企业战略方案管理 复习大纲——联大教材

企业战略管理复习大纲
P4战略管理的性质
1、战略管理是整合型管理理论，是企业最高层次的管理理论。

管理理论分为三个层次：管理基础；职能管理；战略管理。

2、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

企业管理工作对管理者能力的要求分三方面：技术能力（战术）；人际关系能力（社会）；思维能力（战略）。

3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。

战略就是解决3W我是谁Who到哪去Where怎么去How
P6战略管理理论的演讲
管理，实行计划、组织、指挥、协调和控制
计划，探索未来，制定行动计划←五职能之首
组织，建立企业的物质和社会的双重结构
指挥，使人员发挥作用
协调，连接、联合、调和所有的活动及力量
控制，注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行
P9战略管理时代三个阶段
.
长期规划理论；战略规划理论；战略管理理论
P10核心竞争力：对客户或对手其竞争力不可模仿
P11战略管理的概念和特点
1、企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部和内部经营要素确定企业目标，保
2
3
匹配性。

⑥战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。

⑦战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

P15战略管理过程
战略管理过程：
1、战略分析：对企业战略环境经行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，
以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

2、战略选择：实质是战略决策过程。

3、战略实施：①制定出具体的企业职能战略。

②对企业的组织机构进行构建
③要是领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配
P29战略管理中的重要概念
营销组合（4P’S）产品Product价格Price渠道Place促销Promotion
战略概念（5P理论）计划Plan计谋Ploy模式Pattern定位Position观念Perspective 战略层次：公司战略、经营（事业）战略、职能战略
1、公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。

2、战略管理和日常职能管理的根本区别在于战略决策对于一个企业具有长期性的和全局性的影响，它考略的因素更复杂、更全面。

P57产业竞争性分析“五力”模型
一、行业新加入者的威胁
决定进入障碍大小的主要因素：
②规模经济
.
③产品差异优势
④资金需求
⑤转换成本
⑥销售渠道
⑦
二、
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧退出行业的障碍很大
三、替代品的威胁
下列替代产品应引起该行业的注意：
①替代品在价格上的吸引力
②替代品在质量性能和其他一些重要的属性方面的顾客满意程度
③购买者转向替代品的转移成本
四、购买商讨价还价的能力（购买者的威胁）
在下列情况下，购买上有较强的讨价还价能力。

①购买商相对集中并且大量购买
②购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重
③从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品
④购买商的行业转换成本低
⑤购买商的利润很低
⑥购买商有采用后向一体化对销售者构成的威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买
⑦销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要
⑧购买商掌握供应商的充分信息
五、供应商讨价还价的能力
供应商的威胁手段：
①提高供应价格
②降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降
在下列情况下，供应商有较强的讨价还价的能力。

①供应商所在行业有少数企业支配
②供应商所提供的产品是高度差异的
.
③供应商不受替代品的威胁
④供应商前向一体化的威胁大
⑤企业不是供应商的重要客户
P62产业内部结构分析——战略集团
PS：
①
②
③
P65
P75
1
素等，被称为PEST分析模型。

2、市场信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现，是了解竞争对手的一个重要方面。

P85企业内部条件分析
一、企业资源的分类：
（按其是否容易辨识和评估）有形资源、无形资源
有形资源：可见的、可量化的资产。

（财务、组织、实物、人力）
无形资源：那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。

（按暂时性或可否及时调整划分）流量资源、存量资源（企业核心竞争力）
给企业带来持久竞争优势的战略资源是要通过内部开发获得而无法从市场上购买的。

二、企业资源分析过程：
1、分析现有资源
①管理者和管理组织资源
②企业员工资源
③市场和营销资源
④财务资源
⑤生产资源
⑥设备和设施资源
⑦组织资源
⑧企业形象资源
2、分析资源和利用情况（长生多大效用）销售达成率
3、分析资源的应变力
.
4、进行资源的平衡分析
资源强势是形成企业核心能力的重要基础。

资源弱势制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间。

理想的状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业的资源弱势或竞争负债。

P90
PS:
1、
①
②产品收益性分析
③产品成长性分析
④产品竞争性分析
⑤产品结构性分析
2、销售活动能力分析
①销售组织分析
②销售绩效分析
③销售渠道分析
④促销活动分析
3、市场决策能力分析
三、生产管理能力分析（生产过程、生产能力、库存、劳动力、质量）
四、组织效能分析
五、企业文化分析
企业文化：基于共同价值观上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。

1、企业文化现状分析
2、企业文化建设过程分析
3、企业文化特色分析
4、企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析
5、企业文化形成机制分析
P101企业核心能力分析
1）、核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。

2）、特征：①能够为用户带来巨大的价值；②能够支撑多种核心产品；③竞争者难
以复制或模仿。

.
企业间的竞争是最终产品的竞争，本质上是核心能力之争。

3）、企业核心能力的判断标准：
1、有价值的能力。

核心能力给顾客带来的价值应是核心的价值。

2、独特的能力
3、
4、
P107
1、SWOT 分析法
2
生产工艺；④生产设备效率的提高；⑤产品的标准化和产品的重新设计；⑥有效利用资源
经济效益所揭示的规律是：随着经验的增加，单位产品成本降低。

2、价值链分析法：（由波特提出）
企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。

价值链中得价值活动可分为：基本活动、支持性活动
企业一切竞争力的基础来自于企业的资源和能力。

战略攻势或态势：①创新攻势；②市场攻势
3、SWOT分析矩阵：S代表企业的“长处”或“优势”（Strengths）；W代表企业的“弱点”或“劣势”(Weaknesses)；O代表外部环境中存在的“机会”（Opportunities）；T代表外部环境所构成的“威胁”（Threats）。

分析步骤：
①进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会（O）和威胁（T）。

②进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）。

③绘制SWOT矩阵。

四个象限或四种SWOT组合→长处-机会（SO）组合；长处-威胁（ST）组合；弱点-机会（WO）组合、弱点-威胁（WT）组合。

④进行组合分析
P133企业社会责任与战略目标
1、企业社会责任：企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。

员工是企业最重要的利益相关者。

.
2、企业使命：企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。

确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。

①企业哲学→一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或
3
1、获利能力
2、生产率——基本目标层次
3、公共责任——社会责任层次
4、革新
5、市场信誉产品——市场战略层次
6、物资资源和财力资源
7、经历的绩效和态度——机构层次（经理衡量标准：业绩、领导下属成长、态度）（二）贝叶斯的目标构成：
1、顾客服务目标
2、财力资源目标
3、人力资源目标
4、市场目标
5、组织结构目标
6、物质设施目标
7、产品目标
8、生产率目标
9、盈利能力目标
10、研究与开发目标
11、社会责任目标
企业利益相关者：对企业有重要影响或受企业影响的人或团体。

制定企业战略目标：从确定企业使命开始的，企业使命包括企业哲学和企业宗旨两个方面。

企业哲学规定了企业经营活动的行为准则，而企业宗旨则确定了企业未来的经营活动范围和企业的属性。

P150公司战略选择——稳定发展战略
.
稳定发展战略的特征：
1、企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。

2、期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。

3、企业继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客。

1、
2、
3、
4、
①由于企业只求稳定的发展，因此可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。

②采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。

实现方式：无变化战略；近利（近期利润）；暂停战略；谨慎实施
P151公司战略选择——发展战略
发展战略的特征：
1、企业不一定比整个经济发展得更快，但确定较产品销售的市场发展得要快。

2、企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的风险。

3、企业定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。

4、企业总能获得高于行业平均水平的利润率。

5、企业不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前不存在的新的需
求，来使外界适应它们自己。

一、集中生产单一产品或服务的战略：
制定方法：①确定具体原因；②采取的措施和手段P152
益处：MC边际成本AC平均成本
MC<AC时是规模经济
MC=AC时是不变规模报酬
MC>AC时是规模不经济
规模经济的来源：①固定成本的不可分割和分摊；②企业规模的扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率，也能够实现规模经济；③储备存货也能带来规模经济；④营销的经济性；⑤研究与开发的经济型；⑥采购的经济性
弊端P153
二、纵向一体化战略
.
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。

向前一体化战略：企业自行对本公司做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。

①
②
③
④
自己的利润。

⑤采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大兴的生产厂面而从规模经济中获益。

⑥一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。

纵向一体化战略的风险：
①由于纵向一体化是企业规模变大，因此要想脱离这些行业就非常困难。

此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。

②公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化。

③向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。

④有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。

因为各个生产阶段最经济的生产批量或生产能力有可能不大相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。

纵向一体化战略的理论依据：技术条件；交易费用
交易费用的大小主要受对交易依赖程度的影响。

相关多样化战略：企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。

种类：①分享技术②对共同的供应商形成更强的讨价还价能力③联合生产零件和配件生产商④分享共同的销售力量⑤使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商⑥售后服务的联合⑦共同使用一个知名商标⑧将有竞争性的和有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务⑨合并相似的价值链活动以获得更低的成本。

相关多样化战略方式：
（1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。

.
（2）进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中去。

（3）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。

（4）
联系的不大相同的新产品或服务。

非相关多样化战略优点：P159
非相关多样化战略最主要的缺点：带来企业规模的膨胀以及由此带来管理上的复杂化。

P160
P162企业发展战略的发展方式
一、内部发展
企业内部发展方式：在企业内部依靠自身的人力物力和财力来实现企业的发展。

（1）内部发展的优点：①风险相对较小；②资源共享性强；③积累学习能力；④鼓励内部企业家精神。

（2）内部发展的缺点：是企业遭受较小规模的风险。

二、购并（方式：合并、联合统一、控股经营、收购或兼并）
购并原因P163
三、合资经营
P165合资经营主要原因
四、战略联盟
1、战略联盟的形式：①契约性协议；②定牌生产；③特许经营；④相互持股；⑤合资经营
2、战略联盟的动因：①开拓市场；②分担开发与研究的风险；③优势互补；④有利竞争。

3、建立有效战略联盟的原则：①要确定出合适的联盟伙伴；②明确联盟伙伴之间的关系；③联盟各方要保持必要的弹性；④坚持竞争中的合作；⑤在战略联盟中向联盟伙伴学习。

P170防御战略
1、收获战略：减少公司在某一特定领域的投资。

.
目的：消减费用支出、改善企业总的现金流量
2、调整战略的目的：企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使企业
能渡过危机，希望情况发生变化，到那时再采用新的战略。

3、放弃战略：卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产
4、
P171
一、
1、
①
②
③
④明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金数量都很大
一个企业最佳组合：有三四个金牛提供现金流
三四个幼童有培养
一个明星
一个瘦狗不放弃（只要不亏损能维持下去）
2、BCG新矩阵
①大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多。

②专门化的经营单位具有较多的竞争优势和取得这些优势的途径。

③死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，行业中又缺乏实现竞争优势的途径。

④分散化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身具有较少的竞争优势。

二、行业吸引力—竞争能力分析法P176
三、汤姆森和斯特克兰方法P181
四、匹配性评价矩阵法
P200经营单位的竞争战略选择
基本竞争战略
一、低成本战略（成本领先）
1、含义：企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

2、制定：
（1）确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产
（2）了解和分析竞争对手的价值链
.
（3）研究价值活动的成本形成机制
主要驱动因素：①规模经济不经济；②学习与外溢效应；③生产能力利用模式与效率；④价值活动的内在和外在联系；⑤某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应；⑥关键资源的投入成本；⑦垂直一体化及外部寻源所具有的利益；
3、
①
②
③
④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍。

⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。

4、战略风险：
①新进入者有可能后来居上。

②技术进步降低企业资源的效用。

③丧失对市场变化的敏锐洞察力。

④受外部环境的影响大。

如通胀上升将削弱企业的成本优势，顾客对价格的敏感性降低、对特色服务的敏感性提高将严重危及企业的经营。

二、差异化战略
1、含义：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，
从而建立其独特竞争优势的一种战略。

2、战略利益：
①能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。

当产品或服务的价格发生变化时，差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个“隔离带，从而免受竞争对手的侵害。

②顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度。

③差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价能力。

④企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度。

⑤企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。

3、战略风险：
①面临实行低成本战略的企业的威胁。

.
②买方所需要的差异化程度下降带来的威胁。

③模仿者的威胁。

三、混合性战略
四、集中化战略：
1、
2、
3、
①
②
③企业选择细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分细分市场的利润。

P213不同产业结构下的竞争战略
一、分散型产业中的企业竞争战略
（1）造成企业分散的经济原因：
①产业进入条件较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。

②多样化的市场需求
③当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。

④产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，因此小企业具有很大的优越性。

⑤高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上
（2）分散产业中的竞争战略选择
①建立严格管理下的分权组织结构
②采用统一化的设备
③增加附加价值
④产品类型或产品部分专门化
⑤顾客类型专门化
⑥订货类型专门化
⑦集中于地理区域
⑧简朴实惠
二、新兴产业中的企业竞争战略
（1）新兴产业中企业发展面临的问题
①缺乏获得原材料和零部件的能力
②缺乏基础
.
③缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定
④顾客困惑
⑤在金融界的形象和信誉度
⑥有关政府部门的批准
（3）
①
②
三、
（1）
①
②
③
④
⑤
⑥开发国际市场
（2）成熟产业中企业应注意的问题
①对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设
②防止盲目投资
③为了短期利益而轻易地放弃市场份额
④对产业实践中的变化做出不合理的反应
⑤坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为
⑥过于强调开发新产品，而不是改进呵进取性的推销现存产品
⑦企业应避免过多的使用过剩生产能力
四、衰退产业中的竞争战略
（1）衰退产业中的企业竞争选择
①领先战略；②坚壁战略；③收获战略；④快速放弃战略；
（2）选择衰退战略的条件：P221
①衰退产业的结构；②企业自身所具有的相对竞争实力。

P222不同市场竞争地位下地竞争战略
一、市场领导者战略
1、扩大市场需求总量
①发掘新的使用者；②开辟产品的新用途；③增加使用量
2、保护市场份额
①创新战略；②防御战略；
3、提高市场占有率
①引起反垄断的可能性
②为提高市场份额所付出的成本
③所采用的营销组合战略
.
二、市场挑战者战略
1、确定挑战目标和挑战对象
①攻击市场领导者
②攻击与自己实力相当，但目前经营不善、财力拮据的企业。

③
2、
①
三、
①
四、
P235蓝海战略
含义：企业可以开辟当今还不存在的产业，打开一个未知的市场空间。

这可亟待开发的市场空间或产业就是“蓝海”，它代表着创造新的需求，代表着高利润增长的机会。

P255国际化战略的选择
国际化战略的选择
一、公司层面国际化战略
（1）本土化战略
（2）全球化战略（可口可乐）
二、业务层面国际化竞争战略
（1）产品标准化战略
（2）广泛产品线国际战略
（3）国际集中化战略
（4）国家集中化战略
（5）受保护的空位战略
P258企业进入国际市场的方式
进入方式
1、出口进入方式：①非直接出口；②直接代理商或经销商；③直接分支机构（子
公司）
2、合同进入方式：①许可证贸易；②特许经营；③技术协议；④服务合同；⑤管
理合同；⑥建筑或交钥匙工程合同；⑦生产合同；⑧合作生产协议
3、投资进入方式：①独资经营；②合资经营
MissPoint：
.
1、国际贸易经典理论：垄断化理论；内部化理论；国际生产折中理论；产品生命周期理论
2、中国企业落后原因：
（1）缺乏国际化思维
（2）
②
（3）
P280
P281
一、市场细分化
因素:地理因素；人口统计因素；行为（心理）因素；
二、市场战略
根据顾客（市场）类型和产品或服务类型划分市场战略
.
1、市场渗透战略
2、市场开发战略
3、产品开发战略
4、多样化市场战略
5、
.。