人力资源部员工的招募和甄选
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人力资源开发与管理(招募与甄选)
有关测验的基本问题（信度）
信度：指测量结果的可靠性或一致性。由于接受测验时， 被试受到各种原因的影响而产生变动，偏离了其真实行为， 这就会导致测量结果出现误差，误差越大，分数的可靠性 就越低。就好象一把尺子，今天测出一个人的身高是1.6 米，明天测出是1.65米，那么这把尺子的测量信度就太低， 如果用一个智力测验，今天测出人的IQ是100分，明天测 出是130分，那么这个测验就是不准确的，是不能用来进 行人事测量的。 信度系数在0-1之间，它是真实分数标准差和实得分数标 准差之间的比率，因此，信度系数越大越好。如果一个测 验的信度系数是0.90，那就意味着实得分数中有90%的 变异来自真实分数，有10%来自于测量误差。信度系数等 于1是最理想的。但实际上这是很难达到的，一般来说， 能力测验的信度系数在0.90，如果一个能力测验的信度系 数小于0.70，在使用时就要慎重考虑
内部招聘的方式
职位公告：通过企业的内部沟通系统，如电视、内部刊 物、局域网等，公告的内容包括职位的责任、义务、必 需的资格、对技能的要求、工资水平、截止日期、申请 程序等内容。 职位技术档案：计算机化的技能档案，包括雇员的资格、 技能、智力、教育和培训等方面的信息。当出现空缺时， 人力资源部门可以邀请这些人参加竞争。
丰田公司需要什么样的人才
丰田公司为了寻找那些有着与公司的企业文化相吻合的经历与价值观的 应聘者，总结出“整合的筛选项目”的方法来选聘最适合公司发展的人。 对于丰田来说，首先要寻找的是具有良好的人际关系能力的人，这是为 了配合公司对团队互动的重视。 由于丰田的生产过程的关键是通过雇员的效忠达到最高的产品品质，因 此推理能力和解决问题的能力同样是人力资源招聘所要求的关键品质。 产品的品质是丰田的核心价值观之一，公司很注意应聘者在过去的就业 历史中对品质的看法。 丰田也在寻找那些渴望学习的雇员，哪些不仅愿意用自己的方式做事， 而且愿意用丰田的方式做事，用团队方式做事的人。 丰田的生产系统是建立在集体一致决策、职位轮换以及灵活的职业生涯 途径的基础上的，所有这些都要求雇员是虚心的，具有团队合作精神的 人。 丰田的招聘选拔过程和各种测验联系，都是为了识别这样的雇员而设计 的。
员工甄选管理制度及流程
为了规范公司员工甄选工作，确保公司招聘到符合岗位要求、具备良好素质和技能的员工，提高员工队伍的整体素质，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内部所有岗位的招聘工作。
三、管理职责1. 人力资源部负责制定和实施员工甄选管理制度及流程，并对实施情况进行监督。
2. 各部门负责人负责本部门招聘工作的组织实施，并对招聘结果负责。
3. 人力资源部对各部门招聘工作进行指导和监督。
四、员工甄选流程1. 需求分析各部门根据工作需要，提出岗位招聘需求，包括岗位名称、岗位职责、任职资格等，报人力资源部审核。
2. 招聘信息发布人力资源部根据审核通过的招聘需求，制定招聘计划，并通过公司内部公告、招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息。
3. 应聘者筛选人力资源部对收到的简历进行初步筛选，重点考察应聘者的教育背景、工作经历、专业技能等是否符合岗位要求。
4. 面试安排人力资源部根据筛选结果，通知符合要求的应聘者参加面试。
面试分为初试和复试两个阶段。
5. 初试初试由人力资源部组织，主要考察应聘者的基本素质、沟通能力、应变能力等。
初试合格者进入复试环节。
复试由部门负责人组织，主要考察应聘者的专业技能、工作经验、团队合作能力等。
复试合格者进入下一环节。
7. 背景调查人力资源部对复试合格者进行背景调查，包括学历、工作经历、个人信用等。
8. 体检人力资源部安排复试合格者进行体检，确保应聘者身体健康。
9. 录用通知人力资源部根据背景调查和体检结果，确定录用人员，并向其发送录用通知。
10. 办理入职手续录用人员按照通知要求，办理入职手续，包括签订劳动合同、办理社会保险等。
五、其他1. 招聘过程中，应聘者应遵守诚信原则，如实提供个人信息。
2. 人力资源部应确保招聘过程的公平、公正、公开，不得歧视任何应聘者。
3. 各部门负责人应积极配合人力资源部完成招聘工作，对招聘过程中发现的问题及时反馈。
4. 本制度由人力资源部负责解释，自发布之日起实施。
第三节员工招聘和甄选
_____之于黑暗，好象白昼之于_____ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月 亮 E.黄昏-太阳 ____之于实际，好象抽象之于_____ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概 念 E.基本-象征 ____之于李唐，好象李闯之于_____ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱 明 E.陈胜-元代
l 招募是通过宣传来扩大影响，树立企业 形象，达到吸引人应征的目的；聘用则 是使用各种测评与选拔方法、挑选合适 员工的过程。
第三节员工招聘和甄选
招聘的原则
l 公开原则 l 竞争原则 l 平等原则 l 能级原则 l 全面原则 l 择优原则 l 效率原则 l 守法原则
第三节员工招聘和甄选
招聘过程
人力资源计划 职位说明书
审查 3.通知参加面试的人员 4.面试、考试工作组织 5.个人资料核实、体检 6.试用期合同的签订 7.正式合同签订 8.员工培训服务 9.绩效评估与招聘评估 10.人力资源计划修订
第三节员工招聘和甄选
对招聘时间、成本和应聘人数的估计
招聘时间
具体工作内容
收到简历到发出面试通知 发出面试通知到面试 面试到提供工作 提供工作到接受工作 接受工作到开始工作 总时间
第三节员工招聘和甄选
评价：一个招聘广告
在第一个周内，王敏收到了300多份申请书， 她十分高兴。但在对这些申请人进一步考察后， 她发现没有人具备软件设计工作所需的资格。
王敏通过挫折领悟了正确招聘实践的重要性。 显然，她在报纸广告中没有提出工作所需的必 要条件，结果收到了大量不合格人的申请。由 于使用了与工作无关的“良好形象”的主观标 准，还容易招致潜在的法律问题。
另外，对近期大学毕业生的偏好也由于年龄 的，内涵而被证明是个错误的提法。
人力资源管理员工甄选
一、甄选的概念、作用与程序
2、甄选的作用
② 弥补甄选决策失误的代价可能极高。
③ 甄选决策失误可能会对员工本人造成伤
害。
一、甄选的概念、作用与程序
3、甄选的程序
审查求职申请表或求职简历
甄选测试
面试
初步雇用决策 雇用候选人背景核查
体检
发出雇用通知书
二、甄选的影响因素与参照因素
1、甄选的外部和内部影响因素
一项甄选测试的信度如果不好，那么，其效
度一定较差。相反，如果一项测试的效度较
（）
好，则其信度一定也比较高。
Thanks for listening
（1）内部影响因素
①组织规模 ②组织的复杂程度 ③技术更新的速度 ④它对于从组织内部雇用职位空缺填补者所持 的态度。
二、甄选的影响因素与参照因素
1、甄选的外部和内部影响因素
（2）外部影响因素
①当地劳动力市场的规模、构成以及便利性
②政府对于企业的甄选和雇用决策会施加一些
限制
二、甄选的影响因素与参照因素
所得到的分数的一致性程度。
（2）效 度
从法律角度和组织需要的角度来说，测试所产生的结果 都必须具有较好的效度。所谓效度，即一种测试的有效性， 它反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准 确测量的程度。
三、甄选方法的评价标准
任何一种甄选方法都应当达到的最基本 要求是具有较好的信度和效度，其中，信度 是效度的必要条件（但不是充分条件）。即
1、甄选的基本概念及其内涵
在甄选过程中，组织需要解决的是如何
挑选出最合适的高质量求职者，然后将他们 正确地配置到合适的岗位上这样一个问题。源自一、甄选的概念、作用与程序
2、甄选的作用 人员甄选工作对于一个组织来说是非常重要的， 其主要原因包括：
人员招募和甄选
• 对招聘的时间效 率和经济效率进 行评估
总结经验教训
招聘策略
招 聘 计 划
X
人员需求清单 招聘信息发布的时间、渠道
招聘团人选 招聘者的选择方案 招聘的截止时间 新员工上岗时间
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
X
招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才 的特殊手段。
发布招募信息
Y
发布信息的方式取决于企业规模、业务内容、招 募渠道、招募目标人员的规模、特点以及招募预 算等因素 发布招募信息的主要方式： 在招募区域内张贴招募简章； 在电视和广播上发布招募信息； 在报纸上刊登招募简章； 在专业杂志上发布招募信息； 举行新闻发布会发布招募信息； 通过人才市场发布招募信息； 在互联网上发布招募信息
X
对空缺职位进行职位分析
空缺职位产生的原因主要有：企业壮大和业务的 发展；企业人员调整，原岗位人员调动、提升、 免职、受到处罚等；原岗位人员离退休或死亡； 原岗位人员辞职或被解雇
当产生空缺职位时，必须进行工作分析，确定填 补该职位空缺的人员应具备的资格条件，包括专 业技能、工作经验和特殊能力要求等
在确定了人员标准之后，一般要编制和填写“人 员增补申请表”，并报请有关部门批准
确定基本的招募方案
X
选择并确定基本招募方案，应该考虑方案的适 用范围、可操作性、预测功能及其经济价值： 本次招募活动将持续多长时间? 在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者 进行评价? 测试依据的可靠性和有效性如何? 本程序在获取信息方面是否有效? 本招募程序是否公平? 程序的成本、收益状况如何? 一个招募方案的选择与设计可能要经过多次反 复的尝试和修订
总结经验教训
招聘策略
招 聘 计 划
X
人员需求清单 招聘信息发布的时间、渠道
招聘团人选 招聘者的选择方案 招聘的截止时间 新员工上岗时间
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
X
招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才 的特殊手段。
发布招募信息
Y
发布信息的方式取决于企业规模、业务内容、招 募渠道、招募目标人员的规模、特点以及招募预 算等因素 发布招募信息的主要方式： 在招募区域内张贴招募简章； 在电视和广播上发布招募信息； 在报纸上刊登招募简章； 在专业杂志上发布招募信息； 举行新闻发布会发布招募信息； 通过人才市场发布招募信息； 在互联网上发布招募信息
X
对空缺职位进行职位分析
空缺职位产生的原因主要有：企业壮大和业务的 发展；企业人员调整，原岗位人员调动、提升、 免职、受到处罚等；原岗位人员离退休或死亡； 原岗位人员辞职或被解雇
当产生空缺职位时，必须进行工作分析，确定填 补该职位空缺的人员应具备的资格条件，包括专 业技能、工作经验和特殊能力要求等
在确定了人员标准之后，一般要编制和填写“人 员增补申请表”，并报请有关部门批准
确定基本的招募方案
X
选择并确定基本招募方案，应该考虑方案的适 用范围、可操作性、预测功能及其经济价值： 本次招募活动将持续多长时间? 在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者 进行评价? 测试依据的可靠性和有效性如何? 本程序在获取信息方面是否有效? 本招募程序是否公平? 程序的成本、收益状况如何? 一个招募方案的选择与设计可能要经过多次反 复的尝试和修订
人力资源管理概论第五章 员工招募甄选与录用
二、 录用决策应注意的问题
1. 尽量使用全面衡量的方法。 2. 减少做出录用决策的人员。 3. 不能求全责备。
途径
四、员工招聘的流程
工作分析 供需分析
招聘需求
招聘计划
发布信息
招聘宣讲
招募
应聘者
简历筛选
选拔测试
面试
甄选
背景调查
体检
录用决策
录用通知
签订合同
录用
招聘评估
评估
五、招募的歧视
年龄35岁以下 研究生以上学历 具有本地户口 男士优先 河南人免谈 聘销售经理要O型或B型血 ……
第二节：员工招募
员工甄选也叫选拔，是指通过运用一定的工具和 手段来对已经招募到的求职者进行鉴别和考察， 区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们 的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的 、恰当的职位空缺填补者。
一、甄选的概念、原那么及重要性
二、甄选标准
〔一〕以工作说明书为甄选标准 1. 正式教育 2. 经验和过去的业绩 3. 身体特征 〔二〕以素质模型为甄选标准
面试
1. 面试的原那么—STAR原那么 2. 面试的内容 3.面试的作用 4. 面试的一般类型 5.面试的过程
面试的一般类型
面试的过程
〔1〕预备阶段 〔2〕引入阶段 〔3〕正题阶段 〔4〕变换阶段 〔5〕结束阶段
四、招聘效果评估
四、招聘效果评估
第四节：员工录用
一、录用程序
三、甄选方法
〔一〕筛选求职申请表和简历 〔二〕选拔测试 〔三〕面试
选测试
1. 知识测试 2. 能力测试 3. 个性测试 4. 职业兴趣测试 5. 智力测试 6. 情商测试 7. 工作样本测试 8. 评价中心
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
人力资源管理实务第六章招募与甄选
空降兵
鲶鱼效应
内部招募的途径与方法
（一）内部招募的途径
内部晋升：用现有员工来填补高于其原级别职位空 缺的政策。
工作轮换：同级人员工作岗位的变动。一般为暂时 性的。
降职：用现有员工来填补低于其原级别职位空缺的 政策。很少使用。
但事实上，简历虽然很多，而真正符合 要求的却不那么多。特别是在这些简历中， 应聘财会人员、文秘、行政助理、基层的 销售人员的简历占了80％以上，而一些专 业要求较强的技术人员和中高级管理人员 的简历则很少，能够满足要求的则更是少 得可怜。业务部门的领导在抱怨：“为什 么总是找不到我们想找的人?我们想找一位 市场部经理，可是现在这些简历中没有一 份真正合适的。”人力资源部的人也很苦 恼：“我们整天忙个不停，怎么就是满足 不了公司对人才的需求?”
形形色色的名企招聘
•
日产公司——请你吃饭
• 日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一
方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面他
们往往干事风风工，日产公司
都要进行一项专门的“用餐速度”考试——招待
应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会“好
心”叮嘱你慢慢吃，吃好后
• 危不乱、作风干练者 自然能获高分。
统一公司——先去扫厕所
• 统一公司要求员工有吃苦精神以及 脚踏实地的作风，凡来公司应聘者公 司会先给你一个拖把叫你去扫厕所， 不接受此项工作或只把表面洗干净者 均不予录用。他们认为一切利润都是 从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是
隐藏在公司内部的 “敌人”。
• 学习目标
新员工甄选
空缺职位的特征
工作 选择
求职者的特征
企业 的职务分析
招募者的 特征与行为
招募 来源
• 项目一：招募的渠道与方法 • 项目二：招募过程 • 项目三：招募广告的设计 • 项目四：人员素质测评 • 项目五：简历的筛选 • 项目六：面试 • 项目七：人员录用和配置
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招募的大綱
▪ 成功的職缺公佈及職位申請計劃需要發展出的特 定實施政策之建議
▪ 內部人才與外部人才 ▪ 總結內部及外部招募方法的優短缺點 ▪ 實際工作預覽 ▪ 工作預覽程序的典型結果 ▪ 招募的組織誘因 ▪ 臺灣地區的員工招募的法令規範 ▪ 解決人力資源短缺的策略 ▪ 解決人力資源過剩的策略
招募的定義
人才招募與甄選 人力資源管理策略
研究
課程大綱
▪ 人力資源規劃 ▪ 員工的招募 ▪ 員工的甄選
人力資源規劃的大綱
▪ 人力資源規劃的定義 ▪ 人力資源規劃的架構 ▪ 人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯 ▪ 人力資源規劃過程的步驟 ▪ 決定組織的目標 ▪ 目標設定的層級法 ▪ 預測人力資源需求的方法
人力資源規劃的大綱
部分接受 部份拒絕提供的工作
工作經驗與預期相符
不滿足且了解到工作與需要 無法配合
工作存活率低 不滿足,經常想到辭職
滿足且工作與需要配合
工作存活率高 滿足,不常想到辭職
招募的組織誘因
乃是一種由組織提供以吸引工作申請 人的正面特色及福利
較重要的三個組織誘因 （1）組織獎酬制度 （2）生涯發展機會 （3）組織的名聲
的淨需求
發展達成預期 人力資源需求 的行動計劃
決定組織的目標
▪ 組織目標
▪
乃是一些期望結果的陳述，並用以
設定公司組織及其人員的方向與目的
▪ 層級分析法
▪
乃是一個目標設定的過程，它用來
使所有管理階層均能參與組織規劃的過程
目標設定的層級分析法
組織的任務說明 長程目標與策略 計劃 短程的績效目標
單位或部門目標
▪
補一個特定職位採取行動
招募的程序
社會大眾
應徵者
候選人
錄取者
應聘者
合格人員的來源
▪ 內部來源 ▪ 外部來源 ▪
司 ▪
→ 職位公佈及職位申請 → 工作廣告
→ 短期協助與員工租用公
→ 校園招募
職缺公佈及職位申請 ()
乃是一種在最顯著的位置告示的方式， 通知員工有關職缺事宜，並給予一段特定 的申請期間的方法
子單位目標
最高層管理 最高層管理
中階管理 監督
預測人力資源需求的方法
▪ 管理估計 ▪ 德爾菲技術 ▪ 遠景方案分析 ▪ 標竿管理法
預測人力資源需求的統計模型技術
▪ 時間序列分析 ▪ 人事比率 ▪ 生產力比率 ▪ 迴歸分析
人力資源規劃的工具
▪ 技能規劃 ▪ 繼任規劃 ▪ 承諾式人力規劃 ▪ 比率分析
人力資源規劃常見錯誤
▪ 身份危機 ▪ 最高管理階層的支持 ▪ 最初努力的規模大小 ▪ 與其他管理層人力資源功能協調 ▪ 定量與定性方法 ▪ 營業經理的不參與 ▪ 技術陷阱
招募的大綱
▪ 招募的定義 ▪ 工作分析、人力資源規劃、招募及甄選間
的關係 ▪ 人力需求表 ▪ 招募的程序 ▪ 合格人員的來源 ▪ 職缺公佈及職位申請
是一個尋找與吸引一群可由其中選出 職缺合格候選人的過程
工作分析、人力資源規劃、招募及甄選間的關係
工作分析
人力資源規劃
工作說明書 招募 甄選
#來源? #如何招募合 格候選人? #誘因? #招募者?
人力需求表( ) 定義及目的
▪ 定義：乃敘述需要聘僱新人的理由及這個
▪
工作的資格條件
▪ 目的：以正式的要求人力資源管理者為遞
組織規劃與人力資源規劃
經濟活動 競爭
政府行動 歷史資料
其他
各個組織單 位的資訊
政府 行動
部門 及
單位目標
需要的 技能與
能力
需要的 人力資 源總數 與類型
技能檔案
死亡 解僱 辭職
淨人力資源 需求
預期變動
招募
升遷 調職 退休
甄選 職前訓練
發展
自然消耗,暫時解僱, 終止聘僱,提前退休
及自願辭職
影響人力資源規劃時間架構的因素
與人員供給兩者加以配合的系統 ▪ 未來人力資源需求的系統性評估及配合這些需求
之必要行動之決定 ▪ 乃是一個決定組織人力資源需求並確保組織能適
時適所的安排適量合格人員的過程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ力資源規劃的架構
組織業務發展
組織人力需求
組織人力淨需 求
組織人力供給
外部人力市場
招募甄選
內部人力市場
人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯
▪ 預測人力資源需求的統計模型 ▪ 人力資源規劃的工具 ▪ 組織規劃與人力資源規劃 ▪ 影響人力資源規劃時間架構的因素 ▪ 人力資源規劃常見錯誤
人力資源規劃的定義
▪ 人力資源規劃（ )亦可稱為人力規劃或人事規 劃
▪ 「適時適所的安排適量的合格人員」的過程 ▪ 一個在特定時間架構內，將組織預期的新增職位
成功的職缺公佈及職位申請計劃需要 發展出的特定實施政策之建議
▪ 升遷與調職兩種職缺均應公佈 ▪ 新職位應該先在內部分佈一段特定的期間，然後
才開始進行外部招募 ▪ 發展與溝通一個適合職缺公佈制度的合格法則 ▪ 告示中應明列特定或特殊的甄選標準 ▪ 要求職位的申請者列出他們的資格及請求調職或
升遷的理由 ▪ 人力資源部門應將結果通知失敗的申請者，並告
繼任規劃
用來確認全組織中重要職位的特定候 補人員，通常以組織更替圖表來顯示特定 職位的現任者及潛在更替者
承諾式人力規劃
乃是一種人力資源規 劃的系統性方法，它試圖 使管理者及他們的部屬去 思考並參與人力資源規劃
比率分析
衡量組織的人力資源生命力，並以可 升遷人員與現存的候補者來表示。其最後 的結果通常呈現出一個整體的組織的生命 力指數。
技能檔案的資料類別大綱
▪ 個人資料 ▪ 技能 ▪ 特殊資格 ▪ 薪資與工作經歷 ▪ 公司資料 ▪ 個人能力 ▪ 個人的特殊參考
技能檔案的主要優點
▪ 是公司組織一個迅速且準確地評估人員技 能的方法
▪ 提供的資訊有助於成為作其他決定的參考 ▪ 有助於未來員工訓練的規劃、管理發展計
畫、招募及甄選新員工
知他們沒有被接受的理由
內部人才與外部人才
總結內部及外部招募方法的優短缺點
實際工作預覽 ( ,)
乃是一種為工作申請人提供正反兩 面完整資訊的方法
工作預覽程序的典型結果
設定過高的最初工作期望
設定實際的工作期望
工作總是被視為具吸引力 提供的工作接受率高 工作經驗與預期不符
工作可能具或可能不具 吸引力,依個人需要而定
▪ 對於公司組織的任務有一個清楚的敘述 ▪ 公司職員對工作的承諾 ▪ 對假設有一個明確清楚的敘述 ▪ 一個具有現成資源或可獲得資源的行動計
劃，包括受過訓練及有才能的人員
人力資源規劃過程的步驟
確定組織目標 對特定組織單
位的影響
定義達成目標 需要的技能及
專業知識 (人力資源的
需求)
在考慮現有的 人力資料下, 決定人力資源