第五章控制

第二节 控制过程
确立标准 （制定控制 标准）
→
衡量绩效 （衡量实 际工作）
→
纠正偏差 （鉴定偏差并采取 矫正措施）
一、制定控制标准
确立控制对象
→
选择控制重点
→
制定标准的方法
影响企业在一定时期 内经营成果的主要因 素有： ①环境特点及其发展 趋势； ②资源投入； ③组织活动。
通常，人们是在一个 ①最理想的是可考核 完整的计划过程中选 的标准； 出众多关键点，把处 ②最常用的标准： ⊙时间标准 于关键点的工作预期 ⊙数量标准 成果作为控制标准。
四、控制的特点
①整体性：一是管理控制是组织全体成员的职责（主 体）；二是控制的对象是组织的各个方面（客体）。 ②动态性：要求提高控制的适应性与有效性。 ③管理控制是对人的控制并由人执行的控制：管理控 制首先是对人的控制，其控制核心是“人”，“人” 既是控制的主体，又是控制的主要客体。 ④管理控制是提高职工能力的重要手段：控制不仅仅 是监督，更重要的是指导、帮助和鼓励。
第二节
1.


非预算控制
比率分析
财务比率
流动比率 负债比率 盈利比率


经营比率
库存周转率 固定资产周转率 销售收入与销售费用的比率
2.
1)
审计控制
外部审计

优点 缺点
2)

内部审计
优点 缺点
3)

管理审计
优点 缺点
3.


损益控制
优点 缺点
4.

投资报酬率控制
⊙质量标准 ⊙成本标准
③制定标方法
⊙统计性标准 ⊙根据评估建立标 准 ⊙工程标准
二、衡量实际工作
1.管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：
①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性； ②确定适宜的衡量标准； ③建立信息反馈系统。
2.信息收集与加工的要求：
①及时性：收集、加工、检索、和传递工作 ②可靠性：准确和完整 ③适用性：形式应恰当适用
管 理 学
MANAGEMENT
第五篇 控制

本篇结构 第十四章 控制与控制过程 第十五章 控制方法
第十四章 控制与控制过程

第一节 控制活动 第二节 控制过程 第三节 有效控制
第一节 控制活动

一、控制及其必要性



控制是保证组织计划与实际运行状态动态适应的管 理职能。 控制工作就是按照计划标准，衡量计划的完成情况 和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现， 或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。 控制工作使管理工作成为一个连续的循环过程。 控制的必要性 ：环境的变化 ；管理权力的分散 ； 工作能力的差异
三、预算的内容

收入预算 支出预算 现金预算 资金支出预算 资产负债预算
四、预算的作用


使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营 绩效具有可比性； 为协调企业活动提供了依据； 预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的； 为企业的各项活动确立财务标准； 方便了控制过程中的绩效衡量工作； 并为采取纠正措施奠定了基础。优点 缺点5.Fra bibliotek• •
亲自观察控制
优点 缺点
6.

报告分析法
优点 缺点
第三节

成本控制
最初它主要用于满足一种特殊需要：通过在成本之上 加上一定的利润来确定销售价格。 自20世纪20年代 开始，成本概念在美国开始有了一种新的用途：人们 确定成本的目的是为了降低成本、方便销售行动。 20世纪50年代后，随着物质不断丰富、市场竞争日益 激励，许多商品市场由卖方转向买方市场，成本核算 中的直接成本、平均变动成本、边际成本等概念日益 重要。
具有指导职能，有助于提 现场 高工作人员的工作能力和 控制 自我控制能力。 为进一步实施预先控制和 事后 现场控制创造条件，实现 控制 良性循环。 ①容易受管理者的时间、精力、业 务水平的制约；②应用范围较窄； ③容易形成心理上的对立，损害被 控制者的工作积极性和主动精神。 在实施矫正措施之前，偏差业已产 生。

二、预算的形式
1.
静态预算与弹性预算 静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。 弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业 务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照 预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩 性的预算。
2.

增量预算与零基预算 增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为 基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某 项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。 零基预算不受前一年度预算水平的影响。它对现有的各项 作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业 的取舍；并且根据未来一定期间生产经营活动的需要和各 项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本-效益分析和评定 分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并 依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行 综合性费用预算。
五、预算的局限性
l.只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用 货币单位计量的业务活动； 2.编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而 会忽视本期活动的实际需要； 3.缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算 可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵 活性和适应性； 4.主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。
第三节 有效控制
一、适时控制 二、适度控制

防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益 手段 标准
三、客观控制

四、弹性控制
第十五章 控制方法
第一节 第二节 第三节 预算控制 非预算控制 成本控制
第一节

预算控制
一、预算和预算控制的概念
所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企 业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或 现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、 材料、能源等方面的支出不能超过的额度。 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督 各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充 分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从 而费用支出受到严格有效的约束。
案例：“模拟市场核算，实行成本否决”的邯 钢模式
一、成本控制的基础：成本对象与成本分配
1.

直接成本分配方法：容易和准确归属到成本对象
直接追溯法 动因追溯法

资源动因 作业动因
2.
间接成本分配方法：不能容易和准确归属到成本 对象
二、成本控制步骤
1. 2. 3.
建立成本控制标准 核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查 采取纠偏措施
三、成本控制的作用


控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费， 是精益生产的精髓。 丰田公司的大野耐一曾经提出两个简单的公式来说 明企业的经营观。 公式一：价格=成本+利润，以这个观念经营企业 肯定要失败 公式二：利润=价格-成本，它的经济含义是价格 由市场决定，企业要获得利润只有靠降低成本。
本篇案例







二、控制的目的 ①限制偏差的累积； ②适应环境的变化。 三、控制的类型 按确定控制标准方法： 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 按时机、对象和目标： 预先控制 现场控制 反馈控制
控制类型比较分析
类型 优点 缺点
①可防患于未然；②适用 前提条件较多。大量准确可靠的信 于一切领域中的所有工作； 息；计划行动过程清楚了解；计划 预先 ③不针对具体人员，不会 行动本身的客观规律并要随着行动 控制 造成心理冲突，易于被职 的进展及时了解新情况和新问题。 工接受并付诸实施。
3.衡量实况的常用方法有：
①亲自观察 ③召开会议 ②分析报表资料 ③抽样调查。
三、鉴定偏差并采取矫正措施
1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应注意：
①找出偏差产生的主要原因； ②确定纠偏措施的实施对象； ③选择适当的纠偏措施。
2.纠偏措施的选择和实施过程中要注意：
①使纠偏方案双重优化； ②充分考虑原先计划实施的影响； ③注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。