宝洁的品牌战略
宝洁的多品牌战略
宝洁的多品牌战略一、品牌和品牌战略品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。
品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。
品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。
多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。
多品牌战略特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。
二是品牌的经营具有相对的独立性。
多品牌策略的优势主要有：1、多品牌具有较强的灵活性；2、多品牌能充分适应市场的差异性；3、多品牌有利于提高产品的市场占有率；4、多品牌能增强企业的抗风险能；5、促使企业内部品牌间适度竞争提高士气和工作效率。
多品牌策略的劣势主要有：1、企业资源过分分散，不能集中投放在较成功的产品；2、品牌之间易有冲突，重复性定位造成内部互相竞争；3、多品牌易造成品牌混淆；4。
大量的研发投入造成成本上升，风险较大；5、需要较多的品牌投入，每个产品品牌需要分别投入传播费用；6、品牌较多会加大企业品牌管理的难度等。
二、宝洁简介她拥有飘柔的秀发，舒肤佳的绿野幽香，玉兰油般的凝脂肌肤，SKII的亮丽面容，拥有一口洁白的牙齿（佳洁士），使其笑容更加灿烂；她象一个细心的母亲，小时候为你更换(帮宝适)纸尿片，为你买可口的品客薯片，用得宝纸巾为你擦汗，将你的衣服洗涤干净（汰渍）。
总之，她无微不至地呵护关爱着你的生活。
她，就是宝洁。
宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有138000名雇员，其经营的300多个品牌的产品在160多个国家和地区销售，其中包括洗发护发用品、护肤美容品、个人清洁用品、口腔护理用品、妇女保健用品、婴儿护理用品、小家电、食品、织物家居护理用品。
宝洁公司的企业文化
宝洁公司的企业文化宝洁公司（Procter & Gamble）是一家全球知名的消费品公司，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
宝洁公司以其卓越的产品质量和创新的品牌战略而闻名于世。
宝洁公司的企业文化是其成功的关键之一，它不仅塑造了公司的形象，也影响着员工的行为和价值观。
1. 使命和价值观宝洁公司的使命是通过提供优质的产品和服务，改善人们的生活品质。
公司的价值观体现在以下几个方面：- 顾客至上：宝洁公司始终以满足顾客需求为首要任务，不断提升产品质量和创新能力。
- 诚信朴重：宝洁公司坚持诚实、朴重和道德的原则，与顾客、供应商和员工建立互信关系。
- 激情拼搏：宝洁公司鼓励员工积极进取，充满激情地追求卓越，并为员工提供良好的发展机会和培训计划。
- 社会责任：宝洁公司致力于可持续发展，关注环境保护、社会公益和员工福利。
2. 团队合作与创新宝洁公司鼓励员工之间的团队合作和协作精神。
公司鼓励员工跨部门合作，分享知识和经验，以实现共同的目标。
同时，宝洁公司也非常重视创新，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
公司为员工提供创新培训和资源支持，以激发员工的创造力和创新能力。
3. 多元和包容宝洁公司致力于建立一个多元和包容的工作环境。
公司鼓励员工尊重和欣赏不同文化背景、观点和经验。
宝洁公司的多元化政策确保了员工在晋升和职业发展方面的公平机会。
公司还提供灵便的工作安排，以满足员工的个人需求。
4. 奖励和认可宝洁公司非常重视员工的贡献和成就，并通过奖励和认可来激励员工。
公司设立了一系列的奖励制度，包括绩效奖金、股权激励计划和员工福利等。
此外，宝洁公司还定期举办表彰活动，表彰员工的优秀表现和创新成果。
5. 员工发展宝洁公司注重员工的职业发展和成长。
公司为员工提供广阔的发展机会和培训计划，匡助员工提升技能和知识。
宝洁公司的领导力发展计划旨在培养和发展优秀的领导者，为公司的未来发展提供强大的支持。
6. 社会责任宝洁公司积极履行社会责任，致力于可持续发展。
宝洁公司营销策略
宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。
在日用化学品市场上知名度相当高，宝洁公司经营的产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
宝洁目前在中国的品牌包括：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪、品客、吉列、锋速3、博朗、金霸王。
宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！”我们将做到：我们富有远见卓识，勇于实践。
我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。
我们努力改善人们的生活素质。
我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。
我们是大中国地区的模范企业公民，与我们所在的社区共同繁荣。
我们充分利用不同市场的优势。
我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。
我们建立策略性的伙伴关系。
我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作，在大中国建立竞争优势。
我们是一支团结的队伍。
我们充分利用大中国所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。
我们培养和激励员工全力以赴。
我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在宝洁工作。
大中国员工不仅领导本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。
我们为全球的革新作出贡献。
我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势，为世界提供新的想法、观念、产品和技术，并成为全球的成功典范。
”营销策略宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：多品种战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。
凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。
宝洁公司的差异化战略
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❖谢谢观看
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❖ 宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等； 洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等；牙膏有佳洁仕， 香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK-II、玉 兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等；另外还有博朗、锋速 3、品客、金霸王吉列、等。目前，宝洁有九大类、十 六个品牌进入中国大陆市场。在中国，宝洁的飘柔、海 飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和 佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
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二、宝洁公司的竞争战略
❖ 宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它 们把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中 选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标 市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销 组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销 活动。也就是采取全面进入市场策略。
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四、宝洁公司的洗发产品的差异化战略分析
以宝洁在中国推出的洗发精为例 ：
宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗发水这一看似简 单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。不 但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予 不同的品牌个性。
❖ “海飞丝”的个性在于去头屑， “海飞丝”海蓝色的包装， 首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果， “头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费 者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；
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宝洁公司品牌策略
宝洁公司品牌策略-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1目录前言 ........................................................................................................... 错误!未定义书签。
第一章品牌与品牌策略 ........................................................................... 错误!未定义书签。
品牌......................................................................................................... 错误!未定义书签。
品牌策略................................................................................................. 错误!未定义书签。
第二章宝洁品牌策略 ............................................................................... 错误!未定义书签。
产生——吸取竞争对手教训................................................................. 错误!未定义书签。
宝洁品牌策略实施................................................................................. 错误!未定义书签。
强调新品牌的独立性 ......................................................................... 错误!未定义书签。
宝洁与联合利华品牌战略比较分析
宝洁与联合利华品牌战略比较分析宝洁和联合利华是世界两大快速消费品制造商和经营商，其在品牌策略方面存在显著的差异。
本文将从多个方面对两家公司的品牌策略进行比较分析。
一、公司定位宝洁的公司定位是“美好生活提供商”，致力于为全球消费者提供高品质、可靠的品牌和产品，帮助人们更好地生活。
联合利华的公司定位则是“让人们变美丽”，着眼于为人们提供能够让他们实现自我的产品和品牌。
二、品牌定位宝洁是一家以家庭日用品为核心的公司，旗下拥有多个品类的品牌，如洗衣剂品牌“汰渍”、口腔护理品牌“佳洁士”和卫生巾品牌“宝洁”等。
该公司注重产品细分，通过不同产品的多种属性和不同定价级别来满足不同消费者需求。
宝洁品牌定位强调产品质量和品牌信誉度，树立了“值得信赖”的形象。
联合利华则是以个人护理和美容为核心的公司，旗下拥有多个知名品牌，如护肤品牌“碧欧泉”、沐浴露品牌“欧莱雅”等。
联合利华注重产品的升级和革新，将产品包装设计和营销宣传上市场，重塑品牌形象，体现出“时尚、优雅”的形象。
三、宣传方式宝洁的宣传方式主要为电视广告，宣传营销不太注重网上社交媒体等新媒介的开发利用。
宝洁在广告宣传上注重实用性和情感宣传，以情感诉求为主，广告多呈现出温馨、幸福的感觉，旨在创造一种可以引起消费者共鸣、体现时代精神的视觉效果。
联合利华则更善于运用网络营销，在营销上注重在不同渠道投放广告，例如利用微博、微信平台推送信息，与媒体进行合作，通过独家采访等形式展现产品。
联合利华的品牌宣传也注重情感体验及时尚元素，推崇个性、美丽理念，体现出“有品位、有气质”的高端形象。
宝洁的产品定位非常清晰，强调产品实用和功能性，致力于满足消费者的基本需求。
宝洁产品的设计和研发坚持质量至上的原则，力求将产品的实用性和安全性实现完美结合。
联合利华则注重产品的质感和性价比的兼顾。
联合利华的产品多注重外在包装和鲜明的时尚氛围，同时也在设计中深度考虑产品研发，用耐心打磨出产品的细节。
宝洁公司品牌战略与消费者洞察的成功案例分析
宝洁公司品牌战略与消费者洞察的成功案例分析宝洁公司是全球知名的快速消费品公司，拥有众多知名品牌，如汰渍、潘婷、海飞丝等。
宝洁公司之所以能在市场上立于不败之地，关键在于其创新的品牌战略和深刻的消费者洞察。
首先，宝洁公司注重品牌战略的创新，不断推出新品牌、扩大现有品牌的影响力。
例如，宝洁公司在洗衣液领域推出了多个系列的产品，针对不同的消费群体提供不同的选择。
每个系列的产品都有自己独特的定位和特点，以满足消费者不同的需求。
这种多品牌战略使宝洁公司能够覆盖更广泛的市场，并赢得更多消费者的青睐。
其次，宝洁公司深度挖掘消费者洞察，不断了解消费者的需求和喜好。
宝洁公司通过市场调研、用户反馈等方式，深入了解消费者的购买行为和消费习惯，以及他们对产品的评价和建议。
宝洁公司利用这些消费者洞察，及时做出调整和改进，使产品更符合消费者的需求，提升品牌的影响力和竞争力。
此外，宝洁公司注重与消费者的互动和沟通，建立起良好的品牌形象和品牌认知。
宝洁公司通过各种营销活动、线上线下宣传等方式，与消费者建立起密切的联系，增强消费者对品牌的认同感和忠诚度。
宝洁公司还通过社交媒体等平台，与消费者进行互动，及时回应他们的问题和建议，提高品牌的口碑和美誉度。
总的来说，宝洁公司的成功离不开其创新的品牌战略和深刻的消费者洞察。
宝洁公司通过不断创新、深度了解消费者，并与消费者建立密切联系，成功塑造出了具有竞争力的品牌形象，赢得了消费者的信赖和支持。
随着市场竞争的日益激烈，宝洁公司将继续秉承这一成功经验，不断优化品牌战略，深化消费者洞察，保持品牌的领先地位。
宝洁与联合利华品牌战略比较分析
宝洁与联合利华品牌战略比较分析宝洁与联合利华作为两大国际品牌企业，在市场策略、产品开发、品牌口碑等方面都具有相似性和差异性，下面就对两家企业的品牌战略进行比较分析。
一、市场策略宝洁的市场策略主要是多元化、差异化和反向定位策略。
宝洁在全球范围内拥有多个品牌，以满足消费者不同的需求，其产品线涵盖家居清洁、个人清洁、美容护肤、食品和饮料等多个领域。
宝洁的品牌策略是将不同的品牌定位成针对不同群体的产品，比如奥妙、汰渍等品牌偏重于清洁效果，而宝娜、玉兰油等品牌则更注重美容功效。
而联合利华则主要采取专业化战略。
该公司致力于深耕细作每一个产品领域，注重品质和技术的研发，推出高端品质的产品，如资生堂、娇韵诗等品牌。
联合利华将专攻美容、个人清洁和家居美家等市场，由此产生了显著的市场印象，使其品牌在同类竞争中占据较大的市场份额。
二、产品开发宝洁和联合利华在产品开发上也存在一定的差异。
宝洁产品线众多，目标受众广泛，注重市场需求制定产品功能，研发速度快，产品更新换代快。
而联合利华则比较注重产品创新，产品研发周期相对较长，产品更新速度较慢，但其产品质量和品牌形象均颇具吸引力。
例如：宝洁旗下品牌飘柔，明星产品为洗发水，近年来不断进行技术改进，推出除头屑、去油脂等额外功能，针对不同需要在市场上占用不同优势。
而联合利华旗下品牌资生堂更注重消费者体验性和品牌价值，针对顾客需求，不断推陈出新。
其资生堂洗颜专科系列洁面油，根据用户需求不断升级水乳质感，让清洁体验更加舒适。
三、品牌口碑两家企业在品牌口碑方面均拥有较高的声誉，但所受的市场评价却不尽相同。
宝洁在口碑中被认为是创新型企业，注重产品的贴近用户需求，质量稳定，生产效率高，受到了消费者的喜爱。
而联合利华则被认为是个品牌形象颇好的高端品牌企业，注重提升品牌价值，产品质量高，但相对较贵，追求的是高端定位的市场，受到较为特定的消费者群体的喜爱。
在这个方面，需要注意的是，由于宝洁产品种类繁多，且在发展过程中也存在一定的波折，例如在中国市场上尝试发展口红领域时并未获得预想中的成功，导致品牌形象受到一定影响，而联合利华则一直致力于深化品牌形象，获得更多有品质需求的消费者青睐。
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宝洁的品牌战略要树立领导品牌，并使它保持长盛不衰，宝洁自然有许多过人之处：了解消费者，多品牌战略，连续的创新，产品销售能力等。
1.1.1多品牌战略宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。
所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。
宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。
同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。
比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品那么拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。
多品牌战略有专门多优势。
第一，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略那么能够解决那个问题。
其次，多品牌战略能够幸免由于一个品牌显现问题而阻碍到品牌下所有产品甚至企业进展的问题。
最后，多品牌能够更广泛地覆盖市场需求。
假如宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。
这也确实是宝洁所主张的〝假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争〞。
尽管多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。
最显而易见的是一个全新品牌的培养需要投入庞大的成本，同时具有专门高的风险。
假如企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而阻碍到企业在猛烈竞争中的胜出。
宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼上任之前〔2000年〕，宝洁公司也曾面临过经营危机。
它的18个顶级品牌中的大多数的销售收入都在下降，股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。
那时宝洁实行的是纯粹多品牌的战略，自行开发的品牌占宝洁品牌的90%以上。
而雷富礼带领宝洁进行了大刀阔斧的改革，实行了大品牌战略等一系列的革新。
通过一系列的革新，宝洁现行的品牌策略包括：1. 集中进展少数大品牌大品牌战略的差不多概念是提供要紧品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。
大品牌把握了该品牌与其他品牌的市场区隔，即差异点，拥有高效率及规模经济的竞争优势。
大品牌使企业在生产、营销及广告支出方面具有规模经济，从而能够超越竞争对手。
品牌支配是宝洁的重要原那么之一。
宝洁强调市场占有率，而非获利率。
因为支配市场的品牌最终将成为获利最大的品牌。
雷富礼极力主张，宝洁要把重点摆在建立并坚持核心品牌成为全球领导品牌上。
这是由于：第一，开发新品牌的成本高、风险大。
开发一个新品牌的成本远比爱护原有的成功品牌高得多。
第二，过多的品牌会提高治理成本。
如前所述，宝洁实行多品牌战略，以品牌为单位组织治理。
假如品牌过多的话，会大幅增加治理成本，而品牌奉献率是参差不齐的，与其将资金、精力投入到奉献率不大的小品牌上，不如全力以赴爱护大品牌更好地成长。
宝洁的大品牌战略在实际的品牌治理当中得到了充分表达。
2002年6月，宝洁在中国推出了酝酿已久的沐浴品牌——激爽。
在随后的三年间，宝洁为激爽共投入了10亿元的广告费，但激爽的销量却没有大的起色，市场份额始终在3%左右徘徊，整个市场也没有像预期的那样增长到20%。
在大品牌战略的指导下，宝洁于2005年决定激爽下市，将资金及精力用于玉兰油、舒肤佳等成熟品牌的进展上。
2. 利用功能细分，增加品牌的产品线在大品牌战略下，宝洁降低了开发新品牌的频率，转而把新品牌的需求空间用大品牌下的功能细分来满足。
例如，洗发水产品方面，在飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等大品牌下，还有多种功能细分，如表2-2所示。
表2-2宝洁洗发水产品功能细分品牌功能细分功能细分能够说是以需求为单位的品牌延伸。
利用大品牌建立起的品牌价值，覆盖更多的市场需求空间。
这种延伸的条件是，附加功效不应牺牲大品牌的定位。
功能细分也具有一定的隐患，即在长期内有可能损害大品牌的功能定位。
同时，一品多牌下难免会有专门多功效的重叠，造成细分泛滥，消费者可能反而寻求全效产品。
从技术方面来看，只要新技术和品牌的差不多定位不相违抗，宝洁就将其运用到该产品中去。
实际上，大品牌策略成功的关键在于幸免因附加新技术而阻碍品牌的核心定位——其差不多信念及消费者对品牌的认知。
3. 动态战术调整成功的品牌一定是具有活力的，它必须随消费者需求的变化而不断改变。
值得说明的是：这种改变只能在战术及策略层面，关于品牌的战略定位那么要保持一致性，不能轻易改变，否那么专门难塑造成功的品牌价值。
宝洁不相信品牌生命周期理论，它不承诺品牌到达所谓的衰退时期，即成长到一定的时期后步入稳固的市场，然后退出市场；相反，宝洁以制造永久性品牌为企业目标，其保持品牌长盛不衰的要领就在于使品牌随消费者而改变的经营策略，使品牌永久抓住消费者的心。
4. 品牌经理制1930年，宝洁就差不多推出了自己的品牌治理系统，迄今为止，宝洁差不多培养了数以千计的优秀品牌经理，他们为企业创建品牌、爱护品牌作出了不可磨灭的奉献。
宝洁的多品牌战略能够取得成功，专门大程度上得益于〝专人负责、专项负责〞的品牌治理系统。
品牌经理的职责确实是营造一个能够维系与消费者长期友好关系的成功品牌。
所谓品牌经理制，简单来说确实是一个人负责一个品牌。
具体来说确实是公司为每个品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他对该品牌的产品开发〔包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时刻等〕、产品销售额、产品毛利率等负全部责任，同时他还负责产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌治理的全过程，成为阻碍品牌所有活动的牵头人。
宝洁是世界上最先采纳品牌经理制的公司，开创了品牌治理的先河。
将品牌当做事业经营，是宝洁进行品牌经营的至理名言。
宝洁品牌治理系统的差不多原那么是：让品牌经理像治理不同的公司一样来治理不同的品牌。
通过实行品牌经理制，宝洁改善了品牌运营效率，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更宽敞的市场和更具进展力的前景。
品牌经理制设立的初衷在于，与其和市场上的其他竞争者竞争不如宝洁自己和自己竞争。
然而，品牌经理制也暴露出其薄弱环节，那确实是宝洁内部的品牌竞争与对外的竞争一样猛烈。
我们明白，内部竞争能够提高资源的使有效率，但却会降低资源配置效率。
由于品牌之间是相对独立的经营实体，各品牌关于公司公共资源的竞争猛烈；同时，外部竞争对手的实力日益雄厚，猛烈的内部竞争会分散宝洁的资源和能力，弱化竞争优势，从而不能将资源分配到产生最大边际收益的部门，因而导致竞争中的失利。
因此，宝洁开始由品牌经理制转向品类治理。
品类治理〔Category Management，CM〕意味着从消费者如何看待品类的角度来看待营销。
一个品类是消费者认为互有关联或者互可代替的一系列产品或服务的组合。
由于各战略性经营单位的着重点在于顾客价值，因而品类治理实际上是一个治理品类的流程。
品类治理的最终目标是增加零售商的整体销售，通过强化顾客中意度来赢取利润。
所有品类不能分开单独来看，而应该集合起来看它们满足顾客需要的能力和对整个零售商的赢利奉献。
宝洁的做法是将现有品牌统一起来，按产品种类重新编排品牌系列。
这表达了一种深刻变化。
第一，宝洁依照消费者使用产品的情形，确定产品类别，然后将各品牌安排到消费者认为适当的类别中。
体制上，除原先的品牌经理外，还按品类设置了大品牌经理，负责同一品类中几个单独品牌的和谐。
大品牌经理要确保各品牌保持自己的定位，不腐蚀其他品牌的核心诉求。
在不违抗这一原那么的条件下，依旧由品牌经理全权负责品牌的运作。
品类治理提高了宝洁公司内部资源的配置效率，有利于依照市场竞争情形合理调度、分配资源，从而提高整体竞争力。
2.1.1连续的创新创新是宝洁公司业务模型的核心。
宝洁在治理上的突破确实是在以消费者为中心的基础上，将创新作为一个能够整合的程式进行构思和执行。
在带领宝洁实现经营大逆转的雷富礼先生眼里，创新是其在宝洁数十年职业生涯中最深刻的体会。
一提到创新，专门多人都会想到实验室里的研发，因此在许多公司，猎取专利确实是衡量这些公司是否创新的标尺。
而在宝洁，研发的确是表达创新的重要方面，然而创新却可不能止步于研发，它是宝洁的一种价值观，在打造、经营品牌的各个方面均会得到表达。
在一个以创新为中心的公司里，治理者和职员并不恐惧创新，因为他们差不多进展出一套专门技术来治理随之而来的风险。
创新使他们的精神和思维更强大，并为他们铸就了新的核心能力。
他们明白创新将连续关心其组织保持灵敏性，不仅能应对变化，甚至能导致变化。
一种向前看的创新文化能以外部变化的速度连续地改造公司。
比如海飞丝的第一个广告，表现得专门好，将产品功效表达得一清二楚，打动了许多消费者，这正是宝洁带给中国市场的一个创新。
玉兰油的专柜销售模式、佳洁士在同一个品牌下面进展出不同的产品线，等等，差不多上宝洁创新精神的表达。
在连续、全方位的创新之下，宝洁不断制造着新的品牌价值。
2.2.1产品销售能力通过20年来在中国市场的进展，宝洁越来越认识到渠道的重要性，开始建设自己的终端销售队伍。
宝洁与分销商具有良好的互动及合作关系。
案例宝洁在中国现有三个产品品类：美尚、健康和家庭护理，共计21个品牌〔如表2-3所示〕。
每个品类中代表性品牌的建设方法，比如海飞丝、飘柔、佳洁士、玉兰油、汰渍，能更清晰地展现品牌的隐秘。
表2-3宝洁中国品牌2.3.1海飞丝畅销中国20年的隐秘关于洗发水产品，消费者在选购时品牌忠诚度普遍不高，喜爱不断地更换品牌。
此外，20年来，市场上曾风靡一时的洗发水品牌也有许多，但像海飞丝如此20年如一日，一直是市场领先品牌，同时品牌形象清晰的却不多见。
海飞丝永葆青春的隐秘是：1. 坚持品牌的核心诉求去屑是海飞丝的核心功能诉求，也是海飞丝品牌的战略定位。
宝洁打造品牌的重要原那么是坚持品牌核心定位不变。
不管有什么外部阻碍，不管别人认为是否不需要去屑那个功能了……海飞丝都坚持在去屑那个领域做，努力把去屑做得更好。
2. 消费者的支持消费者的支持要从两个方面明白得：一是对量的明白得。
要看大多数消费者是否还有去屑的需求。
市场是否在萎缩，去屑的功能是否已过时，要从大多数消费者的情形来判定。
海飞丝经常说到〝使用适应〞〔Usage Habit〕，确实是看大多数消费者是如何使用产品的，是否还需要该产品。
二是对个体的明白得。
通过与消费者交谈，与他们一起生活，观看其尚未被满足的生活需求。
3. 坚持进行产品研发创新企业的本质是要为消费者提供优质的产品。
海飞丝确实是要把自己最本质的东西做到最好。
现任海飞丝品牌经理杨珊珊如此形容：〝要把血液里最重要的东西不断提升。
〞比如去屑技术，海飞丝的研发人员破解了头屑的基因，下一步确实是如何将这一发觉运用到产品开发上。
海飞丝80%的精力用于研究去屑那个领域，尽力把它做到最好；另外20%用于其他的一些方面，比如消费者不喜爱海飞丝什么，海飞丝就改变一些什么，如在产品中增加柔顺功能等。