基本战略思路
制定战略规划的思路和方法
制定战略规划的思路和方法在企业发展过程中，制定战略规划是非常重要的工作。
但是，制定战略规划并不是一件简单的事情，需要考虑各种因素，比如市场情况、内部能力、竞争对手等等。
本文将介绍制定战略规划的思路和方法。
1. 定义企业愿景和使命企业愿景和使命是制定战略规划的基础。
企业愿景是对未来的预期，是企业长期目标的表达；而使命是企业的核心目标和服务对象。
企业愿景和使命的明确不仅能够为企业提供长远的发展目标，还能够为企业制定战略方向提供指导。
2. 分析市场情况市场情况包括市场规模、市场份额、竞争情况等。
通过分析市场情况，制定战略规划才能更加有针对性。
例如，如果市场规模较小，那么企业应该考虑如何开拓更广阔的市场，而不是在现有市场上与竞争对手进行殊死搏斗。
3. 分析竞争对手竞争对手是随时可能威胁到企业的存在和发展的因素。
因此，了解竞争对手的情况、业务模式、市场策略等是制定战略规划的重要环节。
通过分析竞争对手，企业可以找到自己的优势和劣势，制定更加具有竞争力的战略规划。
4. 分析内部能力除了外部环境因素，企业的内部能力也是制定战略规划时要考虑的一个因素。
内部能力包括技术水平、人力资源、组织架构等各个方面。
企业的核心竞争力取决于企业的内部能力，因此要发挥自身的优势，制定适合的战略规划。
5. 制定明确的目标制定战略规划之前，企业需要先制定明确的目标。
明确的目标可以让企业知道自己要走向何方，也可以让企业从步入正轨。
同时，明确的目标可以让企业更好地分配资源，实现最大化的效益。
6. 制定可行的战略在将目标转化为具体的战略时，企业必须要制定可行的战略。
制定战略的过程中，企业必须要考虑各种实际情况，包括市场变化、竞争局势的变化等。
制定可行的战略需要一个系统的方法，包括SWOT分析、五力模型等等。
7. 实施规划并不断调整制定战略规划只是开始，实施规划才是最重要的环节。
企业需要将战略规划转化为实际操作，不断调整和补充规划，以适应变化的市场和环境。
战略规划思路与流程
战略规划思路与流程战略规划是指组织根据外部环境和内部条件，明确未来一定时期内的长期目标，并确定实现目标的关键战略和行动计划的过程。
它是组织选拔和配置资源，优化竞争地位的重要手段。
战略规划的过程可以分为以下几个关键步骤：第一步：环境分析环境分析是战略规划的起点。
它包含对内外环境的全面评估。
对外部环境的分析包括宏观经济环境、行业竞争环境、技术变革、政府政策等因素的研究。
对内部环境的分析包括组织的资源状况、组织文化、人力资源、管理体系等方面的评估。
通过环境分析，可以了解组织所处的现实环境和机会与挑战，为后续制定目标和策略提供基础。
第二步：目标制定目标制定是战略规划的核心。
在目标制定阶段，组织根据环境分析的结果，明确未来一定时期内的长期目标。
这些目标应该具备以下特点：可实现性、挑战性、可衡量性、与组织愿景和价值观一致等。
目标的制定要考虑到组织战略短期和长期变化的可能性，以及可调整的空间。
第三步：战略选择战略选择是在目标制定的基础上，确定组织实现目标的关键战略和行动计划。
在战略选择阶段，组织需要评估各种战略选择的优劣，选择与组织目标相符的战略方向。
根据目标制定的层次和优先级，制定不同层次、不同时间段的战略选择，确保整个组织追求整体和谐发展。
第四步：资源配置资源配置是为了支持战略目标的实现，组织需要合理配置资源。
资源包括人力资源、财务资源、技术资源、信息资源等。
资源配置需要根据组织目标和战略选择的需求，将有限的资源用在最有利的地方，提高资源利用效率，并为实施战略提供充足的支持。
第五步：执行和评估执行和评估是战略规划的最后两个重要步骤。
执行战略需要建立有效的管理机制，明确责任和权限，确保策略的执行。
同时，还需要建立有效的监控和评估体系，对战略的实施过程进行监控和评估。
根据评估结果，及时进行调整和优化，以确保战略的有效执行。
以上是战略规划的主要思路和流程。
战略规划是组织发展的关键，它可以帮助组织在竞争激烈的环境中获得优势，提高组织的竞争力和适应能力。
农业银行实施服务“三农”市场发展战略基本思路
全文共计5589字农业银行实施服务“三农”市场发展战略基本思路
实施服务“三农”、县域“蓝海”市场发展战略，必须始终把服务“三农”和县域经济作为义不容辞的责任，为大力推进县域经济发展，积极调整农业和农村经济结构，不断为农业增产、农民增收提供金融信贷支持，充分发挥农行农村金融骨干和支柱作用。
笔者通过专题调研，初步形成了继续做好信贷服务既是实施服务“三农”、县域“蓝海”市场发展战略的现实选择，也是加快有效发展、培育新的业务和效益增长点的有效途径的基本思路。
一、明晰市场定位
与其他大型商业银行相比，农行在县域商业金融市场有着得天独厚的优势。
农行大部分资源配置在县域，已形成了完善的组织和网点网络体系，积累了丰富的经验和成熟的业务技术，做好市场定位能更好地把握县域金融市场的发展方向，更好地发挥县域商业金融主渠道作用。
要坚持“进城”而不“离乡”的经营思路，多方筹集支农资金，积极调整信贷市场定位，把资源优势明显的农业产业化支柱产业、区域特色产业、农村中小企业和农业基础设施等优势行业和领域作为信贷支持的重点，不断加大贷款投放力度，有力促进农村经济发展。
——在区域定位上，努力拓展城区、重点乡镇业务市场，使其成为业务发展和生息赢利基地。
整合全行各种资源，加强城区、重点乡镇的
1。
战略规划思路及流程
三
竞争战略
四
职能战略
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
•技术发展趋势 •价值定位
目标
2、竞争力分析
•财务 •市场 •客户满意度 •关键能力
总体竞争态势分析 区域竞争趋势分析 竞争对手分析 外部环境分析 内部竞争力分析
5、组织保障及资 源需求 组织结构及人员编 制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求
劣势
成功/失败的原因
结论：
数据来源
内部竞争力分析
业务价值链
产品
•成熟的运作机制
市场
销售 服务
•渠道覆 盖面广
竞争优势
•外部资源的整合 能力
•品牌知名度 •渠道覆 和占有率第一 盖面广 •市场推广能 力
竞争劣势
•品质 •运作的信息 系统支持差 •客户体验不够 •灵活性 •多品牌定义模糊 •产品规划前瞻性 •并行开发能力 •技术储备能力 •生命周期全过程质量控制
6、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本
SWOT分析图
面对挑战的对策
经营总体规划思路 内容
一 愿景 公司总体战略
目的
对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。
二
并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标， 明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离， 应进入哪些行业。
新时期中国对外战略的基本思路与特征
第 ２ ０卷 第 ｌ 期
北 京 教 育 学 院 学 报
Ｊ ＯＵＲＮＡＬＯＦ ｌＩ ＢＥ ｌＮＧ ＮＳ ＴＵＴＥ ＯＦＥＤＵＣ Ｉ ＴＩ Ａ￣ ＯＮ
Ｖｏ． Ｏ ＮＯ １ １ ． ２
２ ６ ３ ０ 年 月 ０
Ｍ ａ．Ｏ ｒ２ Ｏ６
势互补 中创造 发展条件 ．从 国际 国内 因素 的综合 作用 中掌握 发展全局 。【 ｑ
中国要不要制 订 国家 整体战略 ？这是一个讨 论 中的问题 。 其制 订要具备几个方 面的条件 。 是 一 国家的发展有 这种需求 。至少 中国应 当成 为一 个 名 副其实 的全 球大 国 ．其利益 与责任 已是全球 性 的 ，而不仅 仅是 国家 自身 的或地 区性 的。也就 是 说 。 国的 国家利益 ． 及全 球 。 中 遍 也需 要从 全球 的 范 围去维 护这种利 益 。二是 国家 的发展 已经具备
略和对 外 战略两 个部 分 。那 么 。 里就存 在 三个 这 相 互 关联 的概念 ： 国家 整体 战 略 、 内发展 战略 国
Байду номын сангаас和对外 战 略 。 由此 引出两 个 问题 。 一 ． 其 国家 整体
战略 与 国内发展 战 略 的关 系 。 国内发展 战略 应 当
标， 也是 国内发展 战略的核心要 素。中国的对外战
系 ．是在综合 国 内发展 战略与对外 战略基础 上形
维普资讯
北 京 教 育 学 院 学 报
了相应 的实力 。只有有能力 去实现 已确立 的整体 战略 目标 的时候 。制订这一 战略才有价 值和 实际 意义 。这一 战略既涉及 国内发展 ，也涉及对 外关
努 力改 善 同各 国的关 系 。长期 以来 ， 会制 度 和 社
我国对外贸易的战略目标和基本思路
我国对外贸易的战略目标和基本思路对外贸易的发展战略和政策,是国民经济整体发展战略的重要组成部分。
我国未来对外贸易的总体战略,必须有利于国内产业结构的调整和升级,有利于进出口的总体平衡,有利于通过国内外资源优势的转换发挥我国的比较优势和增强国际竞争力,有利于增加就业和缓解国内结构性矛盾。
根据以上基本原则, “十五”期间,我国对外贸易的总体发展战略,要以国际市场为导向,以提高出口商品的国际竞争力和充分发挥比较优势为核心,以国内产业结构升级和技术进步为基础,以市场多元化和拓展海外市场为目标,合理利用外资和进口国外要素资源,有效发挥对外贸易对国民经济的支撑和带动作用,实现跨世纪对外贸易的适度、高效增长。
根据这一总体战略,预计2005年我国进出口总额将达到5000亿美元,较预计的“九五”期末3750亿美元增长33%,年均增长6%,与“九五”的年均增长速度基本持平。
为了实现上述总体设想,要切实实施以下具体战略:(一)实施结构升级带动战略,提高出口产品竞争实力。
出口贸易的规模和结构,一方面反映着一国参与国际分工的方式、层次和程度,另一方面也是提升产业结构、将国内要素的优化配置与国际市场联通的渠道。
“十五”期间,要适应国际贸易中高附加值、高技术含量、精深加工的趋势,扩大我国在国际市场的占有份额,必须提高出口产品的国际竞争力。
要加快出口商品结构升级,以附加价值高、需求弹性大的机电产品和制成品对传统劳动密集型一般加工制成品进行替代。
具体来讲,一是要努力培育国内具有较强国际竞争力的主导产业,形成出口产品的竞争优势。
要充分利用产业扶持、优惠政策,加快高新技术产业和资金密集型机电产业的发展,为出口提供更多高附加值产品,以相对较少的出口量创造较多的外贸收益。
要特别注意对成套设备、通讯设备、家用电器、动力机械等产品出口的培育。
二是要提高传统的纺织、服装、农副产品的质量和技术水平,由初级加工、粗加工向深加工、精加工转变,提高单位出口产品的附加值。
并购重组的策略及基本思路
并购重组的策略及基本思路并购重组是指企业通过收购、兼并、分立或合并等方式，来实现资源整合、市场拓展、降低成本、提高竞争力等目的的一种战略选择。
在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要通过并购重组来实现规模化发展，提高核心竞争力。
本文将讨论并购重组的策略及基本思路。
一、并购重组的策略1. 垂直整合：垂直整合是指企业通过收购或合并上下游企业，实现供应链的整合。
垂直整合可以加强企业的供应链管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，同时也可以掌握更多的市场份额和渠道资源。
2. 水平整合：水平整合是指企业通过收购或合并同行业竞争对手，实现市场份额和竞争优势的扩大。
水平整合能够提高企业在市场上的议价能力，减少竞争对手的数量，从而提高市场份额和盈利能力。
3. 产业链延伸：产业链延伸是指企业通过收购或合并与现有产业相关的其他产业，实现企业发展战略的拓展。
通过产业链延伸，企业可以进入更多的市场，拓展新的业务领域，实现多元化经营，提高竞争力和盈利能力。
4. 地理扩张：地理扩张是指企业通过收购或合并跨国或地区的企业，实现市场的规模扩大和全球化战略的实施。
地理扩张可以帮助企业进入新的市场，获取更多的资源和市场份额，提高国际竞争力。
二、并购重组的基本思路1. 筛选目标企业：企业在进行并购重组时，需要先筛选出符合自身战略发展需要的目标企业。
筛选目标企业需要考虑目标企业的业务领域、市场地位、盈利能力、风险状况等因素，并与企业自身的战略定位和核心竞争力相匹配。
2. 进行尽职调查：在确定目标企业后，企业需要进行尽职调查，详细了解目标企业的财务状况、法律风险、组织文化等情况，评估目标企业的价值和可行性。
尽职调查是确保并购重组成功的重要环节，需要充分准备和细致分析。
3. 制定并购方案：企业在进行并购重组时，需要制定具体的并购方案，包括交易结构、价格和条件等。
并购方案需要考虑目标企业与自身企业的融合程度、协同效应和风险控制等因素，以确保并购重组能够产生预期的效益。
制定企业发展战略的思路与方法
制定企业发展战略的思路与方法企业发展战略是企业经营中最重要的一环，准确的战略规划能够帮助企业在市场中谋求长足发展并确保竞争优势。
然而，制定企业发展战略是一项极具挑战性的任务，需要精确的分析和判断，及正确的决策思路和方法。
一、战略思路1. 环境分析制定企业发展战略必须先进行环境分析。
这是扫描市场及行业的过程。
SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析被广泛应用于企业的环境分析中。
在这个阶段, 企业对其内部财务、业务、市场和其它因素进行调查，并发布企业的行业动态和竞争情况的资料。
如此，就知道Enterprise 业务目标是什么，业务发展的前景。
2. 策略路线制定企业发展战略时，制定战略路线是相当重要的。
战略路线是指企业与竞争对手的区别和企业在市场中的位置。
例如，一家企业可以选择成为市场领导者或者是专业高品质制造商。
这门工作与企业的市场准备和对资源的处理更是有关。
3. 品牌战略品牌是一家企业长期发展战略的重要方面。
而品牌的识别度取决于业务、产品特性和产品质量。
由于品牌传递了企业的价值、理念和产品特性，制定品牌战略是非常必要的。
4. 运营战略制定运营战略是实现企业目标的重要一环。
运营战略与企业的会计、运作管理及节约成本密切相关。
制定运营战略的过程包括制定生产计划、管理供应链和物流、节约成本和优化管理等。
二、战略方法1. Porter 的五力模型Porter 的五力模型是近几十年来广泛应用于企业战略分析的方法。
这种模型是基于企业与其竞争对手之间的关系，通过竞争对手数量、交易购买者/市场数量、新进入市场的威胁、供应商数量以及替代品的威胁来判断企业的竞争优势。
2. BCG 矩阵波士顿咨询公司（BCG）矩阵是企业战略，尤其是产品组合战略的最常见工具之一。
矩阵的目的是将产品分为四个类别：明星产品、现金奶牛、尔虞我诈的产品和狗（即未来）。
明星产品有高市场份额和增长率，现金奶牛是高市场份额，低增长率，尔虞我诈的产品在低市场份额和高增长率之间，而狗的市场份额和增长率都很低。
战略规划的思路
战略规划的思路企业在竞争激烈的市场中生存和发展，需要有明确的战略规划。
战略规划是企业利用各种资源，根据市场需求、内外部环境以及自身实际情况，制定的长远目标和对应的实现方法。
下面将会探讨几条规划战略的思路。
1. 挖掘内在因素企业的优势和劣势在很大程度上来自于其内在因素，而战略规划需要将这些因素考虑在内。
具体来说，企业应该分析自身的资源配置、组织架构、人才储备、技术水平等各个方面，找到自身内在的优势和劣势所在。
在这个基础上，可以制定相应的战略，用积极的方式利用优势，克服困难，发挥长处，在市场竞争中不断壮大。
2. 洞察外在因素除了内在因素，企业在制定战略规划时也需要考虑外在因素对自身的影响。
对竞争对手的行为、市场趋势和政策法规等外部因素进行分析，有助于企业更好地了解市场环境，适应市场的变化。
例如，一个企业在制定战略时应该考虑各种可能的市场趋势，以及合理估算竞争对手的实力和行动计划。
在认真观察了外在因素的情况下，企业可以制定出有效解决当前和未来问题的战略规划。
3. 基于目标制定战略制定战略规划的过程中，目标的设定非常重要。
企业应该针对当前和未来的市场情况，在内在和外在因素的基础上，设定具体、可实现的目标，并基于这些目标来制定战略。
例如，企业可以通过市场细分来明确自己的目标市场，制定出相应的产品和营销策略，进军这个市场。
在这个过程中，企业应该为目标设定适当的时限，并配备足够的资源，以保证目标的实现，并且监测目标的进展情况，并进行适当的调整。
4. 加强信息共享在制定战略规划时，信息共享是至关重要的。
不仅应该加强内部信息的共享，同时还应该关注外部信息的获取。
通过内外部信息的共享，企业可以全面地了解市场情况，更好地制定战略规划。
企业可以采用定期会议、信息平台等方式，分享各部门的信息进展情况，推动信息的互通有无。
另外，企业也可以利用网络技术加强与供应商、客户和其他合作伙伴之间的信息交流，共同探讨战略规划。
5. 实施战略规划最后，制定战略规划并非只是语言上的承诺，而是需要立即行动并且严格执行的。
战略规划思路与流程
战略实施主要风险
主要风险
风险来源
降低风险的举措
1、成本的上升带来价格 竞争力下降
2、提升产品品质形象与 扩大销量的矛盾
将企业总体目标分解到每一项具体业务， 明确保留业务如何发展，剥离业务如何 退出，新行业如何进入。
四
职能战略
为保证竞争战略的实现，建立有竞争力 与战略相适应的组织体系，及相应的职 能战略，从而保证业务战略、公司总体 战略的落实。
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
外 部 分 析
Threat
精品课件
） 挑战（劣势
面对的主要挑战
对策
• W1：未深入了解客户需求，关注客户 体验不够
1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强 化客户体验，完善市场客户需求调研机制
2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划
3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户 测试环节
策略内容
主要策略
策略依据
精品课件
战略实施的主要风险
远期
风
险
的
紧 迫
中期
程
度
⑦ ⑨
⑧ ②⑩
⑥① ⑤
④ ③
风险影响程度
1 0
7
4
1
近期
0
1
风险发生的概率
说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；
风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10精表品示课件影响巨大，1表示非常小。
精品课件
4
管理目标规划思路
精品课件
6
职能战略目标规划思路
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3.基本战略思路3.1基本指导思想WY股份有限公司的基本战略应以价值为导向，满足市场需求，系统性地平衡和协调各业务单元，有所为有所不为，并加强对下属公司的控制，形成相关多元化发展。
公司还应着眼于未来，培养公司的核心竞争力，提高竞争对抗意识。
市场需求是企业存在和发展的前提条件，是企业的生命所在。
企业必须以满足顾客需要和为顾客提供最大利益服务为宗旨，求得自身的发展。
世界经济越来越相互渗透，相互依存，呈现出全球市场一体化的趋势。
我们必须在更大的市场广度上来考虑顾客的需要。
用系统论的观点来研究企业，就要着眼于全局性的发展规律和方向，树立整体观点、动态平衡观点和协调观点，把企业的各个方面有机地联系起来。
企业发展必须着眼于未来，这也是由战略的长远性特征决定的。
战略为企业的未来发展指明方向，因而，企业采取任何可能行动，都要考虑对长期发展是否有利，不能只看到眼前蝇头小利，而导致短命。
在激烈竞争的市场经济中，优胜劣汰。
企业要想立于不败之地，就要不断寻求、解决事关企业存亡和长远发展的关键性问题，创造出超于竞争对手的相对优势。
战略就是明确有关企业发展的总目标，确定行动的总方针，必须调动自上而下的所有人力、物力、财力，才能保证战略方针的贯彻和战略行动的落实。
WY股份有限公司农业与区政府的关系中仍带有浓厚的行政色彩；母公司与分、子公司的关系仍未理顺，母公司无法对下属分、子公司实施有效的控制；公司战略决策缺少科学的程序和依据，大部分投资项目未能带来现实的收益，不少项目甚至被迫改投、转投；下属分、子公司的竞争力未得到明显的提高；组织文化仍处于离散状态等等。
目前产业发展所面临的困境，固然受市场、国家政策等外在因素的影响，但以往的发展战略作为内因，是起主要作用的因素。
要走出困境，也必须从谋求符合产业发展规律和企业产业发展现实的战略着手。
首先，WY农业成立上市以来的产业扩张遵循了一定的发展战略。
该发展战略包括战略目标和实现目标的途径两个方面的内容。
WY农业以往的发展战略中既有符合产业发展规律的正确成份，也有违背产业发展规律的误区。
前者引导WY 农业的产业发展取得了一定的成绩；后者则是导致WY农业目前产业发展困境的内在原因。
WY农业以往发展战略的误区，不仅在于战略本身，而且在于战略的执行机制。
WY农业一直未能建立起与发展战略相适应的战略执行机制，这也是战略目标难以实现的一个重要原因。
WY农业以往战略的形成，有着深刻的历史与现实原因。
这些原因可以概括为三个方面：一是WY农业内外利益相关者的价值立场；二是WY农业产业发展的现实条件；三是影响WY农业战略决策的深层权利结构。
继续采用规模扩张方式，并且比重有所提高，继续实行不相关多元化扩张，但在具体的项目发展方式上，由新建项目为主，转变为一方面继续投资新建项目；另一方面收购兼并顺义区内已有一定产业发展基础和盈利模式的企业。
WY农业作为产业社会中的一员，承担着三个方面的责任：持续盈利的责任；对员工的责任；对社会的责任。
WY农业的发展战略必须包括以上三个方面的目标，并且在它们之间取得平衡。
对任何一方面的目标的忽视，都会使整体战略搁浅，从而使其它目标也难以实现。
WY农业的初期战略的一个重要误区，在于过分强调了企业社会责任方面的目标，而忽略了营利性目标。
所谓建立“城郊农业综合一体化”企业，其深层动因在于推动区农业的产业化和农业经济的发展；而对企业的营利性则重视不够。
这种总体战略目标上的内在失衡，使得WY农业的初期战略项目的总体营利性较差。
致使许多资金最终沉淀在半截子工程中，WY 农业的持续发展能力也受到了损害。
与此同时，这些营利性较差的项目，也难以真正带动区经济的发展。
由于WY农业上市之初所拥有的种猪培育、生猪屠宰加工、作物良种培育和农作物种植等基本属于不相关产业，所以，WY农业在这些产业上分别进行的规模扩张，也带有不相关多元化扩张的性质。
产业过于多元化，超出了企业现有的管理能力。
单一经营、相关多元化经营和不相关多元化经营三种经营模式对高层管理的要求是不同的。
WY农业的八大产业互不相关，使得WY农业股份公司的高层难以有足够的时间和精力去驾驭这些存在着显著不同的产业。
表现在新项目的决策和落实中，就是项目上马前，无法亲自了解产业的技术和市场；项目上马后，难以亲自到现场去；项目运转后，很少有时间亲自到企业去、到市场一线去。
分散了有限的资源，使得每一个产业都难以创造出竞争优势。
产业竞争的真谛在于把握核心竞争力，创造竞争优势。
实行不相关多元化经营的企业要取得成功，必须在它所涉足的每一个、或大多数产业都具有核心竞争力。
当今世界实行不相关多元化经营最成功的企业是美国的通用电气公司。
而通用电气实行不相关多元化经营成功的一个重要原因，在于它对于所涉足的产业贯彻了“数一数二”原则。
即在通用电气所涉足的每一个产业中，它都必须在整个产业内拥有数一数二的地位。
这种地位保证了它持久地拥有核心竞争力。
术导向战略与产业发展基础错位技术和市场是确定企业战略的两个重要参数。
它们与战略目标及其实现途径之间存在着十分紧密的互动关系。
企业通过具体的战略来把握这种互动关系：企业可以选择技术导向的战略，即把战略重心放在技术创新上，通过技术创新来创造属于自己的市场。
象索尼、英特尔都是如此；另一方面，企业也可以选择市场导向的战略，即把战略重心放在市场营销上，根据市场的潜在需要，去选择适当的技术。
企业选择何种导向的战略，必须依据企业已有的或可能发育出的核心竞争力。
如果战略模式与企业拥有的核心竞争力之间错位，就很难成功。
必须有长期积累下来的技术方面的基础。
基于技术的核心竞争力一般是长期积累的结果。
对于农业产业来说，由于技术的培育周期长，核心竞争力的培养就更加要求长期的积累。
农业技术的这种内在规律决定了我们很难靠资金投入在短期内建立技术上的核心竞争力。
资金投入只是帮助企业在具有一定技术核心能力积累的前提下，克服某些瓶颈。
如果原来没有技术基础，指望靠资金投入去创造技术上的核心竞争力，就会面临风险高、投入大、见效期长等问题。
最终极有可能陷入欲进不能、欲罢不得的窘境。
首先，母公司必须全权决定公司所要进入的市场、所要采用的关键技术和所要生产的主要产品；必须决定公司要开展的业务或放弃的业务；必须决定整个公司基本的价值观和业务准则。
其次，母公司必须保有对关键性资本的分配权。
关键性资本的提供和投入是母公司的责任，绝不能由下属公司行使。
最后，母公司必须在下属公司参与的前提下，行使对于子公司关键职位人员的任命决策权。
对于业务单元吸引力的分析，WY公司在花卉苗木、蔬菜、育种、制药等业务单元没有任何优势，也难以建立起竞争优势。
果蔬饮料、肉食品和种猪等业务单元所在产业具有长期吸引力，同时本企业有可能培育竞争优势白酒产业的吸引力在下降，本企业竞争力在削弱，但仍有较大的利润空间。
对于业务单元协同性的分析，白酒、肉食品、果蔬汁饮料、农副产品流通和蔬菜等业务单元之间存在着基于食品饮料营销资源的相关性；可以共享的营销资源包括：食品饮料营销技能、分销渠道、零售客户、销售公司、广告、促销、食品品牌、营销人员，以及营销设施等，目前的协作、共享程度还很低。
风险和收益均衡分析，制药和果蔬饮料都属于高风险、高收益的业务，两者同时发展将使公司风险负担太大；两者相比，制药风险更大，并且与其它产业没有协同的可能；蔬菜、花卉苗木和育种都具有较大的风险，同时期望收益并不高；应该撤出。
肉制品、白酒和种猪都属风险较低，收益较高的业务单元，应该继续发展。
农副产品流通风险较高、但收益一般，可以尝试性发展，但不宜迅速大量投资。
现金流均衡分析，果蔬饮料、制药和农副产品流通都需要大规模的现金投入，不宜同时发展；白酒业务单元是本企业未来相当长时期内的主要经营现金来源，应该注意维护；并在某些细分市场上寻求扩张；肉食品应当作为稳定的现金收益来源加以发展，但不宜冒太大的风险。
3.2战略路径通过对业务单元吸引力分析得出以下结论：1、本公司在花卉苗木、蔬菜、育种、制药等业务单元没有任何优势，也难以建立起竞争优势。
2、果蔬饮料、肉食品和种猪等业务单元所在产业具有长期吸引力，同时本企业有可能培育竞争优势3、白酒产业的吸引力在下降，本企业竞争力在削弱，但仍有较大的利润空间。
通过对业务协同性的分析，得出以下结论：1、白酒、肉食品、果蔬汁饮料、农副产品流通和蔬菜等业务单元之间存在着基于食品饮料营销资源的相关性；2、可以共享的营销资源包括：食品饮料营销技能、分销渠道、零售客户、销售公司、广告、促销、食品品牌、营销人员，以及营销设施等3、目前的协作、共享程度还很低通过对风险和收益的分析，得出结论：1、制药和果蔬饮料都属于高风险、高收益的业务，两者同时发展将使公司风险负担太大；两者相比，制药风险更大，并且与其它产业没有协同的可能；2、蔬菜、花卉苗木和育种都具有较大的风险，同时期望收益并不高；应该撤出。
3、肉制品、白酒和种猪都属风险较低，收益较高的业务单元，应该继续发展。
4、农副产品流通风险较高、但收益一般，可以尝试性发展，但不宜迅速大量投资。
对于现金流的分析得出结论：1、果蔬饮料、制药和农副产品流通都需要大规模的现金投入，不宜同时发展；2、白酒业务单元是本企业未来相当长时期内的主要经营现金来源，应该注意维护；并在某些细分市场上寻求扩张；3、肉食品应当作为稳定的现金收益来源加以发展，但不宜冒太大的风险首先通过资本运作，实现合理的产业结构1、强化符合战略远景，并且有发展前途的的业务单元2、有限度的发展或维持不符合战略远景、但目前效益较好的业务单元3、撤出不符合战略远景，本身又没有效益的业务单元然后强化对下属企业的控制1、强化总公司的组织和职能建设2、加强对下属企业的战略和预算控制3、加强对下属企业主要管理者的业绩考4、改进对主要管理者的报酬激励制度由于中国的资本市场目前还很不规范，有效性还不高，即还没有形成对企业价值进行准确评价的机制。
这就给一些上市公司带来了变通的机会。
这些公司一方面通过执行不规范的会计政策，粉饰现实业绩；一方面通过编故事去资本市场“圈钱”。
所以核心资源的培育以价值链为枢纽，创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经营绩效；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
一般包括具有专业诀窍，或者具有广泛外部关系以及具有创新精神和人格魅力的人员。