工程项目的经营管理探究
浅议如何做好工程项目管理的二三次经营
工程项目管理的再次经营当前建筑市场的竞争已进入了白热化的状态，往往一个普通的工程项目便有数家甚至数十家单位进行竞标。
投标单位相互间惨烈的倾轧甚至略带不理智的压价，使得最终结果常是低价中标。
但是，建筑行业的特殊性决定了工程项目无法像工厂流水线上的产品，能够较稳定地封闭成本。
太多的不确定因素使得理论保本点远低于实际成本点。
因此，中标工程项目的再次经营也便成了项目管理者考虑的重要问题。
我们项目管理的最终目的是：实现企业效益的最大化。
建筑施工企业如何能够在激烈的竞争立于不败之地，是每一个企业面临的重大课题。
我认为，今后的竞争将是细节的竞争。
再次经营的概念一次经营就是企业为了获取工程项目所发生的一切经营行为。
它的最终目的是在固化的条件下获取合同。
二次经营就是指甲乙双方履行合同时所发生的一切经营行为。
它的最终目的是在合同履行过程中通过降本增效获取最好的管理效益。
三次经营就是指在项目完工后，售后服务、竣工结算、审计和清欠过程所发生的一切行经营行为。
它的最终目的有两点：一是根据合同约定提供最好的售后服务，为承接后续工程提供强有力的保证，力争与业主“第二次握手”、“第三次握手”，建立起长期的战略合作伙伴关系。
二是在结算、审计、清欠过程中采取各种有效的手段获取最佳的结算效益和及时回收工程款。
一次经营的最终目的是获取合同；二次经营和三次经营的目的是在确保企业信誉、品牌的同时实现合同增值，获取最佳的经济效益，三者的根本目的是为了企业的利益，促进企业的良性、高速的发展。
一次经营中良好的合同质量是项目二三次经营的基础在招投标和合同谈判时业主为了转移风险，要求工程量和单价均闭口，即单价、总价包死。
所以在合同谈判时，设置一定的可调条件，履约时如发生以上情况，予以调整。
这对于双方是相对公平的，业主也可以接受。
因此签约时必须坚持，特别是体量大、工期长的项目。
灵活掌握报价技巧并做出正确的投标决策。
在工程量清单报价时，应合理的运用不平衡报价技巧为二次经营创造条件或埋下伏笔。
工程项目经营管理工作思路
工程项目经营管理工作思路一、引言工程项目经营管理是确保项目成功实施的关键环节。
有效的经营管理能够提高项目效益，降低风险，实现可持续发展。
本文将探讨工程项目经营管理的核心思路，以期为相关领域的工作人员提供参考。
二、工程项目经营管理目标1. 确保项目质量：工程项目经营管理首先要确保项目质量，满足客户需求，实现项目目标。
2. 提高效益：通过有效的经营管理，降低成本，提高项目效益。
3. 降低风险：识别和评估项目风险，采取措施降低风险，确保项目顺利进行。
4. 可持续发展：注重环境保护，资源利用，实现可持续发展。
三、工程项目经营管理策略1. 制定合理的计划在项目初期，要对项目进行全面分析，制定合理的计划，包括时间计划、成本计划、质量计划等。
这些计划将成为项目执行和监控的重要依据。
2. 强化团队建设加强团队建设，提高团队成员的技能和素质，确保项目执行过程中能够高效协作，共同实现项目目标。
3. 实施全面风险管理识别和评估项目风险，制定风险应对策略，降低风险对项目的影响。
同时，要关注市场变化和技术更新，及时调整风险管理策略。
4. 加强成本控制通过合理的成本估算和预算编制，实现成本控制。
在项目执行过程中，要密切关注成本变化，及时采取措施控制成本。
5. 优化资源配置合理配置人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
同时，要关注资源市场变化，及时调整资源配置策略。
6. 建立良好的沟通机制加强与客户的沟通，了解客户需求，及时反馈项目进展情况。
同时，要加强团队内部沟通，确保信息畅通，提高工作效率。
7. 注重过程管理关注项目执行过程，对每个阶段进行严格把关，确保各阶段工作符合质量要求。
同时，要关注项目进度和成本变化，及时调整计划和预算。
8. 强化合同管理严格遵守合同条款，履行合同义务。
同时，要关注合同变更情况，及时与相关方协商处理。
通过强化合同管理，降低项目风险。
四、总结工程项目经营管理是确保项目成功实施的关键环节。
为实现项目目标，经营管理工作应围绕以下几个方面展开：制定合理的计划、强化团队建设、实施全面风险管理、加强成本控制、优化资源配置、建立良好的沟通机制、注重过程管理以及强化合同管理。
浅谈建筑施工企业如何做好经营管理
一、关于建筑经营对建筑企业而言，经营管理是企业增效益、上水平的关键。
加强建筑经营管理，说到底，就是加强项目成本的管理和控制则是企业经营的着眼点；其落脚点就是研究如何更大的增加企业效益，为企业赚钱，并以此为基础，推动企业具有更大的竞争能力。
建筑经营的主要内容包括：一是人工费的控制。
在各种生产要素中，人是最活跃的因素。
工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。
所以，人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。
在项目施工管理中，项目经理按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整。
解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题，充分调动工人积极性。
同时加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，实现工程一次成功，杜绝返工现象的发生。
避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。
此外，还可采取控制非生产人员比例，对分项、分部、单位工程实行人工费包干等措施控制人工费。
二是材料费的控制。
工程材料的费用通常占工程造价的三分之二。
主要通过量、价两方面控制：对材料用量的控制。
项目经理可以以施工预算为依据，正确核算材料消耗，实行限额领料制度，余料回收；推广采用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。
对材料价格的控制。
材料采购要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。
对于造价大的分项工程，可以采取招标的方式，往往能获得质量好和价格合理的材料。
合理组织运输方式，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用。
三是机械费的控制。
在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。
关于做好工程项目经营活动分析的几点体会
关于做好工程项目经营活动分析的几点体会做好工程项目经营活动分析是提高项目运营效益和管理水平的关键一环。
通过对项目经营活动进行深入分析，可以发现存在的问题、找出改进的空间，为项目的顺利进行提供有效的指导。
以下是我在工程项目经营活动分析中的几点体会：首先，要对项目成本进行详细分析。
成本分析是项目经营活动中的重要环节，它能够直观地了解项目目前的情况和成本结构，进而根据实际情况对项目进行调整和优化。
在进行成本分析时，需要考虑到项目的各项费用，包括人力资源费用、材料费用、设备费用等。
通过对成本的详细分析，可以找到降低成本、提高利润的途径，为项目的经营活动提供依据。
其次，要进行项目风险分析。
项目经营活动中难免存在各种风险，包括市场风险、技术风险、竞争风险等。
对项目进行风险分析可以帮助我们更好地预测和应对各种风险，并采取相应的措施进行风险防范。
在进行风险分析时，需要考虑到项目的各个方面，从市场需求、竞争形势、技术状况等方面综合分析，找出可能存在的风险点，并制定相应的应对策略。
第三，要对项目周期进行合理安排。
项目周期是项目经营活动中的重要指标，合理安排项目周期可以确保项目的顺利进行。
在进行项目周期分析时，需要考虑到项目的各项工作内容和时间要求，根据项目的实际情况，制定出相应的时间节点和工作计划。
通过对项目周期的合理安排，可以有效避免工期延误和资源浪费，提高项目的运营效率。
第四，要进行项目绩效评估。
绩效评估是项目经营活动中的重要环节，通过对项目的绩效评估可以客观地评价项目的运营效果和管理水平，并找出存在的问题和改进的空间。
在进行绩效评估时，可以参考一些评估指标，如项目效益、项目质量、项目进度等，通过对这些指标的评估，可以全面了解项目的运作情况，并进行相应的改进措施。
最后，要不断总结经验，持续改进。
工程项目经营活动分析是一个动态的过程，需要持续地进行总结和改进。
在分析项目经营活动的过程中，要注意总结经验教训，及时调整和改进工作方案。
浅谈电力施工项目的经营管理模式
浅谈电力施工项目的经营管理模式电力施工项目的经营管理模式是指在电力施工项目中，为了达到项目目标并提高项目效益，对项目进行合理规划、组织、控制和协调的经营管理方式。
下面将通过几个方面来浅谈电力施工项目的经营管理模式。
1.项目组织结构与团队管理电力施工项目通常采用项目组织结构，以便实现项目目标和任务。
项目经理应合理划分工作职责，确定团队成员的角色，并建立明确的权责关系。
同时，要注重团队建设，培养团队成员之间的合作精神，增强团队凝聚力，以提高项目绩效。
2.资源管理电力施工项目需要合理配置和利用资源，包括人力、物力、财力、信息和技术等资源。
项目经理要根据项目需求，进行资源的调配和管理，确保资源的有效利用，提高项目效率。
3.风险管理电力施工项目存在各种风险，如技术风险、市场风险、合同风险等。
项目经理需要对各种风险进行识别、评估和控制，并制定相应的应对措施，降低风险对项目的影响。
4.进度管理电力施工项目通常有较为紧迫的工期要求，项目经理需要制定详细的项目进度计划，并进行监控和控制，确保项目按时完成。
同时，要注重项目进度和质量的平衡，避免为完成进度而牺牲工程质量。
5.成本管理电力施工项目的成本管理是有效控制项目成本的关键。
项目经理需要进行成本估算、成本预算和成本控制，确保项目在控制的成本范围内完成。
同时，要注重成本的透明化和监督，避免成本超支和浪费。
6.质量管理电力施工项目的质量管理是保证项目工程质量的重要保证。
项目经理要建立质量管理体系，制定并实施相关质量标准、规范和措施，进行质量控制和质量检验，确保项目的工程质量符合要求。
7.沟通协调电力施工项目涉及多方合作，包括业主、设计院、监理单位和施工队伍等。
项目经理需要加强与各方的沟通协调，建立和谐的工作关系，解决项目中的问题和冲突，促进项目的顺利进行。
综上所述，电力施工项目的经营管理模式涵盖了项目组织结构、资源管理、风险管理、进度管理、成本管理、质量管理和沟通协调等方面。
工程项目管理探究
赵青－ （ 河 天 集 一 公司 Ａ 石 子 筑 团 建 ） ＂
摘要 ： 在工程项 目规模、 含金量基本相同的情况 下， 为什么有的原本微利 多年来 ， 不少施工 企业一直未 能摆脱效 益低、 累少、 积 资金 紧张 的项 目的效益却获得较高 ， 有的本应盈利 的反而亏损 ， 看来关键取决 于项 目 的困 扰 ， 结 何 在 ？ 者 认 为 主 要 是 存 在粗 放经 营 、 干 轻管 、 干后 症 笔 重 先 管理 ， 决 于 项 目经理 和 项 目管 理 层 的 素 质 。 取 算、 干而不算等 问题。因此 ， 当注重 以下三方面 的工作。 应
部 劳 务 工 ， 到 养 在 社 会 、 在 企 业 ， 之 即 来 ， 之 即 去 。施 工 企 业 处 理 成 本 会 计 信 息 ， 做 用 召 挥 以期 改 善 管 理 、 本 增 效 ； 要按 期 进 行 成 本 偏 降 五 应积 极 主 动 地 同企 业 周 边 地 区 的社 会 劳 动 力 市 场 接 上 轨 ， 同劳 务 公 差 和 效 益 责任 的 分析 评 价 ， 格 业 绩 考 核 和 奖 惩 兑 现 。 严 司或 相 关 企 业 保 持 经 常 的 联 系 ， 之 成 为 劳 动 力 资 源 的 “ 水 池 ” 使 蓄 和 ３３ 堵 住 “ 个漏 洞 ”实 行 “ 项 制 度 ” 即 ： 住 工 程 分 包 、 料 ． 四 ， 六 。 堵 材 供应基地。 当前 部 分 施 工企 业 对 外 部 劳 务 工 的使 用与 管 理 ， 在 着 一 采 供 、 备 购 管 和 非 生产 性开 支 等 效 益 流 失 渠 道 。 行 工 程二 次预 算 存 设 实 些不 规 范 的 现 象 ， 受 人 为 因素 的影 响 ， 心 地 使 用 有 “ 系” 如 违 关 的劳 务 分割制、 料采供质价 对比招 标制、 置设备开支计划审批 制、 材 购 管理 队伍 ， 用 一 些无 资质 、 资 质 、 素质 的 劳 务 队伍 ， 旦 出 了 问题 ， 费用开支定额制 、主办会计 委派制和项 目经理对资金回收清欠终身 使 低 低 一 责 任 和 损 失 全 由企 业 承 担 ， 成 项 目亏 损 。 的 项 目经 理 对 劳 务 队 伍 负 责 制 ， 绝 项 目资金 沉 淀 和 挪 用 。 造 有 杜 重包 轻 管 ， 以包 代 管 ， 全 质 量 事故 频 发 ， 害 了企 业 的信 誉和 形 象 ， 安 损 ４ 加 强 工 程项 目管 理 的 保 证 丢 失 了市场 。 因此 ， 从 以下 三 个 方面 着 手 加 强 外 部 劳 务 工 的 管理 。 应 施工企业要想保证项 目生产经营 的良性运转和健康发展 ，必须 ２１ 规 范 使 用 制度 。坚 持 “ ． 以我 为主 ， 我 使 用 ， 理 有序 ， 核 发挥 好 企 业 管 理 层 调 控 和 服 务 的 两大 职 能 ， 立 健 全 有 效 的激 励 、 为 合 考 建 约 业绩 ， 重实力” 注 的方 针 ， 持 劳 务 使 用 “ 地 化 、 性 化 ” 坚 基 弹 的制 度 和 关 束、 调控机制。为此， 应着重做好 以下三个方面的工作 。 键、 重点 岗位 禁 用外 部 劳 务 的 制度 。 须 同 劳 务公 司或 相 关 企 业 签订 必 ４１实行严格 的审计监督制度。 ． 要在 管理办法可行、 组织制度健 用 工 协 议 ， 临 时选 聘 的技 术 工 人 和其 他 人 员 ， 要 纳 人 劳 务 公 司 或 全、 对 也 任务责任 明确 的基础上 ， 重点抓好在建 、 竣工 、 分包项 目的审计 ， 相 关 企 业 ， 得 单独 对 个 人 签 订 用 工协 议。 不 对规模大 、 工期长 的项 目实行年度和终结审计 ， 以及项 目经理调离和 ２２ 严 格 资 质 审 查 与 分 包 。 做 到 资 质 审 查 “ 严 ” 分 包 “ 必 项 目部解体审计 ， － 两 、 三 重点是做好经营责任与效果 、 经营活动合法性和财 须” “ 。两严” 即 ： 遵循 分包评价程序 ； ， 严格 严查综合实力（ 设备、 技术 、 经纪律等重大问题 的审计工作。 资 金 、 绩 等 ）“ 必 须 ” 即 ： 业 。三 ， 必须 签 订 和 履 行 规 范合 法 的经 济 合 同 ： ４２ 全面 推 行 项 目考 核 制 度 。 根据 项 目经 营 承 包 合 同 书 ， 好 ＿ 要 做 必 自有 队伍 为 骨 干 ：必须 杜 绝 整 项 目年度和终结考核工作。对实现经 营 目标和超额盈利的，要严考 体 分包 和 层 层 转 包 。 核、 兑现 ， 大限度地调动积极性 ； 出现项 目亏损、 硬 最 对 发生重大质量 ２３ 加 强动 态 管 理 。 出“ 个 原 则 ” 抓好 “ 个 重 点 ” “ 个原 安 全 事 故 和 经 营越 权 行 为等 责 任 问题 的 ， 给 予相 应 的经 济 、 政 或 ． 突 两 ， 三 。两 要 行 则” 即： ， 坚持 “ 用工谁负责” “ 谁 和 教育 、 使用、 管理并举” 的原则。“ 三 法律的处罚。 真正形成 企业 与项 目之间的经济责任监督与执行关系 ， 个 重点 ” 即 ： 好 现场 代表 、 术 监 督 人 员 选 派 工 作 ， 行 分 包 工 程 以保 证 项 目高质 量 、 效 益地 运 行 。 ， 抓 技 实 高 施 工全 过 程 “ 站 ” 度 ， 保 分 包 工 程 安 全 、 量 和 工 期 监 管 有效 ： 旁 制 确 质 ４３ 搞 好 项 目管 理 过 程 中 党 的 组织 监 督 和 职 工 民 主监 督 。项 目 ． 抓 好 分 包 工 程物 资采 供 和 验 工计 价 等 管 理 工 作 ， 塞 效 益 流 失 渠道 ： 部必须按 照党 的十六大精神 的要求， 堵 坚持和维 护党 的集体领导 ， 坚持 抓 好 外 部 劳 务 制度 化 管 理 ， 时 进 行 政 策传 统 、 势任 务 、 适 形 安全 质 量 、 民主 集 中 制 原 则 ， 实 “ 大 问题 集 体 讨 论 、 要 工作 情 况 通 报 和 重 落 重 重 遵 纪 守 法 和 工 艺 技 术 教 育 ， 良好 的 政 治 、 术 、 理 素质 和 精 神 风 大问题请 示报告 ” 以 技 管 的制度 ， 目经理 不搞个人说 了算。坚持依靠职工 项 貌 ， 护 施 工 企 业 的信 誉 和 形 象 。 维 群众 管 理 好 工 程 项 目的 方针 ， 行 “ 务 公 开 ”增 强项 目部 经 营 管理 推 厂 ， ３ 加 强 工程 项 目管 理 的 “ 心 ” 核 的透 明度 ， 实发 挥 职 工 民主 监 督 的 作 用 。 切
对施工项目二次经营管理的探讨
对施工项目二次经营管理的探讨摘要：“一次经营抓任务，二次经营创效益”，提高“一次经营”的质量，加大“二次经营”的力度，两者有机的结合才是施工企业迎接挑战、适应市场的有力对策。
本文对施工项目中二次经营的重要性进行分析、并从项目初期管理、二次经营的管理控制、项目竣工结算等方面作一些探讨。
关键词：施工项目；二次经营；难点分析；成本管理；管理控制1二次经营在施工管理中的重要性二次经营的任务就是优化施工组织管理和收支管理，增加技术和统筹含量，大力提高生产力，对施工过程中的收入和支出进行细致量化的管理，并创造提升过程管理质量，实现工程收入最大化，工程物耗最小化，降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益以及社会效益。
2二次经营的现状及难点分析为适应市场环境，多数施下企业也改变思路，更加重视二次经营的效果，并做了大量工作，如：办理变更洽商、现场签证索赔、落实成本管理责任制等，但目前看来，要做到预期利润目标的实现，仍有较大的差距，主要表现在以下方面。
2.1项目管理水平较低大多数的施工企业还是停留在施工型的管理模式，而不是管理型。
一个管理型的施工企业应该具备完善的安全质量控制体系，精细的成本控制体系，健全的分包商评价体系，持续不断地科技创新能力，系统的信息化体系。
没有好的管理体系，是无法落实成本责任制等一些手段，也无法达到二次经营的目标。
2.2具有职业素养的专业化人员缺乏在项目的建设过程中，材料的消耗量控制一般由劳务人员来具体实施。
建筑业是一个劳动密集型行业，对劳动力需求量极大，但大多数从业人员素质不高。
特别是一线劳务人员主要以农民工为主，他们受教育的程度普遍较低，缺乏知识和技能培训。
在对实体性消耗材料和非实体性消耗材料用量控制t，能力不够，责任心不强，造成物料浪费较大，加大了施工成本。
2.3项目管理依靠个人能力项目管理必须依靠科学的方法和完善的规章制度，并且由具有执行力的人实施。
成本控制在工程项目经营管理中的作用研究
成本控制在工程项目经营管理中的作用研究摘要：成本控制在整个工程项目经营管理中起着重要的作用。
其成本控制的良好与否，不仅关乎着建筑企业工程项目经营管理的成败，还会对本企业在同行业中的竞争地位产生很大影响。
本文通过对工程项目经营管理中成本控制主要内容、成本控制现状的分析，指出要想更好地完成工程项目过程成本控制，必需全力构建工程项目经营管理成本的控制体系。
关键词：成本控制;工程项目;经营管理一、前言在以经济建设为中心的前提下，我国社会主义市场经济快速发展，城乡建设也得到了快速的发展；在对工程项目进行经营管理的过程中，建筑企业要想获得利润的最大化，加强在工程项目经营管理过程中的成本控制是最关键的一环。
基于此，就要对我国建筑工程项目经营管理中的成本控制现状进行认真分析，并提出构建适合我国建筑项目经营管理特点的成本控制体系策略；只有这样，才能保证建筑企业的健康、快速发展，提高建筑企业在同行业的核心竞争力。
二、工程项目经营管理成本控制的主要内容在建筑企业工程项目经营管理的过程中，对其进行成本控制主要从以下几个方面进行：即工程项目成本预测、事前控制、事中控制和事后控制。
在对整个工程项目进行成本控制的过程中，工程管理人员应该认真分析该工程项目的特点，管理好工作人员在经营管理过程中的活动，降低工程项目经营管理过程中所耗费的人力、物力和财力，从而降低整个工程项目经营管理的成本，增加工程建筑企业的经济效益。
三、我国工程项目经营管理中成本控制的现状近几年，我国对房产建筑行业加速了调控的力度和速度，基于安全等因素的考虑，同时也对建筑企业提出了更高的要求；这就促使我国的建筑企业必须加强对工程项目的经营管理，对工程项目进行有效地成本控制，从而提升建筑企业的整体经济效益。
随着市场需求的不断扩大，建筑行业的竞争日益加剧，面对目前的现状，建筑企业必须严格控制工程项目经营管理中的各项成本，这样才能领先于同行业。
在目前我国的建筑企业里，一些建筑企业在工程项目经营管理中对其工程经营管理的成本预测、成本核算、成本分析、成本考核及成本控制等思想的认识还不够，这就让建筑企业在总体经济利益上获益效率大打折扣，甚至出现更坏的局面。
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工程项目的经营管理探究
发表时间：2019-07-23T10:36:54.320Z 来源：《工程管理前沿》2019年第09期作者：刘飞周蕾
[导读] 在当前形势下，施工企业应采用合理有效的管理模式，这是施工企业项目首先要解决的主要问题，也是确保项目效益的问题。
中交一公局第三工程有限公司北京 101102
摘要：在当前形势下，施工企业应采用合理有效的管理模式，这是施工企业项目首先要解决的主要问题，也是确保项目效益的问题。
通过作者多年的施工企业工作经验，结合现代管理理论，提出了项目管理的对策和建议。
关键词：建筑施工企业；工程项目；管理
目前，中国建筑市场建筑企业的建设招标过度竞争，相互降价，低价竞价，设计监理不能很好地履行职责、国有建筑公司与企业之间存在不公平竞争。
影响公平与公平、产业保护和区域保护的企业和个体企业仍然严重。
总之，我国建筑业的保护和区域保护还比较严重。
建筑市场不能按照市场经济规律运作。
有许多人为因素和政策导向。
然而，建筑市场本身的逐步完善和国际化将不可避免地要求项目管理的不断创新。
企业的发展离不开良好的管理模式。
作为一个建筑企业，项目能否采用合理有效的管理模式，有效降低企业的成本和支出，直接提高公司的利润，从长远来看决定公司是否健康，可持续。
因此，我们普遍认为，建筑公司生存和发展的重要指标是项目管理的质量。
一，施工企业在项目管理中存在的主要问题
改革开放以来，中国的建筑企业形成了良好的发展环境，逐步形成了一定的规模。
在完成建设项目的同时，我们将逐步注重加强和改进预算和成本控制管理。
经过多年的工作实践，取得了较好的效果。
但与其他国家相比，国内建筑企业在项目预算管理方面仍存在许多与世界先进水平相比的缺点和不足。
它造成了不必要的人力，财力和物力资源浪费。
主要问题概括如下：
（1）施工阶段仅侧重于预算管理，对整个过程成本管理的掌握不足。
在活动之前，期间和之后充分利用预算和成本管理。
建设项目不仅处于建设阶段，还包括四个主要流程：招标签字，施工准备，竣工验收和交付。
只有将它们有机地连接在一起才能形成项目的整个施工过程。
但是，传统的预算管理理念对中国建筑企业影响很大，对新时期的形势认识不足。
一般而言，他们只关注施工过程的预算管理，并试图控制施工过程中的人工成本，建筑材料成本和机械使用成本。
忽略其他四个过程的预算管理，在施工阶段控制预算需要付出很多努力。
但它不能取得好的效果。
（二）制定与企业实际情况脱节的企业内部配额;
首先，配额的制定主要停留在项目层面，并没有深入到建设过程和其他业务层面;其次，配额的制定不考虑地质，水文，气候和空间条件对材料，劳动力和机械成本的影响。
由于配额的制定相对粗糙，所考虑的因素不详细，基于配额的配方不可避免地与实际情况不一致。
一方面，它在一定的程度上影响了项目在投标阶段的决策与标书编制的科学性，另一方面使责任预算的编制脱离了实际，影响了对项目成本的总体控制。
（3）理解质量成本与预算管理之间的辩证关系
质量失败成本和质量保证成本是项目总成本的主要组成部分。
长期以来，国内建筑企业对工程质量与工程造价之间的辩证关系认识不足。
他们通常只强调项目的质量，或者只强调项目的成本节约。
针对这一现象，正确降低企业建设工程预算是不可能的。
只有合理地理解两者之间的辩证关系才能全面治理。
（四）忽视期限成本管理的
所谓施工期费用是指施工企业为满足施工期，质量和数量目标，完成项目各阶段施工工作所产生的一切施工管理费用，并采取相应措施。
与国外相比，国内建筑公司的时间概念存在一定差距。
他们对时限成本不够重视。
虽然可以明确界定施工期的目标，但盲目匆忙推进并故意拖延施工期并不罕见，导致项目预算成本增加。
二是项目预算管理措施和建议
21世纪，市场竞争日趋激烈。
建筑公司能否保持其活力和可持续发展取决于不断变化的管理理念和加强项目预算管理。
只有有效降低项目预算成本，提高企业管理和财务管理水平，公司才能走上持续健康发展的道路。
以下是上述预算管理问题中项目预算管理的相应对策和建议。
（1）建立和完善项目预算管理的总体模型
施工企业必须改变目前普遍存在的粗放式管理模式，在完善项目预算管理以及对施工项目的整个施工过程进行合理的预算管理的层面下足功夫。
因此，施工企业工程项目部门必须根据项目运作的全过程选择预算管理模式。
准确的预算管理，用于招标，施工准备，施工，竣工验收和交付。
经过多年的预算管理，我认为我们应该从以下几个方面入手：首先，项目经理应仔细阅读招标文件，计量规则和合同文件（了解一般条款和专业术语）。
确定承包商和承包商的权利和义务，以及了解承包商的工作环境。
为了得到合理的补偿；项目技术负责人召集技术人员审核施工图纸，核实工程量，查明图纸存在的问题，及时收集和查询;项目计划统计人员应根据项目预算金额收集项目所需材料的种类和数量。
报告所需机械的数量和类型，向项目经理报告并及时提出建议;项目预算人员根据收集的相关数据编制项目成本预算，并比较两种计算方法;机械设备和材料管理部门应根据机械设备和材料管理人员的统计数据提供信息。
通过选择适当的材料供应商进行材料组织和查询;在项目建设过程中，项目预算人员应及时实现在建和后期预算，通过“三次计算和比较”，实现好的思路，合理的成本控制，增加利润。
（二）合理确定企业配额
企业配额只能控制施工过程中的工作，材料和机械的消耗，只能作为工程造价的参考。
为了改变基于项目的成本定额准备方法，应充分考虑项目区域，具体的地质和空间因素。
确定不同影响因素下不同作业的材料消耗，人工成本和机器使用成本的制造成本配额。
（3）扩大预算管理的内容，包括项目的质量和期限
对于建筑公司来说，除了生产成本外，质量成本和期限成本的管理应该是预算管理的主要内容。
首先，从质量预算管理中获得效益。
质量预算管理的目标是在两个质量成本曲线相交时最小化质量的总成本。
质量是否不足或质量是否过高都会导致质量成本的增加，应通过质量预算管理进行调整。
从以下几个方面进行质量控制和管理：1.提高质量控制在施工过程中的重要性，因为工程产品的不可逆性不同于
某些工业产品在拆卸，拆卸和更换时的不可逆性。
无法实施“合同更换”和“退货”，这决定了质量控制在过程中的重要性。
2.培训和优化施工人员，为质量控制奠定基础。
基金会。
树立质量意识，牢固树立质量第一，前期控制理念，用户服务理念，用数据说话，社会福利概念，企业效益（质量，成本，持续时间）和综合效益五个概念;3.严格控制采购，运输和服务建筑材料的使用。
4.落实科技进步，全面质量管理，加强质量管理。
其次，从施工期的成本控制到效益，通过合理调整施工期，寻求施工期的最优成本点，并将施工期成本保持在最低点。
由于施工期延长，一些项目导致项目管理成本增加，大量机械设备的租赁成本增加。
如果延迟不是由承包商造成的，项目的利润将因延误甚至损失而减少。
（4）加强施工期预算管理，制定合理的施工方案
建设企业工程项目部设立专门的监督调查组，实时监控每个项目的进度，确保项目进度合理，项目按时，高质量完成。
如果施工期紧张，在保证项目质量的前提下，及时讨论制定最佳方案，降低应急救援成本，节约企业资源。
结束语
通过这项研究，我们更深刻地认识到，建筑公司只是提炼传统观念，形成现代观念，努力做好企业预算管理。
科学管理高质量，高质量的工程项目，可以实现更好的经济，社会和健康的长远发展。
我希望本文的研究不够深入和成熟，能引起国内专家学者的关注，帮助国内建筑企业做大做强。
总之，随着建筑业的不断发展，建筑市场的不断规范化，施工技术含量的不断提高，项目管理已成为全体员工的智能化管理。
它不仅要求项目经理具备一定的专业素质，还要有一定的管理水平和计算机应用水平。
只有这样，才能适应当前建筑市场的发展，降低建筑产品的成本，为建筑业做出贡献。
参考文献：
[1]姚建芬.浅谈建筑工程项目经营管理的创新.中国商界.2009（1）
[2]黄文越.建筑工程项目施工管理创新的必然性.建设科技.2005.18.
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