绩效评估与管理讲义-详解分享
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绩效管理与绩效考核 讲义
+ 能做什么(预期收益) 3. 绩效=主要绩效(显性)
+基础绩效（隐性）
一、为什么要进行绩效考核
1、传统绩效考核的目的
通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定 奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管 理决策。
通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调 整），激励员工努力工作。
但是：在理论与实践上都存在一些问题
过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩 制度，因此带来的消极影响表现在：
1）员工改善绩效的动力来自于利益的 驱使和对惩罚的惧怕。
2）过分依赖考核制度而削弱了组织各 级管理者对改善绩效方面的责任。
3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而 忽略了对工作过程的控制和督导。
4）由于管理者充当警察的角色，考核就 是挑员工的毛病，因此造成管理者与 被管理者之间的对立与冲突。
考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功 能的手段。
考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇 是对员工价值的不断开发的再确认。
不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工 在工作执行中的主动性和有性。
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
*未经批准擅自违反既定的方针政策； *破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为； *擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的要求。
注意以下情况发生： *以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
告别传统的人事管理
+基础绩效（隐性）
一、为什么要进行绩效考核
1、传统绩效考核的目的
通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定 奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管 理决策。
通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调 整），激励员工努力工作。
但是：在理论与实践上都存在一些问题
过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩 制度，因此带来的消极影响表现在：
1）员工改善绩效的动力来自于利益的 驱使和对惩罚的惧怕。
2）过分依赖考核制度而削弱了组织各 级管理者对改善绩效方面的责任。
3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而 忽略了对工作过程的控制和督导。
4）由于管理者充当警察的角色，考核就 是挑员工的毛病，因此造成管理者与 被管理者之间的对立与冲突。
考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功 能的手段。
考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇 是对员工价值的不断开发的再确认。
不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工 在工作执行中的主动性和有性。
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
*未经批准擅自违反既定的方针政策； *破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵 权行为； *擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过 和达到预期的要求。
注意以下情况发生： *以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
告别传统的人事管理
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理与评估讲义(ppt 37页)
26
（十一）基于计算机和网络的绩效评估
利用绩效评估软件进行评估
通过电子技术根据一些绩效特征对雇员进行 等级鉴定。
管理者可以对下属的表现常年进行跟踪记录。 每项评估都有文字记录的支持。
电子绩效管理
管理人员每天都可以对雇员的目标进展进行 电子化的监控，由此评估其绩效。
27
各种绩效评估方法的优缺点（P306）
定出改进计划 纵向程序（按组织层次逐级进行） （１）以基层为起点（基层管理人员对下属、上级主管对基层 管理人员进行考绩，包括工作行为、效果及个人特征、品质） （２）中层考评（中层管理人员个人工作行为与特性及该部门 总体工作绩效） （３）高层考评（公司领导层考绩，主要是经营效果硬指标）
13
五、绩效评估的内容（P291）
22
（八）目标管理法
（MBO ：Management By Objectives ）
员工的绩效水平根据所达成的商定的特定目标的实现程度 来评定 六个实施步骤
确定组织目标 确定部门目标 分解部门目标 确定个人目标 绩效评估 提供反馈
23
设定目标的SMART原则（P290） S代表具体的（Specific M代表可测量的（Measurable) A代表可实现的（Attainable),指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表紧密相关的（Relevant)，指目标要从管理者和公司 所要实现的目标中衍生而来； T代表有时限的（Timely)。
绩效不满意——面谈时机合适：面谈目标是制定绩效改进 计划
绩效不满意——面谈时机不合适：暂时忍耐或干脆解雇
33
二、绩效面谈过程
准备阶段
心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排
（十一）基于计算机和网络的绩效评估
利用绩效评估软件进行评估
通过电子技术根据一些绩效特征对雇员进行 等级鉴定。
管理者可以对下属的表现常年进行跟踪记录。 每项评估都有文字记录的支持。
电子绩效管理
管理人员每天都可以对雇员的目标进展进行 电子化的监控，由此评估其绩效。
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各种绩效评估方法的优缺点（P306）
定出改进计划 纵向程序（按组织层次逐级进行） （１）以基层为起点（基层管理人员对下属、上级主管对基层 管理人员进行考绩，包括工作行为、效果及个人特征、品质） （２）中层考评（中层管理人员个人工作行为与特性及该部门 总体工作绩效） （３）高层考评（公司领导层考绩，主要是经营效果硬指标）
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五、绩效评估的内容（P291）
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（八）目标管理法
（MBO ：Management By Objectives ）
员工的绩效水平根据所达成的商定的特定目标的实现程度 来评定 六个实施步骤
确定组织目标 确定部门目标 分解部门目标 确定个人目标 绩效评估 提供反馈
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设定目标的SMART原则（P290） S代表具体的（Specific M代表可测量的（Measurable) A代表可实现的（Attainable),指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表紧密相关的（Relevant)，指目标要从管理者和公司 所要实现的目标中衍生而来； T代表有时限的（Timely)。
绩效不满意——面谈时机合适：面谈目标是制定绩效改进 计划
绩效不满意——面谈时机不合适：暂时忍耐或干脆解雇
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二、绩效面谈过程
准备阶段
心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排
绩效评估与管理(PPT 62页)(1)
為評核特性。 3.每一特性之評核標準均非常明確
(1)工作量—IE標準 (2)工作品質—QA標準 (3)出勤記錄—出勤卡/刷卡記錄 (4)工作態度—主管觀察 4.因為標準明確，所以不採強制分配。 5.通常每月評核，立即以績效獎金或生產獎金給予獎 勵。
2021/2/13
29
（十）其他績效評核導向觀點
（１）投入、 過程、結果導向
2021/2/13
32
（３）個人考核/團體考核
個人考核
團體考核
優點
針對性強 對個人激勵強 易形成競爭氣氛
缺點
組織人際關係矛盾 影響團體業績 各自為政、難以協調
適用條件
獨立性強的工作，如：推 銷員 可由個人完成的項目
培養團隊精神 鼓勵協作
社會閒散 搭便車 難以區分團體內的績效 合作性強的工作 複雜的工作
2.要求員工定期繳交月報或季報 3.蒐集員工平時繳交的報告、連絡文件或會議
記錄 4.檢視員工的工作時間記錄表單(Time sheet) 5.檢視員工的出勤記錄(請假、上下班時間) 6.徵詢內部顧客的滿意程度
2021/2/13
19
陸、績效評核方法
1.比較法
排列法 強制分佈法 配對比較法
2. 特性評核法
結果取向 1. 使員工做對的事，達成公 司整體目標
2. 使員工個人發展與公司成 長結合
2021/2/13
缺點 1. 較為主觀，易受偏見影響 2. 說服力弱，主管不願給予
員工較差績效 1. 員工感覺不自在，無時無
刻都有人在監視
1. 耗時，不易推行 2. 員工可能只在意目標之達
成而忽略其他部份 3. 員工可能為達目的不擇手
認出經常來往的客戶並 7 絕佳
叫得出名字
(1)工作量—IE標準 (2)工作品質—QA標準 (3)出勤記錄—出勤卡/刷卡記錄 (4)工作態度—主管觀察 4.因為標準明確，所以不採強制分配。 5.通常每月評核，立即以績效獎金或生產獎金給予獎 勵。
2021/2/13
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（十）其他績效評核導向觀點
（１）投入、 過程、結果導向
2021/2/13
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（３）個人考核/團體考核
個人考核
團體考核
優點
針對性強 對個人激勵強 易形成競爭氣氛
缺點
組織人際關係矛盾 影響團體業績 各自為政、難以協調
適用條件
獨立性強的工作，如：推 銷員 可由個人完成的項目
培養團隊精神 鼓勵協作
社會閒散 搭便車 難以區分團體內的績效 合作性強的工作 複雜的工作
2.要求員工定期繳交月報或季報 3.蒐集員工平時繳交的報告、連絡文件或會議
記錄 4.檢視員工的工作時間記錄表單(Time sheet) 5.檢視員工的出勤記錄(請假、上下班時間) 6.徵詢內部顧客的滿意程度
2021/2/13
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陸、績效評核方法
1.比較法
排列法 強制分佈法 配對比較法
2. 特性評核法
結果取向 1. 使員工做對的事，達成公 司整體目標
2. 使員工個人發展與公司成 長結合
2021/2/13
缺點 1. 較為主觀，易受偏見影響 2. 說服力弱，主管不願給予
員工較差績效 1. 員工感覺不自在，無時無
刻都有人在監視
1. 耗時，不易推行 2. 員工可能只在意目標之達
成而忽略其他部份 3. 員工可能為達目的不擇手
認出經常來往的客戶並 7 絕佳
叫得出名字
绩效考核与评估管理课件
平衡计分卡（BSC）
总结词
平衡长期与短期、财务与非财务指标的 评估方法
VS
详细描述
平衡计分卡（BSC）是一种综合性的绩效 评估方法，它平衡了长期与短期、财务与 非财务指标的评估，为组织的战略目标实 现提供支持。
平衡计分卡（BSC）
总结词
关注客户维度
详细描述
BSC关注客户维度，将客户满意度、客户保留率等作为重要的绩效指标，确保组织的业 务发展与客户需求紧密相连。
考核与评估的历史与发展
历史回顾
绩效考核与评估的历史可以追溯到工 业革命时期，当时为了提高生产效率 ，开始出现对员工的评价和激励机制 。
发展趋势
随着人力资源管理理念和实践的发展 ，绩效考核与评估的方法和手段也在 不断演进和创新，如平衡计分卡、 360度反馈等方法的出现和应用。
REPORT
CATALOG
行为锚定等级评价法（BARS）
总结词
基于行为的评估方法
详细描述
行为锚定等级评价法（BARS）是一种基于行为的评估方 法，通过明确界定各种行为等级来对员工的行为进行评 估和反馈。
总结词
重视行为的一致性和稳定性
详细描述
BARS重视员工行为的一致性和稳定性，通过对各种行 为进行等级划分和评估，确保员工的行为符合组织的期 望和要求。
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
案例二：某科技公司的项目团队绩效考核实践
总结词
项目团队绩效考核实践
详细描述
某科技公司为了提高项目团队的工作效率和协作能力，实施了一套项目团队绩效考核体系。该体系以 目进度、团队协作、工作质量等多个维度为考核指标，通过定期评估和反馈，促进团队成员之间的 沟通和协作，最终实现了项目的高效完成。
绩效管理讲义
绩效管理讲义第⼀讲绩效、绩效管理和绩效管理体系架构1、绩效（performance）：活动的结果和效率⽔平。
绩效实际上反映的是员⼯在⼀定时间内以某种⽅式实现某种结果的过程。
包括:⼯作⾏为、⽅式及⼯作⾏为的结果。
2、不同视⾓下的绩效●管理学⾓度：从管理学的⾓度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其⽬标⽽展现在不同层⾯上的有效输出，它包括个⼈绩效和组织绩效两个⽅⾯。
组织绩效是建⽴在个⼈绩效实现的基础上，但个⼈绩效的实现并不⼀定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按⼀定的逻辑关系被层层分解到每⼀个⼯作岗位以及每⼀个⼈的时候，只要每⼀个⼈都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
但是，组织战略的失误可能造成个⼈绩效的⽬标偏离组织的绩效⽬标，从⽽导致组织的失败。
●经济学⾓度：从经济学的⾓度看，绩效与薪酬是员⼯和组织之间的对等承诺关系，绩效是员⼯对组织的承诺，⽽薪酬是组织对员⼯所作出的承诺。
⼀个⼈进⼊组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进⼊组织的前提条件。
当员⼯完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员⼯的承诺。
种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，⽽这⼀原则正是市场经济运⾏的基本规则。
●社会学⾓度：从社会学的⾓度上看，绩效意味着每⼀个社会成员按照社会分⼯所确定的⾓⾊承担他的那⼀份职责。
他的⽣存权利是由其他⼈的绩效保证的，⽽他的绩效⼜保障其他⼈的⽣存权利。
因此，出⾊地完成他的绩效是他作为社会⼀员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。
3、原理上，绩效界定的三种主要观点：●“结果说”——绩效是结果（results）●“⾏为说”——绩效是⾏为（behavior）●“能⼒说”——强调员⼯潜能与绩效的关系(competence)4、绩效在实践中的含义在实际应⽤中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的⼀种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。
⼀般⽽⾔，⼈们在实践中对绩效有以下五种理解。
● a .“绩效”就是“完成⼯作任务”这⼀观点出现得⽐较早，其主要的适⽤对象是⼀线⽣产⼯⼈或体⼒劳动者。
绩效评估与管理
人力资源管理
7
绩效评估与管理
第二节 绩效考核的技术与方法
2．绩效考核指标确定的方法
—关键绩效指标法（KPI）
确定关键绩效指标时注意SMART原则。 （1）S代表Specific，意思是指标必须是“具体的”，可 理解的。 （2）M代表Measurable，意思是指标是“可衡量的”。 （3）R代表Attainable，意思是“可以达到的”，“可实 现的”。 （4）R代表Realistic，指“现实的”。 （5）T代表Time—bound，指“有时限的”。
6、按照已建立或修正 的目标对员工进行期
末考核
10
绩效评估与管理
第三节 绩效考核的实施
一、绩效考核的流程
考核者的选择与培训 考核资料与情报收集
员工自评与他评
考核结果的审核与协调
人力资源管理
考核面谈 考核结果的应用
11
阶段一 阶段二 阶段三 阶段四
阶段五 阶段六
绩效评估与管理
第三节 绩效考核的实施
二、考核者的选择与培训 1．考核者的选择
（1）直接上级 （2）同级同事 （3）考评者本人 （4）直接下级给上级考核 （5）外界专家或顾问考核 （6）360度考核
人力资源管理
12
绩效评估与管理
第三节 绩效考核的实施
360度评估的优缺点比较
优点：
❖ 由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面 ❖ 信息的质量比较好（回答的质量比数量重要） ❖ 它使全面质量管理得以改进 ❖ 由于信息反馈来自多人而不是单个人，因此减少了存在偏见的可能 ❖ 来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展
从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析 和评价。有三层含义： 一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管 理有助于企业经营目标的实现； 二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、 程序和方法进行评价； 三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成 绩进行以事实为依据的评价。
绩效管理与评估讲义(ppt 125页)
一、绩效评估概述
一、绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源管理模式
工作岗位说明
工作岗位评估
目标确定
绩效管理与评估
薪酬政策
人力资源开发
组织机构原理
绩效评估方法
选拔、激励和 培训员工的方法
如何激励员工
绩效管理方法
图：绩效评估是人力资源管理的核心内容
你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的 工作第一项是解雇员工；第二项就 是正式评定员工的工作业绩。
正式评估的不足
• 给领导和员工带来压力 • 领导可能由于担心某些员工对评定结果
不满而过高的评价他们的业绩 • 评价工作如果缺乏充分的准备或组织不
当，不但不能解决问题，还有可能带来 新的麻烦。
（二）含义
1、绩效评估 绩效评估是指企业的各级管理者通过某种
手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估 的过程
其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩 效管理，实现绩效改进
由员工绩效改进来实现部门绩效改进的关键
• 设置合理的部门绩效目标 —— 对上级目标有继承性 对部门现状有牵引作用
• 设置合理的员工个人绩效目标 —— 员工个人绩效目标之和=部门绩效目标
• 改善部门运作方式和流程
（三）绩效性质
1、绩效的多因素性
Motivation
实际情况 Realities
工作目标 Objectives
效果 Results
集中点是生意的需要 Focusing on Business
集中点是人员的贡献 Focusing on People
提高公司的效能
Organization Effectiveness
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2019/4/25 19
第三 发展绩效目标（续）
评估指标样本
数量 •每月、每季度顾客的数量 •每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 •每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 •每月、每年顾客投诉的数量 •（在具体项目中）员工参与的百分比 •每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间 时间 • 错过截止期百分比或数量 • 铃响三声之内复电话的百分比或数量 • 完成工作的天数 • 月尾或季度尾还需工作的天数 • 流失的时间（经常突然好转的时间） • 每月/季度某一件事的发生频率
2019/4/25
质量 •（部门、计划等的）差错率 • 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 • 正确无误的订单比例 • 员工流失的比率 • 重复检测的百分比 • 返工（或完全废弃）的百分比 • 故障或停产（停工期间）时间的百分比 成本 •与预算偏差的百分比 • 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） • 比上期或上个季度所节省的金额 • 完成每个单位工作的时数
S M A R T程序能确保一个精心设计的目标所具 备的所有要素都包含在每份目标陈述清单中，以下 是一份S M A R T目标陈述清单的标记图示：
·明确的（SPECIFIC） ·可评估的（MEASURABLE） ·有行为导向的（ACTION-ORIENTED） ·切实可行的（REALISTIC） ·受时间和资源限制的（TIME-AND RESOURCECONSTRAINED）
第四 建立承诺（续）
☆对于绩效合约讨论的建议 当你准备绩效合约讨论时，谨记以下原则：
• • • • • • • • • • • 精心策划讨论 建议“主人翁”的友好氛围 通过总结员工的准备工作，要求员工参与绩效合约的讨论 激发主动性 帮助员工制定尽可能简明扼要、清楚明了的绩效合约 确保成果的量化 从员工处获得（对日期、时间安排）的承诺 探究员工是否确信目标与行动方案切实可行 总结每项目标的预期成果和行动方案的要点 感谢员工参与，并告诉他们，你会饶有兴趣地考察工作进展的 回答任何问题
受时间和资源限制的(TIME-AND RESOURCECONSTRAINED)
有计划,受时间控制,活动期限,可允许使用资源的程度或最后期限 例:“到这个季度为止.”
2019/4/25 15
第三 发展绩效目标（续）
☆确立合理的目标
• 总而言之，尝试确立目标时会遇到 两个方面的挑战： 1）一是促使目标切实可行
20
第三 发展绩效目标（续）
☆以公司目标驱动绩效合约目标
公司目标
部门目标 团队目标 重要工作职责 个人绩效合约目标
2019/4/25
21
案例分析2：
谁是制定绩效合约的最佳人选？
2019/4/25
22
第三 发展绩效目标（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
目标等级
• 随着重要工作职责的确立，下步是确定在 每项重要工作职责范畴内所要实现的重要 目标，当你设置目标优先的次序和等级时 ，你就会获得一系列阶段性目标，它能够 确保最重要目标的首先实施。
2019/4/25
18
第三 发展绩效目标（续）
• 活动----评估员工为达到预期成效所从事活动的 成功性和时机选择，改善现有活动，必要时引 入新形式。 • 分享评估结果----让员工通过分享评估的结果来 了解他们自身的工作状况，进而要求员工以参 与到改进评估程度及体系的活动中来。 为了消除有关确立切实目标的分歧，最好的办 法是提前决定如何评估工作进展。此类指标最 好是从质量、数量、时间和成本等四个方面来 描述。
2019/4/25 13
第三 发展绩效目标（续）
确立S M A R T目标 要制定周详且可实现的量化目标，S M A R T 目标方法 确保将所有的要素都囊括其中，下面让我们仔细地观察 其特征。 明确的（SPECIFIC）
明细，分项，清晰
例：“增加每日处理的通话…….
可评估的（MEASURABLE）
2019/4/25
3
第一 绩效为何需要合作（续）
二 签定绩效合约基本步骤：
1 进行细致的工作分析，以确认要满足的重要需求。
2 共同致力于准备目标，以确立最为优先的工作需求，
这些目标的实现应该被视为工作成功至关重要的部分。
3 共同制定行动计划，对于谁何时做什么事作具体规定。 4 获取员工对合约的承诺。 5 进行常规绩效考察，以确保员工的工作进展满足预期值。
25
第四 建立承诺（续）
步骤三：讨论 • 保持与有关员工的定期交流，构建员工反馈的渠道 • 经过短暂讨论后，行动计划一经建立，所有承诺的 责任和义务就随之确定
步骤四：支持 • 鼓励并支持员工创新，挖掘新的解决办法 • 创造探讨机会，讨论该采取的行动以及所遇到的障 碍 • 与员工一起分析遭遇困难的所有计划或项目，明确 踟躇不前的原因，决定采取何种补救措施
1 时间管理方面将会得以改善，这是因为： • 在共同关注的焦点上会达成一致； • 次要的活动将会被取消或重新安排； • 在决策方向上减少“错误的启动”或走样 2 团队合作会改进，因为主要参加与人员都有共同 的游戏规则 3 错误的比例与严重失误将会减少 4 员工将会有更少的借口推脱责任，因为每个人都 被指定具体的职责
量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式。
例：“……（增加）到每班次处标（续）
有行为导向的（ACTION-ORIENTED）
执行，运作，创造成果 例：“增加…签订的合同数量…….”
切实可行的（REALISTIC）
实际，可实现，精确，可行 例：“……从现有水平(每天100张)增加到每班次签订150张合同.”
2019/4/25 26
第四 建立承诺（续）
☆绩效合约讨论
确立了重要工作职责并在各个领域赋予首要目标后 ，下一步就该轮到安排你和你的员工开会了，你得 确信双方在诸如此类的问题上达成一致： 所列目标为何重要？ 预期成果是什么？ 潜在的障碍挑战是什么？ 公司的目标和目的是什么？ 在质量、数量、时间和成本方面的工作进展该怎样 评估？ 赋予目标的行动计划是什么---到时何时将会做什么 ？
2019/4/25 11
第三 发展绩效目标（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
目标 一份目标的陈述清单格式如下： • 该完成什么工作？ • 由谁来完成工作？
• 何时将完成工作？
• 花费多少？该使用哪些资源？
2019/4/25 12
第三 发展绩效目标（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
2019/4/25
23
第四 建立承诺
一 承诺等于成功
促使达成一份高质量绩效合约的要素 就是承诺。
2019/4/25
24
第四 建立承诺（续）
☆创造工作承诺的步骤：
步骤一：获得承诺 • 提供建议和指导，帮助员工建议有实际意义的承诺 • 确保你得到员工的承诺 • 与你的经理达成一份高质量的绩效合约来树立好榜 样 步骤二：权衡 • 如何实现当时最高优先级的工作需求 • 评估员工的承诺是如何支持或加强绩效目标的 • 评估绩效合约与相关的障碍问题有多少相关性 2019/4/25
2019/4/25 33
第四 建立承诺（续） -绩效合约示例
重要工作 职责
文字处理
目标
3月15日前将打字速 度提高到平均每分 钟85个字
提高拼写、标点和 语法的正确率 3月15日前将报告的 变更时间减至两天 一次 1小时内回复所有电 话；10分钟内发送 所有传真
目标 等级
A
潜在障碍
设备陈旧； 接收电话的 数量过多
31
第四 建立承诺（续）
☆发展有效的行动计划 有效的行动计划应该具备以下条件：
• 详述实现计划目标必需的行动，资源或设备 ； • 明确将计划付诸成功实施所必需的人员； • 指明需要考核的时间； • 确定可行的补救措施
2019/4/25
32
第四 建立承诺（续）
一份周详的行动计划将会提供以下间接的好处：
2019/4/25 4
第二 绩效合约的优点
• 从你与员工两方面来看待工作的特殊机会；
• 达成一致需求和确立优先需求的方法；
• 认可持续专注于目标的形式；
• 为员工提供了解公司“蓝图”及更好地理解公司发展变化的机会 ；
• 更加明确地认识亟待解决的问题或阻碍因素； • 明确行为责任的手续（谁将何时做什么）
29
2019/4/25
第四 建立承诺（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
潜在障碍
障碍往往成为目标实现路途上的挑战；而 目标会被生理、心理和外部环境等障碍所阻 滞。为实现预期目标，员工必须克服这些障 碍。
• 确认目标实现的障碍 • 寻求克服障碍的方法
2019/4/25 30
第四 建立承诺（续）
目标，并对绩效作出相应的评估”。
2019/4/25
8
第三 发展绩效目标（续）
三 绩效合约
员工姓名 日期
重要工作职责
目标
目标等级 潜在障碍 行动计划
此合约自 主管签名
年
月
日到
年 员工签名
月
日有效
2019/4/25
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第三 发展绩效目标（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
什么是重要的工作职责？ 当一项工作被分成几部分时，评估工作就 容易处理得多。分散的职责或义务可以逐条 陈述，这些分工明确的责任就称作重要工作 职责。特点：它们不是目标，更象是为明确 目标做准备的职责范畴。每份工作都有三到 五条典型的重要职责。
27
• • • • • •
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第四 建立承诺（续）
☆如何介绍绩效合约
员工们应该理解，一份绩效合约不单单是一份文件 ，而且它会告诉员工他们对于公司和他们自身职位 的价值，一份精心准备的绩效合约应当强调下列几 点： • • • • 改进工作/提高生产质量 · 流线型操作 改善客户服务/使客户满意 · 提高生产率 增加收益 · 拓展市场 鼓舞士气 · 提出避免麻烦的新建议 绩效合约应当让每个员工都感到自己是成功团队的 28 2019/4/25 一分子。
第三 发展绩效目标（续）
评估指标样本
数量 •每月、每季度顾客的数量 •每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 •每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 •每月、每年顾客投诉的数量 •（在具体项目中）员工参与的百分比 •每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间 时间 • 错过截止期百分比或数量 • 铃响三声之内复电话的百分比或数量 • 完成工作的天数 • 月尾或季度尾还需工作的天数 • 流失的时间（经常突然好转的时间） • 每月/季度某一件事的发生频率
2019/4/25
质量 •（部门、计划等的）差错率 • 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 • 正确无误的订单比例 • 员工流失的比率 • 重复检测的百分比 • 返工（或完全废弃）的百分比 • 故障或停产（停工期间）时间的百分比 成本 •与预算偏差的百分比 • 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） • 比上期或上个季度所节省的金额 • 完成每个单位工作的时数
S M A R T程序能确保一个精心设计的目标所具 备的所有要素都包含在每份目标陈述清单中，以下 是一份S M A R T目标陈述清单的标记图示：
·明确的（SPECIFIC） ·可评估的（MEASURABLE） ·有行为导向的（ACTION-ORIENTED） ·切实可行的（REALISTIC） ·受时间和资源限制的（TIME-AND RESOURCECONSTRAINED）
第四 建立承诺（续）
☆对于绩效合约讨论的建议 当你准备绩效合约讨论时，谨记以下原则：
• • • • • • • • • • • 精心策划讨论 建议“主人翁”的友好氛围 通过总结员工的准备工作，要求员工参与绩效合约的讨论 激发主动性 帮助员工制定尽可能简明扼要、清楚明了的绩效合约 确保成果的量化 从员工处获得（对日期、时间安排）的承诺 探究员工是否确信目标与行动方案切实可行 总结每项目标的预期成果和行动方案的要点 感谢员工参与，并告诉他们，你会饶有兴趣地考察工作进展的 回答任何问题
受时间和资源限制的(TIME-AND RESOURCECONSTRAINED)
有计划,受时间控制,活动期限,可允许使用资源的程度或最后期限 例:“到这个季度为止.”
2019/4/25 15
第三 发展绩效目标（续）
☆确立合理的目标
• 总而言之，尝试确立目标时会遇到 两个方面的挑战： 1）一是促使目标切实可行
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第三 发展绩效目标（续）
☆以公司目标驱动绩效合约目标
公司目标
部门目标 团队目标 重要工作职责 个人绩效合约目标
2019/4/25
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案例分析2：
谁是制定绩效合约的最佳人选？
2019/4/25
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第三 发展绩效目标（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
目标等级
• 随着重要工作职责的确立，下步是确定在 每项重要工作职责范畴内所要实现的重要 目标，当你设置目标优先的次序和等级时 ，你就会获得一系列阶段性目标，它能够 确保最重要目标的首先实施。
2019/4/25
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第三 发展绩效目标（续）
• 活动----评估员工为达到预期成效所从事活动的 成功性和时机选择，改善现有活动，必要时引 入新形式。 • 分享评估结果----让员工通过分享评估的结果来 了解他们自身的工作状况，进而要求员工以参 与到改进评估程度及体系的活动中来。 为了消除有关确立切实目标的分歧，最好的办 法是提前决定如何评估工作进展。此类指标最 好是从质量、数量、时间和成本等四个方面来 描述。
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第三 发展绩效目标（续）
确立S M A R T目标 要制定周详且可实现的量化目标，S M A R T 目标方法 确保将所有的要素都囊括其中，下面让我们仔细地观察 其特征。 明确的（SPECIFIC）
明细，分项，清晰
例：“增加每日处理的通话…….
可评估的（MEASURABLE）
2019/4/25
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第一 绩效为何需要合作（续）
二 签定绩效合约基本步骤：
1 进行细致的工作分析，以确认要满足的重要需求。
2 共同致力于准备目标，以确立最为优先的工作需求，
这些目标的实现应该被视为工作成功至关重要的部分。
3 共同制定行动计划，对于谁何时做什么事作具体规定。 4 获取员工对合约的承诺。 5 进行常规绩效考察，以确保员工的工作进展满足预期值。
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第四 建立承诺（续）
步骤三：讨论 • 保持与有关员工的定期交流，构建员工反馈的渠道 • 经过短暂讨论后，行动计划一经建立，所有承诺的 责任和义务就随之确定
步骤四：支持 • 鼓励并支持员工创新，挖掘新的解决办法 • 创造探讨机会，讨论该采取的行动以及所遇到的障 碍 • 与员工一起分析遭遇困难的所有计划或项目，明确 踟躇不前的原因，决定采取何种补救措施
1 时间管理方面将会得以改善，这是因为： • 在共同关注的焦点上会达成一致； • 次要的活动将会被取消或重新安排； • 在决策方向上减少“错误的启动”或走样 2 团队合作会改进，因为主要参加与人员都有共同 的游戏规则 3 错误的比例与严重失误将会减少 4 员工将会有更少的借口推脱责任，因为每个人都 被指定具体的职责
量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式。
例：“……（增加）到每班次处标（续）
有行为导向的（ACTION-ORIENTED）
执行，运作，创造成果 例：“增加…签订的合同数量…….”
切实可行的（REALISTIC）
实际，可实现，精确，可行 例：“……从现有水平(每天100张)增加到每班次签订150张合同.”
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第四 建立承诺（续）
☆绩效合约讨论
确立了重要工作职责并在各个领域赋予首要目标后 ，下一步就该轮到安排你和你的员工开会了，你得 确信双方在诸如此类的问题上达成一致： 所列目标为何重要？ 预期成果是什么？ 潜在的障碍挑战是什么？ 公司的目标和目的是什么？ 在质量、数量、时间和成本方面的工作进展该怎样 评估？ 赋予目标的行动计划是什么---到时何时将会做什么 ？
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第三 发展绩效目标（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
目标 一份目标的陈述清单格式如下： • 该完成什么工作？ • 由谁来完成工作？
• 何时将完成工作？
• 花费多少？该使用哪些资源？
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第三 发展绩效目标（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
2019/4/25
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第四 建立承诺
一 承诺等于成功
促使达成一份高质量绩效合约的要素 就是承诺。
2019/4/25
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第四 建立承诺（续）
☆创造工作承诺的步骤：
步骤一：获得承诺 • 提供建议和指导，帮助员工建议有实际意义的承诺 • 确保你得到员工的承诺 • 与你的经理达成一份高质量的绩效合约来树立好榜 样 步骤二：权衡 • 如何实现当时最高优先级的工作需求 • 评估员工的承诺是如何支持或加强绩效目标的 • 评估绩效合约与相关的障碍问题有多少相关性 2019/4/25
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第四 建立承诺（续） -绩效合约示例
重要工作 职责
文字处理
目标
3月15日前将打字速 度提高到平均每分 钟85个字
提高拼写、标点和 语法的正确率 3月15日前将报告的 变更时间减至两天 一次 1小时内回复所有电 话；10分钟内发送 所有传真
目标 等级
A
潜在障碍
设备陈旧； 接收电话的 数量过多
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第四 建立承诺（续）
☆发展有效的行动计划 有效的行动计划应该具备以下条件：
• 详述实现计划目标必需的行动，资源或设备 ； • 明确将计划付诸成功实施所必需的人员； • 指明需要考核的时间； • 确定可行的补救措施
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第四 建立承诺（续）
一份周详的行动计划将会提供以下间接的好处：
2019/4/25 4
第二 绩效合约的优点
• 从你与员工两方面来看待工作的特殊机会；
• 达成一致需求和确立优先需求的方法；
• 认可持续专注于目标的形式；
• 为员工提供了解公司“蓝图”及更好地理解公司发展变化的机会 ；
• 更加明确地认识亟待解决的问题或阻碍因素； • 明确行为责任的手续（谁将何时做什么）
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2019/4/25
第四 建立承诺（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
潜在障碍
障碍往往成为目标实现路途上的挑战；而 目标会被生理、心理和外部环境等障碍所阻 滞。为实现预期目标，员工必须克服这些障 碍。
• 确认目标实现的障碍 • 寻求克服障碍的方法
2019/4/25 30
第四 建立承诺（续）
目标，并对绩效作出相应的评估”。
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第三 发展绩效目标（续）
三 绩效合约
员工姓名 日期
重要工作职责
目标
目标等级 潜在障碍 行动计划
此合约自 主管签名
年
月
日到
年 员工签名
月
日有效
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第三 发展绩效目标（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
什么是重要的工作职责？ 当一项工作被分成几部分时，评估工作就 容易处理得多。分散的职责或义务可以逐条 陈述，这些分工明确的责任就称作重要工作 职责。特点：它们不是目标，更象是为明确 目标做准备的职责范畴。每份工作都有三到 五条典型的重要职责。
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• • • • • •
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第四 建立承诺（续）
☆如何介绍绩效合约
员工们应该理解，一份绩效合约不单单是一份文件 ，而且它会告诉员工他们对于公司和他们自身职位 的价值，一份精心准备的绩效合约应当强调下列几 点： • • • • 改进工作/提高生产质量 · 流线型操作 改善客户服务/使客户满意 · 提高生产率 增加收益 · 拓展市场 鼓舞士气 · 提出避免麻烦的新建议 绩效合约应当让每个员工都感到自己是成功团队的 28 2019/4/25 一分子。