工程项目经营管理手册
工程项目总承包管理手册
工程项目总承包管理手册第一章概述1.1 工程项目总承包管理的定义和角色 1.2 工程项目总承包管理的目标和原则 1.3 工程项目总承包管理的流程和任务工程项目总承包管理是指总承包商在工程建设过程中，负责设计、采购、施工等全部工程环节的管理和协调工作。
总承包商的角色是作为一个全面的管理机构，对工程项目的进度、成本、质量等各个方面进行全面的管理和控制，以确保工程项目的顺利完成。
在工程项目总承包管理的过程中，总承包商需要具备丰富的管理经验和专业技能，以及良好的团队协作能力和领导能力。
1.2 工程项目总承包管理的目标和原则工程项目总承包管理的目标是实现工程项目的进度、成本和质量等各方面目标的平衡，并确保项目的顺利完成。
总承包管理的原则包括以下几点：1、负责任的管理：总承包商需要对工程项目进行全面的管理和控制，确保项目的顺利完成，并对业主负责。
2、协调各项工作的接口：总承包商需要协调设计、采购、施工等各个环节的工作接口，确保工作的顺畅进行。
3、优化资源配置：总承包商需要根据工程项目的实际情况，合理配置人力、物力、财力等资源，确保工程项目的顺利进行。
4、控制风险：总承包商需要识别和评估工程项目的风险，并采取相应的措施进行风险控制，确保工程项目的安全和稳定。
1.3 工程项目总承包管理的流程和任务工程项目总承包管理的流程包括以下几个阶段：1、工程前期阶段：总承包商需要参与工程的前期准备工作，包括项目可行性研究、设计等工作。
2、工程实施阶段：总承包商需要负责工程项目的实施工作，包括采购、施工、调试等工作。
3、工程后期阶段：总承包商需要协助业主进行工程的验收、交付等工作，并对工程项目进行总结和评估。
在每个阶段，总承包商都需要承担以下任务：1、进度管理：总承包商需要根据工程项目的实际情况，制定合理的进度计划，并对进度进行监控和管理。
2、预算管理：总承包商需要根据工程项目的实际情况，制定合理的预算计划，并对成本进行监控和管理。
工程项目管理手册(完整版)
2.2、预算报价管理
1、工作任务下达和接收，事业部门在收到招标文件或有投标报价需求后应以邮件形式发送商务部，邮件应说明项目报价要求、完成时间、对接人等重要信息并上传招标文件、图纸等相关文件，预结算经理会以邮件回复标书完成节点、需事业部配合事项、收费要求等情况。
2、事业部在发送报价需求时请说明项目性质（自营或联营），商务部已制定商务部收费管理办法，项目投标报价费用将按办法执行
（7）技术标书：投标前商务部提供初稿给事业部或委托人审核，经事业部或委托人确定后打印。
（8）封标、送标：封标送标由事业部或委托人完成。
（9）具体工作流程详见流程图。
2.3自营业务标书编制流程图
2.4联营项目标书编制流程图
2.5标前评估流程
为降低投标风险、提高投标中标率，针对平安系统外项目应进行标前评估，评估标准为所有自营项目及预估造价3000万以上新合作联营项目。评估应在项目投标前由事业部发起，主要对新合作单位的资金实力、付款条件、历史履约情况、新加入联营项目负责人的信誉、口碑、项目履约能力、资金实力等情况进行评估。评估采用邮件方式，由业务部门发起经部门分管领导审批报工程管理中心评审，经评审确定可以参与投标后开展投标工作。
（4）资信标书及证书原件等：资信标书由商务部负责编制及检查，如资信标书放在商务标或技术标书中，需跟商务部具体编制的商务或技术人员沟通完成的时间，一般需要在截标前4天提供给商务部。资信标不与商务标及技术标合并装订的，则由资信人员自行打印装订。证件原件由商务部准备、提供。
工程项目管理手册(打印版)
工程项目管理手册(打印版)概述本工程项目管理手册旨在为项目团队提供实用的指导和方法，以确保项目能够按时按质按量地完成，满足相关要求和客户需求。
在项目管理过程中，大家要始终遵循“以用户为中心、以质量为核心、以时间为依托、以成本为支撑”的管理理念。
项目管理流程1.立项阶段•研究项目的可行性，确定项目目标、范围、时间、成本、质量、资源和风险等，编制项目依据；•成立项目组织结构，确定组织职责、权利和义务；•编制项目计划，包括工作分解结构(WBS)、网络计划图、时间表和资源分配表等，并编制初步预算。
2.计划阶段•进一步完善项目计划，包括制定更加详细的工作任务、时间、成本和资源计划等；•制定风险管理计划，识别和评估项目风险，并制定应对预案；•制定质量保证计划，包括制定质量要求、检查标准和过程控制方法等。
3.执行阶段•开始按照项目计划执行工作任务；•实施项目质量保证计划，确保工程项目按计划规定的质量要求进行；•实施项目风险管理计划，避免或减少潜在风险的影响，并处理突发事件和危机事件。
4.监督与控制阶段•监督项目的进行情况，跟踪项目进度和成本等；•对项目的质量和进展进行检查，确保完成的工作达到质量标准和客户要求；•处理项目的变更请求，保证项目的落实。
5.收尾阶段•确认项目的工作任务全部完成，验收并审批验收结果；•整理项目文档手册，归档并存档；•分析项目各阶段的工作过程和成果，汇总项目总结和经验教训。
项目管理工具1.甘特图：展示项目工作计划，包括各项任务和工作时间，方便团队成员跟踪和管理；2.WBS表：将项目任务分解为可管理的、具体的可控和计划的工作单元，分阶段完成任务；3.PERT图：用于确定特定任务的时间和进度计划，可绘成网络图。
项目管理规范1.确保项目目标和质量标准：项目成员应始终将客户利益放在首位，保证项目按照计划标准实施；2.保持良好沟通：项目团队成员之间要求协调、合作，及时沟通和交流工作进展；3.精益求精，持续改进：项目完成后，成员要对过程进行总结评估，分析成果，汲取经验教训，推进项目管理规范化；4.按规章制度执行：项目成员应遵守公司的各项规章制度，确保项目工作安全有序进行。
工程项目管理手册
工程项目管理手册引言：在现代社会中，工程项目的规模越来越庞大，涉及的领域也越来越广泛。
为了确保工程项目的顺利进行和高质量完成，项目管理手册成为了必不可少的工具。
本文将探讨工程项目管理手册的重要性、编写过程以及应用实践。
一、工程项目管理手册的重要性1. 提供指导和规范：工程项目管理手册为项目团队提供了明确的指导和规范，确保项目在各个阶段按照既定的规则和流程进行。
这有助于提高项目的效率和质量。
2. 风险管理：工程项目管理手册中通常包含了项目的风险管理策略和措施。
通过对潜在风险的预测和规避，可以降低项目失败的风险，并提高项目的成功率。
3. 提升沟通效率：工程项目管理手册中明确了项目团队成员的职责和沟通渠道，有助于减少沟通误差和冲突。
良好的沟通可以提高团队合作效率，促进项目的顺利进行。
二、编写工程项目管理手册的过程1. 确定目标和范围：在编写工程项目管理手册之前，需要明确项目的目标和范围。
这有助于确定手册中需要包含的内容和细节。
2. 收集信息：收集项目相关的信息和文档，包括项目计划、需求文档、风险评估等。
这些信息将作为编写手册的依据和参考。
3. 制定流程和规范：根据项目需求和最佳实践，制定项目的流程和规范。
这些流程和规范应该能够覆盖项目的各个方面，包括项目启动、计划、执行、控制和收尾等。
4. 审核和修订：编写完成后，需要进行审核和修订。
这可以通过项目团队的讨论和反馈来完成，确保手册的准确性和可行性。
5. 发布和培训：一旦手册完成并通过审核，需要将其发布给项目团队成员，并进行相关培训。
这有助于团队成员理解手册内容，并能够正确应用于实际项目中。
三、工程项目管理手册的应用实践1. 提高项目管理效率：通过使用工程项目管理手册，项目团队可以按照规定的流程和规范进行工作，提高项目管理的效率。
手册中的各项指导和工具可以帮助团队成员更好地组织和管理项目。
2. 保证项目质量：工程项目管理手册中通常包含了项目的质量管理策略和方法。
建筑工程项目管理手册
建筑工程项目管理手册1. 介绍建筑工程项目管理手册是为确保建筑工程项目按时、按质、按量完成，并保证安全、环保等各项要求的指导性文件。
本手册旨在规范项目管理流程，提供指导原则和规范，确保项目团队成员有统一的管理标准，提高工程项目的整体管理水平。
2. 项目组织结构2.1 项目经理项目经理负责项目的整体规划和组织，制定项目管理计划，协调各个部门的工作，确保项目目标的达成。
2.2 工程师工程师负责具体的施工和监督工作，负责编制工程方案、施工图纸以及施工进度的控制。
2.3 财务部门财务部门负责项目的预算编制、成本控制和财务审计等工作。
2.4 安全环保部门安全环保部门负责项目的安全和环保管理工作，确保施工过程中不发生事故，同时保护环境。
3. 项目管理流程3.1 前期准备在项目启动前，需要进行可行性研究和项目策划，明确项目目标、范围、进度和成本等要求。
3.2 施工准备施工准备阶段，需要进行详细的设计和方案编制，包括施工图纸的制定、设备的采购以及材料的进货。
3.3 施工阶段在施工阶段，需要按照施工图纸和方案进行具体的施工工作，并进行进度、质量和安全等方面的监督和控制。
3.4 收尾阶段在工程项目接近竣工时，需要进行验收和交付工作，确保项目的质量和成果符合要求。
4. 质量管理质量管理是整个项目管理中非常重要的一个方面。
在建筑工程项目管理手册中，需要明确质量控制的要求和流程，包括工程验收标准、样品验收标准、试验方法等。
同时，还需要制定质量把关机制，确保工程质量符合要求。
5. 安全环保管理安全环保管理是保障工程施工过程中安全和环境保护的关键。
在建筑工程项目管理手册中，需要包含安全和环保管理的要求和流程，明确各个环节的责任和措施，确保施工过程中不发生事故，同时最大程度地减少对环境的影响。
6. 进度管理进度管理是确保工程项目按时完成的保证。
在建筑工程项目管理手册中，需要制定详细的进度计划，明确各个工作节点和工期要求，并进行进度跟踪和调整，确保项目按计划进行。
工程项目管理手册
工程项目管理手册简介工程项目管理手册是一个公司或组织用于规范项目管理的基础文档。
本手册旨在提供一套明确的工程项目管理流程和标准，以确保项目的成功实施。
本文档包括项目管理的各个阶段和步骤，以及各个相关方的职责和规定。
项目管理流程1. 项目立项项目立项是由公司或组织开始的，用来确定项目的目标和目的，同时还要确定实施人员和实施的时间表。
在这个阶段，应该制定一个完整的项目计划，明确各个步骤和每个人的职责。
2. 项目策划在此阶段，项目经理应制定一个详细的项目计划和所有相关细节。
此时需要明确完成目标所需的资源，确定可行性和管理风险。
3. 项目执行在此阶段，项目经理需要监督整个项目的执行，确保它们落实到实际行动中。
需要协调资源并监督实施过程。
4. 项目监控在项目实施的同时，需要进行跟踪和监控，以确保项目顺利进行。
在此阶段，需要进行调整和协调，以满足项目的特定需求。
5. 项目结束在此阶段，项目经理应该完结项目，评估别的阶段的成功和失误，以及加以。
此时需要准确记录本项目的收益和成就，并进行处理。
项目管理指南1. 项目经理的职责项目经理是负责实施项目的管理人员，他需要确保项目顺利进行，并及时处理计划外出现的事件。
项目经理的职责包括：•确定项目的目标和目的•制定项目计划和时间表•利用资源进行项目实施•监控项目的执行•和其他相关部门或者人员进行协作2. 项目管理流程项目管理流程是有很多注意事项的，我们需要对其进行详细的分析和理解：•项目立项阶段：要确认项目跟本公司的战略是否相一致，并进行权衡成本、时间、安全等方面的风险。
•项目策划阶段：制定由各成员完成的工作计划；并为解决出现的难点提供方案。
•项目执行阶段：执行上一阶段中的工作计划，并及时处理出现的问题；并及时与上级进行沟通协商。
•项目监控阶段：就是对执行进程实时进行跟踪，最大领略项目的现状。
•项目结束阶段：对项目进行处理，以便于以后的改进工作。
3. 项目管理的技术工具在项目管理中，通常会使用一些技术工具来进行协调和监控工作。
工程项目管理工作手册
5天
各专业工程师在本 5天 人编制的方案中签
字
5天
项目经理签字
各专业工程师自行收集整理
√
项目经理组织，各专业工程 师自行编制
√
内业资料管理员协助编制
评审时间公司主管领导决定
5.修改、补充、完善原“监控方案 ”
3天
6.公司相关部门及主管领导审批签 字
在方案中设置“会签表”
2天
项目经理，相关部 门，公司主管领导
准备和实施
土建、水、电专业 5天 工程师和项目经理
公司主管领导审批
√
2.售楼处方案设计（策划部负责） 设计图及说明
策划部
√
√
有施工单位时，请其共同陪 同
有施工单位时，由其实施； 无施工单位时，请示领导协 调劳动力
√
工程部留原件，项目部留复 印件
有施工单位时可与其结合共
√
同编制，经公司领导批准的 方案，可下发施工单位，以
平面图、规划桩点、水准 点交接单（见附表）
师、项目经理签
1天
字；项目部专业工 程师、项目经理签
字；监理单位专业
√
√
工程师、总监签字
3.施工单位引点，保护桩点
津资A-J4-2
1天
施工、监理单位专 业工程师签字
√
项目部专业工程师监督、索 要该资料
1.与施工单位、监理单位共同确定 需测的点位，绘制方格网图
√
√
7.按批准的监控方案实施监控
工程 全过程
1.根据《监理合同》编制对监理的 “委托授权书”
委托授权书
1天
公司主管领导审 批，公司盖章
√
√
下发监理
对监理授权同 2.通知监理、施工单位召开监理授 委托授权书，有关对外管
建设工程项目管理手册
建设工程项目管理手册1.前言建设工程项目是一个涉及众多领域的综合性项目，它的管理涉及到建筑、土木工程、材料、设备等诸多方面，因此，建设工程项目管理手册的编写较为复杂。
本手册旨在为项目管理者提供一份便于操作、易于理解的指南，以帮助项目管理者更好地进行建设工程项目管理。
2.手册内容建设工程项目管理手册主要包括如下内容：2.1 项目框架项目框架是项目管理的基础，也是项目进展的基准。
在项目开始之前，首先需要制定项目计划书，明确项目目标、项目计划、资源分配、风险评估等重要方面。
在项目进展过程中，需要根据具体情况对计划进行调整，并及时更新项目框架，以保证项目能够按时高质量完成。
2.2 项目组织项目组织主要涉及到组建团队、明确团队职责、建立沟通渠道等方面。
在建设工程项目中，项目组织应该具备如下特点：合理分工、高效协作、清晰的沟通和决策机制。
为了实现这些目标，项目管理者需要制定详细的项目组织结构，并根据实际情况进行调整。
2.3 项目计划项目计划是项目管理的核心内容，也是管理工作的重头戏。
在项目完成的过程中，需要根据实际情况对计划进行调整，并及时更新项目计划，以保证项目能够按时高质量完成。
为了实现这个目标，项目管理者需要制定详细的项目计划，并利用项目管理工具进行跟踪和管理。
2.4 风险管理在建设工程项目中，风险是无处不在的。
项目管理者需要对项目进行全面的风险评估，并制定相应的风险应对策略。
为了做好风险管理工作，项目管理者需要积极关注项目的风险变化，及时进行风险评估，并根据实际情况制定风险应对策略。
3.手册使用建设工程项目管理手册是实践操作的指南，项目管理者需要根据实际情况和具体要求进行调整。
在使用手册时，需要注意如下事项：•合理调整手册内容，以满足实际需求；•制定详细的项目计划，并按照计划进行执行；•关注项目风险，制定相应的风险应对策略；•加强团队协作，建立良好的沟通机制；•及时更新项目框架，跟踪项目进展情况。
4.总结建设工程项目管理手册是建设工程项目管理的重要工具，它对于保障项目质量、及时完成项目目标具有重要意义。
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日常经营管理操作手册一、经营人员应具备的素质1．诚挚诚信、自信执着、热心友好、乐于助人；2．会与人沟通，善于倾听、尊重对方；3．具有较强的责任心，在工作中不断学习，不断充实自己的知识体系；4．具有建筑安装工程的基本识图以及工程施工的基本知识；5．熟悉定额，了解人工费、材料预算价格和机械台班费的组成及取费标准；6．了解施工程序、施工的一般方法，熟悉工程量计算规则，掌握计算技巧；7．了解各种经济法规、熟悉工程合同的各项条文，具备合同谈判的一定能力；8．能熟练掌握预算编制软件，进行施工图预算的编制。
二、工程信息的上报中国化学工程集团公司多次强调要及时上报跟踪的工程项目信息，并根据信息上报的顺序进行风险评估，确定投标单位。
今年集团公司的经营工作会议上已规定，在项目投标前一星期必须将信息上报集团公司，投标后将标书和报价上报集团公司，否则即使中标也不允许施工。
我们要高度重视信息上报工作，保证公司投标工作的顺利进行。
三、合同管理对内、对外工程合同的评审和管理由项目上经营部门负责，经营人员要熟悉掌握公司的管理制度和工作流程，对于不允许分包的内容要杜绝分包。
1.对甲方合同的管理在和业主签订工程合同前，分（子）公司或项目部理要组织经营、技术、财务、物资供应、项目负责人等进行合同评审，并填写《工程合同评审记录》，参与评审人员签署评审意见并签字，评审的时间应在正式签订工程合同之前。
公司原则上不承担固定价合同，确需采用固定价的，要填写《固定价合同确认单》，分(子)公司领导签字确认。
持项目上的评审及合同到公司相关部室进行评审。
评审通过后，方可加盖1#合同专用章。
及时登录《合同管理台帐》。
2 .对分包合同的管理2．1 对外分承包工程，在确定分包方前必须检查其资质证书、营业执照、组织机构代码证、安全生产许可证、法人委托书、被委托人身份证等，确定证件在有效期内，留复印件并签“与原件一致”及姓名、日期后到公司经营管理部办理备案手续。
2．2 项目部签订对外分承包合同前，要组织质量、技术、财务、经营、物资供应、项目部负责人等参加评审并提出具体意见，填写《外包工程申请表》和《外包合同会签单》，参与评审人员签署评审意见并签字，《外包工程申请表》要加盖分（子）公司或项目部的公章、项目部主管领导签字。
同时写出项目上质量安全等管理的措施（如：由持公司证的质量员、安全员对现场进行质量安全管理、编写安全、质量实施方案并进行交底，相关人员对交底内容进行了确认和签字，并对项目现场进行的全过程按公司规定检查监督，及时发现施工中存在的质量安全问题并制订措施，项目结束后整理完整的竣工资料等等）由项目上行政一把手签字。
报公司后经经营部、施工经理批准、经营经理签字后，加盖公司2#合同专用章。
在公司内网上看到公示结果后方可分包。
合同评审的时间应均在正式签订工程合同之前。
2．3改制子公司签订分包合同在子公司进行评审，并填写《外包工程申请表》和《外包合同会签单》，参与评审人员签署评审意见并签字，《外包工程申请表》要加盖子公司公章，合同上盖子公司合同专用章。
同时写出项目上质量安全管理的措施（如：由持公司证的质量员、安全员对现场进行质量安全管理、编写安全、质量实施方案并进行交底，相关人员对交底内容进行了确认和签字，并对项目现场进行的全过程按公司规定检查监督，及时发现施工中存在的质量安全问题并制订措施，项目结束后整理完整的竣工资料等等）由项目上行政一把手签字。
报公司后经经营部、施工经理批准、经营经理签字，在公司内网上看到公示结果后方可分包。
合同评审的时间应均在正式签订工程合同之前。
所有分包工程在工程开工前都必须有分包合同。
2．4及时登录《分包合同管理台帐》。
3．劳务合同的管理与公司劳务队签订的合同，劳务队长签字、项目部负责人签字后，合同上加盖项目部公章后，到劳务队所在的管理公司签字并盖管理公司章，取后到集团公司经营部审核，通过后盖编号章并上网公司。
办理完及时登录《劳务合同管理台帐》。
四．计划、统计工作项目的经营部门负责对甲方施工计划及统计报表的报批工作，对集团公司的施工计划及统计报表的上报工作（包括年、月、季）。
1．按照同甲方所签订合同内容规定，每月25日前负责收集、整理、编制施工计划及工作量统计报表，每月25日前把经领导审批的施工计划及统计报表报到甲方有关部门。
2．施工计划及统计报表报到甲方后，经营部门要负责同甲方有关部门进行核对，经甲方有关负责人签字确认后，报送项目部领导及财务部门。
3．对集团公司上报的施工计划及统计报表要在每月25日前整理、编制，经领导审批后，上报集团公司经营管理部。
同时上报《在建项目报表》，在建项目报表分境内工程和境外工程分别填报。
4．将施工计划及统计数据及时登录《施工统计台帐》。
五．工程预（结）算工作管理项目部经营部门负责组织各工号技术人员编制预（结）算资料、设计变更单、现场签证单所涉及费用的编制及管理工作。
（一）施工图预（结）算编制基本步骤：1、熟悉施工图纸；2、熟悉施工组织设计或施工方案；3、全面了解工程合同中通用、专用条款中的有关规定；4、按施工图纸计算工程量；5、汇总工程量，套用相应定额；6、计算直接工程费；7、按规定计取有关费用（组织措施费、管理费、规费、利润、动态调整、税金等）；8、撰写编制说明；9、对施工图预（结）算进行校核、审核、审查、签字、盖章；（二）施工图预（结）算编制的主要依据：1、图纸、设计变更、现场签证；全面熟悉图纸，掌握工程量计算规则，工程量计算要符合定额要求，对于甲供材料工程量计算要与供应部门一致，完整收集好现场设计变更、现场签证；2、招标文件及施工合同；全面了解合同中的各项条款，重点了解合同中规定的施工范围、施工内容、双方的权利和义务、合同条款的调整与支付、材料设备供应范围、工程设计变更及变更价款计取规定等内容；3、施工组织设计和施工方案；在编制施工组织设计和施工方案时，要与定额要求有机结合起来，掌握定额所包括的施工范围、工期要求、现场的特殊要求，施工技术人员与经营人员相互沟通，将特殊措施方案及大型吊装措施编进去，作为计算费用的依据；4、各种会议纪要及施工文件；5、材料供应清单及价格；甲供材料要认真核对材料供应清单和材料价格，并需甲方有关部门认可签字；自行采购材料要做好材料价格甲方审批工作，对合同规定需双方共同招标的材料要做好招标工作；对甲方指定材料实际价格高于信息价（或投标价）、采用新材料没有信息价、改变质量等级价格变化较大的材料，要及时办理认可手续；6、工程所执行的定额文件、相关的定额解释文件和地方定额造价管理部门颁发的各类文件；7、国家及地方政策性调整文件；（三）施工图预（结）算定额套用：1、严格按照合同规定的定额及有关文件；2、要充分理解定额说明及定额包括的工作内容，掌握定额系数调整要求；3、选择合适的定额子目，主要考虑子目包括施工内容是否与现场实际相否，在没有合适的定额子目时，也可采用近似定额系数调整或编制补充定额，编制补充定额应由当地造价管理部门认可；4、对有实际消耗量有明确规定的主材，套用定额时定额含量要注意调整；（四）施工图预（结）算自我审查及造价调整：1、主要工程量的复查，对现场工程量较大、造价较高及施工较为复杂的进行复算，对比计算结果；2、施工图预（结）算中计量单位与工程量计量单位的复查；3、主材价格及材差的复查；4、补充定额处理的项目复查；5、费用计算程序与费率及工程类别的复查；（五）施工图预（结）算编制说明主要包括的内容：1、工程预（结）算编制依据；a．招标文件、清单编制说明、施工合同；b．定额名称及单位估价表；c．设计文件和施工图纸；2、政策性调整文件；3、主要价格计取依据；4、其他（签证工单价、未计取及包括的内容等）5、税金的计取；（六）施工过程中的签证工作：1、签证工程量尽可能做到详细、准确，理由充足，依据详实，必要时可用附图的方式加以说明，避免使用模棱两可的词语；对业主或设计下发的委托变更等，每份都要附上工程量确认单，及时向业主、监理确认2、签证要做到量项清楚，准确计算出工程量，力争做到与定额子目相符；对无法套用综合单价（或定额单价）的签证，可签所发生的人工工日或机械台班数量；3、现场签证应随时发生及时办理，以免时过境迁引起不必要的纠纷，同时也可避免现场签证日期与实际情况不符的现象发生；4、办理签证时，要做到签证内容与合同承诺、设计图纸、预算定额、费用定额、清单计价等所含内容不重复或不想违背；5、对施工中发生拆除、材料更换等内容的签证，应注明材料回收情况，对不需要的也要注明，对回收的要注明回收单位，并由回收单位出具证明；6、对费用较大的签证，必要时要与建设单位、监理单位有关人员一同到现场查看，共同确定；【注意事项】1、施工技术人员应熟悉合同、当地定额等有关文件，签证内容应为合同条款以及定额文件中没有明确的工作内容，及时与经营人员相互沟通，避免造成无效签证；2、签证要做到及时办理，签字、盖章要齐全，符合规定要求；3、现场签证单最好分两步走，先进行工程量的确认，其次做造价资料，有些建设单位、监理单位对费用很敏感，如附上造价资料，可能造成签证无法办理或拖延办理；4、经甲方签字确认后的设计变更单、现场签证单经经营经理或主管领导批准后，归入到资料室，由资料管理员登记、盖资料专用章后，方可下发执行。
5、签证费用最好进入当月的工程进度或结算；6、由于签证涉及到各方利益关系，施工技术人员在办理签证时要正确处理好各方关系，既要坚持原则、实事求是，又要灵活机动、相互协商，耐心解释；7、对建设单位在合同中对签证有苛刻要求时，最好与设计单位联系，以补充设计文件的形式下发，对有特殊的界限要求时，力争控制在有效范围；8.设计变更单及现场签证单报甲方及确认工作由各工号技术员负责办理。
预（结）算资料报到甲方后，由经营部门组织并参与同甲方的核对工作。
9 . 各工号技术人员所编制的预（结）算资料要报项目部经营部门，经有关负责人审核后整理成册，再报主管领导审定，经审定后的资料方可报到甲方有关部门。
10．要做好现场特殊技术措施费的编制工作，由于现场变更导致特殊措施费增加，要及时办理相关手续；11．工程施工完毕，及时办理竣工结算。
对建设单位的工程结算，由项目部负责组织办理，并根据甲方签章的结算资料编制对外工程结算汇总表；项目部对集团内部单位（含改制公司、劳务队）、分包单位也须办理工程结算，并编制集团内部单位结算汇总表及分包工程结算汇总表。
公司级项目部（分公司）负责的工程结算将一份签字盖章的结算汇总表原件及结算资料原件交集团公司经营管理部存档。
由各二级单位（含改制公司）负责的工程项目，工程竣工后，结算汇总表及结算资料原件自行建档保存，以备检查。
12．外包队伍结算工作项目所有外包施工队伍预（结）算资料和每月进度报表由各外包施工队伍编制，经质量安全部门等签字后，各工号技术员负责工程量及预（结）算资料的审核，经技术员审核后的预（结）算资料和每月进度报表报到项目部经营部门，由经营部门有关负责人审核、整理成册，报到主管领导审定。