针对信用社绩效考核中存在的问题优化了绩效管理体系
银行绩效考核考核方案
银行绩效考核考核方案一、考核目标银行绩效考核旨在促进行业发展，鼓励银行积极开展创新业务，提高业务质量和效益，增强银行的竞争力和实力。
二、考核指标考核指标将分为三类：业务量指标、质量指标和效益指标。
1. 业务量指标•存款业务量：体现银行的吸储能力，可按季度考核。
•贷款业务量：体现银行的发放能力，可按季度考核。
2. 质量指标•存贷款结构比：反映银行存贷款业务结构的合理性和风险控制能力。
•存款利率浮动范围：体现银行对存款利率的控制能力。
•不良贷款率：反映银行风险控制能力。
•服务质量满意度：反映银行服务品质的高低。
3. 效益指标•资产收益率：反映银行运营效益状况。
•资金成本加权利率：反映银行运营资金成本情况。
•资本充足率：反映银行财务实力和抗风险的能力。
•营业利润和净利润：反映银行营运状况以及盈利能力。
三、考核分配考核分配将分为四个级别，分别是A级、B级、C级和D级。
•A级：全部考核指标达到优秀水平；•B级：大部分考核指标达到优秀水平；•C级：部分考核指标达到优秀水平，但整体水平一般；•D级：考核指标普遍不达标。
四、考核奖惩根据考核分配结果，对于A级与B级的银行将给予奖励，包括政府补贴、贷款利率优惠等福利加以鼓励，对于C级与D级的银行将给予惩罚，包括降低贷款额度、取消在政府招标中取得资质等严厉措施。
五、考核周期考核周期为每年一次，具体考核时间由相关部门根据市场情况和银行内部情况灵活安排。
六、总结银行绩效考核是银行业实现可持续发展的重要手段，通过制定合理的考核指标和考核制度，可以更好地规范行业发展，有效提高银行的质量和效益，为推动经济发展做出重要的贡献。
银行绩效评估的方法.pptx
四.银行经营（操作）风险(operation risk)
尽管目前尚无对操作风险的统一定义，许多银行 都将其定义为所有不能被归类为市场风险或信用风险 的风险，巴塞尔委员会将其定义为由于各种人工或技 术失误所引起的损失风险
而所有的银行都认为在市场风险、信用风险与操 作风险之间存在某种形式的联系。特别是，一个交易 中的操作问题（例如一次清算失误）就有可能产生市 场或信用风险。另外，技术风险通常被认为是操作风 险的一种类型但也有一些银行认为它属于一类单独的 风险
➢ 我国银行目前普遍采用的公式
•RAROC＝（拨备前利润－当年计提拨备）/经济资本占 用 •经济增加值＝拨备前利润－当年计提拨备－经济资本 成本
这一评估方法的全称是“联邦监督管理机构 内部统一银行评级体系”，早期由美国三大联邦 级监管部门统一使用，后来被全世界银行业监管 部门普遍采用，特点是抓住银行经营的核心指标
“ 骆驼评估法”选取五个方面对银行经营状态 进行评价，这五个方面第一个字母的缩写为英文 的骆驼
1、资本充足率—Capital Adequacy 2、资产质量—Asset Quality 3、经营管理水平—Management 4、收益率— Earnings 5、流动性—Liquidity
杜邦两因素和三因素分析法是最基本的， 这种方法在实践中又不断得以细化和拓展
一、杜邦分析法常用财务指标
税后纯利润 1、资产收益率（ROA）=
资产总额 该指标将资产负债表和损益表结合起来，是银行运 用全部资金获取利润能力的集中体现
税后纯利润 2、银行利润率(PM)=
银行总收入 该指标一方面反映银行的收入中有多大比例可被作 为分红和利润留存，另一方面可被用来分析银行成本 控制状况，它与成本控制能力高度相关
银行团队绩效考核方案
区间 [0,0.5] （0.5,0.6] （0.6,0.7] （0.7,0.8] （0.8,0.9] （0.9,1]
奖励系数（%） 100 80 60 40 20 10
表外不良贷款 按清收金额的50%奖励
2.4利息指标
存量考核 按当季实收贷款利息的1%计算该项效益工资，下季度 不再累进计算
存量考核 按当季实收贷款利息超出任务部分的2%计算该项效益 工资，下季度不再累进计算
1.2绩效考核的意义
适当和先进的商业银行绩效考核制 度有利于商业银行建立健全激励和约束 机制，提高经营管理水平和综合竞争力， 建立以利益为动力、以责任为约束，形 成有效的激励约束机制，充分调动职工 的积极性，促进规模、质量、效益同步 增长。
1.3绩效考核的的原则
明确化、公开化原则 客观考核的原则 公平公正的原则 反馈的原则
2.5业务量指标
日均业务量=季末分支机构业务总量（含自助设备）/季度天数/分支机构综合 柜员总人数（大堂式按0.3人计算，24小时自助设备按0.5人计算）30] （30,50] （50,100] -100,200
奖励系数 8 4 3 2 1.5
1.4我行绩效考核的演变
我经历的三个版本： 一、2010年之前，通过打分来衡量对任务的量化，工 资通过与员工的基本工资进行计算； 二、2010年的考核版本，综合以前考核办法的优缺点， 根据神木当地环境的变换，加入了业务量、现金等新的奖 励考核指标，绩效考核更具体化、明朗化； 三、2013年的考核办法，融合了我行以前的考核办法， 容纳了其他商业银行的先进考核管理理念。
2.1区域划分及指标内容
2.2存款指标
月末余额考 存量考核 核
定期存款 考核
增量考核
对公存款考 核
中国银行TB分行绩效考核的体系的设计[资料]
![中国银行TB分行绩效考核的体系的设计[资料]](https://img.taocdn.com/s3/m/8df9f8085f0e7cd185253602.png)
中国银行TB分行绩效考核体系设计3.T B分行绩效考核现状及问题3.1中国银行TB分行简介中国银行TB分行设立于1981年，下辖7个管辖支行和5个经营性支行，共有28个营业网点和10个内设部室。
中国银行TB分行组织结构如下图：以上图示充分说明了中国银行TB分行基于平衡计分卡理论的绩效考核体系对业务发展、经营效益的提高所起到的巨大的促进作用。
3.2中国银行TB分行绩效考核体系的现状3.2.1中国银行TB分行绩效考核体系的演进中国银行对绩效考核体系的演变有切肤之痛。
2000年中国银行实施了历史上最大的一次“减员增效”，仅SD省分行就裁减人员上千人。
当时中国银行正处于由国有银行向商业银行转变的时期，没有完善的绩效考核体系，裁减人员只好通过投票的方式进行。
这成为“协解人员”（“协商解除劳动合同人员”）后来持续、大规模上访的一个重要原因，形成了很大的后遗症。
2001年，中国银行正式实施绩效考核。
中国银行的绩效考核经历了三个阶段：第一阶段：比例法也即强制分配法。
对部门和个人的考核，均是预先确定“优秀、称职、不称职”（后改为A+、A、B、C、D五个等级）的比例，由部门主任或员工述职，然后相互投票打分，形成初步意见，最后由行长办公会确定。
时间从2001 年一2002 年。
第二阶段：目标考核法。
从“德、能、勤、绩”四个方面对部门和员工进行评价打法。
对"绩”的考核，按部门和员工的工作性质设置指标。
对"德、能、勤”三方面的考核，主要采用领导、下级、同级或部门打分的方式。
时间从2003 --2005 年。
第三阶段：以平衡计分卡和KPI法为主体、以360°考核为补充的现代考核体系。
2005年以来，随着中国银行的股份制改造和人力资源改革，建立起来现代的适应中国银行发展的绩效考核体系。
对机构和部门实行从“财务、客户、内部流程、学习与成长”四革维度进行考核；对员工则实行以KPI法为主的考核办法。
现代绩效考核制度的实施，有力促进了中国银行TB分行的发展。