过程再造、组织变革与绩效改进(PPT,180页)
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组织再造与流程改善(PPT62页)agd
技術經理
行銷/客服(備樣)
品保研發
助理
業務
石油化學組 環境生態組
濫用藥物組
正式員工 68員 約聘員工 4 員 工讀生 4 員
主要服務領域
消費品有害物質測試 (65%) ❖偶氮染料、五氯酚、甲醛、重金屬、六價鉻、 有機錫、 可塑劑、耐燃劑…等
油品、石化品、材料測試(20%) ❖純度、不Байду номын сангаас物 、密度、 水分,黏度、 閃火點、 蒸餾範圍、總酸價,、硫含量,、…
流程改善能導致的效果
❖ 效果（達到預期目的） ❖ 效率（最少的資源運作） ❖ 適應性（因應外在環境的變化）
流程改善的方向
❖去除障礙 問題分析與解決方法
❖結構改善、程序改善 流程分析技術
問題分析與解決方法
❖ 問題分析與解決程序
問題領域的設定 現況確認 問題點的明確化 原因分析 提出解決對策 檢討解決對策 決定對策 實施計劃 效益評估
（2）在方法上，不管是把重點放在組織結 構、人力資源，或是其他管理功能項 目上，都強調必須透過整個作業流程 的根本變革，才能獲致預期的效果。
（3）除此以外，個市場的走向，任何組織 如果想要取得產品在市場上的競爭優 勢，就必須重視顧客導向的生產及服 務理念。
2、組織再造的特徵
2.1、整合工作流程 2.2、由員工下決定 2.3、同步進行工作 2.4、彈性化的作業流程 2.5、破除部門間的藩籬 2.6、減少監督和審核的控制過程 2.7、減少折衝協商 2.8、提供單點接觸 2.9、集權與分權並存
1. 羅文索（J. Lowenthal）認為再造工程「是以組織核心 能力為焦點，針對運作流程與組織績效，重新思考和重 新設計，以獲致組織績效的巨大改善。」
2. 林登（R. Linden）則將再造工程視為「透過流程、系 統、結構與結果的徹底重新設計，以挑戰過去建構組織 時所依據的基本假定。」
行銷/客服(備樣)
品保研發
助理
業務
石油化學組 環境生態組
濫用藥物組
正式員工 68員 約聘員工 4 員 工讀生 4 員
主要服務領域
消費品有害物質測試 (65%) ❖偶氮染料、五氯酚、甲醛、重金屬、六價鉻、 有機錫、 可塑劑、耐燃劑…等
油品、石化品、材料測試(20%) ❖純度、不Байду номын сангаас物 、密度、 水分,黏度、 閃火點、 蒸餾範圍、總酸價,、硫含量,、…
流程改善能導致的效果
❖ 效果（達到預期目的） ❖ 效率（最少的資源運作） ❖ 適應性（因應外在環境的變化）
流程改善的方向
❖去除障礙 問題分析與解決方法
❖結構改善、程序改善 流程分析技術
問題分析與解決方法
❖ 問題分析與解決程序
問題領域的設定 現況確認 問題點的明確化 原因分析 提出解決對策 檢討解決對策 決定對策 實施計劃 效益評估
（2）在方法上，不管是把重點放在組織結 構、人力資源，或是其他管理功能項 目上，都強調必須透過整個作業流程 的根本變革，才能獲致預期的效果。
（3）除此以外，個市場的走向，任何組織 如果想要取得產品在市場上的競爭優 勢，就必須重視顧客導向的生產及服 務理念。
2、組織再造的特徵
2.1、整合工作流程 2.2、由員工下決定 2.3、同步進行工作 2.4、彈性化的作業流程 2.5、破除部門間的藩籬 2.6、減少監督和審核的控制過程 2.7、減少折衝協商 2.8、提供單點接觸 2.9、集權與分權並存
1. 羅文索（J. Lowenthal）認為再造工程「是以組織核心 能力為焦點，針對運作流程與組織績效，重新思考和重 新設計，以獲致組織績效的巨大改善。」
2. 林登（R. Linden）則將再造工程視為「透過流程、系 統、結構與結果的徹底重新設計，以挑戰過去建構組織 時所依據的基本假定。」
流程再造与组织变革52页PPT
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
流程再造与组织变革
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
企业经营管理课件：流程优化、变革与再造共120页
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应6、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
组织绩效改善管理培训.pptx
可考虑选用的信息技术
EDI、公用数据库以降低 费用，减少中间流程
CAD、广域网支持跨地域 的同步工作
Groupware
使用机器人和CAM技术 增强生产的灵活性 人工智能、多媒体和全球 网络 电子商务、工作流系统、 公用数据库 专家系统、经理信息系统
再造流程的选择
▪ 根据组织未来的发展战略 ▪ 顾客对流程的看重程度 ▪ 绩效低下、跨职能部门的业务流程 ▪ 改造流程的可行性
▪ 由于再造理论的流行，CSC公司得以成为全球最大的咨询公 司之一，年收入一度超过5亿美元。然而，效率终究是一把 双刃剑，当公司越来越精简时，很多员工不得不卷铺盖走 人，那些留下来的就得加倍努力工作或是另谋出路，所以 BPR也被人嘲笑为企业精简的遮羞布，有人认为它是弗雷 德里克·泰勒科学管理邪恶影响的卷土重来。哈默和钱皮后 来将此过程重新命名为业务流程改进（Business Process Improvement, BPI），它保留了BPR的精华，但减少了 很多痛苦。
➢流程的范围因素 ➢再造的成本因素 ➢再造者自身因素
第二阶段－再造计划
▪ 成立再造团队
人员组成、对工作人员的要求、沟通
▪ 制定工作计划
日程表、资源需求、预算
▪ 制定再造目标和评估标准
第三阶段－诊断分析现有流程
▪ 记录现有流程 ▪ 分析现有流程的弊端
流程图的运用
汽车维修服务部的汽车修理流程
流程图的运用
▪ 活动关系的突破 ▪ 活动执行者的突破 ▪ 活动实现方式的突破
对外界流行色的反应周期
服装款式
丝染
织
剪
缝
销
及颜色策
色
布
裁
制
售
划
班尼顿公司过去的生产 流程
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
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• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
第5讲流程再造与组织变革
第5讲：流程再造 与组织变革
李孔岳 博士
中山大学管理学院
? 目的：探讨流程再造与组织变革 ? 基本内容：流程再造；组织变革 ? 重点：流程再造；组织变革 ? 难点：流程再造与组织变革的关系
一、流程再造
1 、流程再造的动因
? 环境的不确定性加剧 ? 竞争激烈 ? 顾客需求的多样化 ? 传统的组织结构难以应付上述变化
二、组织变革
? 现实中的组织一般包括两个层次：组织结构图反 映了组织的大体形状；流程是其实际运作层次。
? 伴随着组织围绕关键目标和核心竞争能力来组织 设计流程，它会在组织结构、文化、信息系统方 面也带来了一些根本的变化。因而，组织的具体 形式也要作出相应的调整。
㈠、组织的基本模式
1、直线式结构（军队式结构）
业务重组：以病人为中心
? 业务重组后：对病人的护理是通过小组形式
（护士和医生两人护理小组）提供的。
? 特征： ? 每一位医护人员都要学会基本的护理服务
? 根据病情的严重程度和宽泛的医疗分类安排组 织结构
? 官僚组织被解散，代之以医疗中心来提供服务
? 每位病人被分到一个单位，按照标准的治疗方 案接受治疗。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班
班
班
组
组
组
长
长
长
直线式组织结：稳定 技术：例行、简单 战略和目标：内部效率
优势 设置简单、职责分明 容易沟通 便于统一指挥、集中管理 小规模、产品单一时最优
内部系统 经营目标：强调个人目标 计划和预算：成本预算 正式权利：职权
缺陷 缺乏横向协调 对外界环境变化反应迟钝 高层决策堆积，下属受压 抑，导致缺乏创新。
? 学习型组织不存在单一的模式，它是关于组织的 概念和雇员作用的一种态度或理念，是一种用新 的思维方式对组织的思考。
李孔岳 博士
中山大学管理学院
? 目的：探讨流程再造与组织变革 ? 基本内容：流程再造；组织变革 ? 重点：流程再造；组织变革 ? 难点：流程再造与组织变革的关系
一、流程再造
1 、流程再造的动因
? 环境的不确定性加剧 ? 竞争激烈 ? 顾客需求的多样化 ? 传统的组织结构难以应付上述变化
二、组织变革
? 现实中的组织一般包括两个层次：组织结构图反 映了组织的大体形状；流程是其实际运作层次。
? 伴随着组织围绕关键目标和核心竞争能力来组织 设计流程，它会在组织结构、文化、信息系统方 面也带来了一些根本的变化。因而，组织的具体 形式也要作出相应的调整。
㈠、组织的基本模式
1、直线式结构（军队式结构）
业务重组：以病人为中心
? 业务重组后：对病人的护理是通过小组形式
（护士和医生两人护理小组）提供的。
? 特征： ? 每一位医护人员都要学会基本的护理服务
? 根据病情的严重程度和宽泛的医疗分类安排组 织结构
? 官僚组织被解散，代之以医疗中心来提供服务
? 每位病人被分到一个单位，按照标准的治疗方 案接受治疗。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班
班
班
组
组
组
长
长
长
直线式组织结：稳定 技术：例行、简单 战略和目标：内部效率
优势 设置简单、职责分明 容易沟通 便于统一指挥、集中管理 小规模、产品单一时最优
内部系统 经营目标：强调个人目标 计划和预算：成本预算 正式权利：职权
缺陷 缺乏横向协调 对外界环境变化反应迟钝 高层决策堆积，下属受压 抑，导致缺乏创新。
? 学习型组织不存在单一的模式，它是关于组织的 概念和雇员作用的一种态度或理念，是一种用新 的思维方式对组织的思考。
组织绩效管理PPT课件
对组织内各项工作流程进行梳理， 消除不必要的环节和浪费。
流程优化
通过分析和改进，优化工作流程， 提高工作效率和质量。
流程监控
建立流程监控机制，确保工作流程 的顺畅执行和持续改进。
制度建设
绩效管理制度
建立完善的绩效管理制度，包括 绩效计划、绩效实施、绩效考核
和绩效反馈等环节。
奖惩制度
根据绩效考核结果，建立相应的 奖惩制度，激励员工积极工作。
03
定期回顾和调整
在制定目标过程中与员工充分沟 通和协商，确保目标得到理解和 认同。
定期对目标进行回顾和调整，确 保目标与实际业务需求和资源条 件相匹配。
对策二：采用科学的评估方法
明确评估标准和流程
制定清晰的评估标准和流程，确保评估结果 客观公正。
多角度、多维度评估
综合运用多种评估方法，如关键绩效指标（KPI）、 平衡计分卡（BSC）等，从多个角度和维度全面评估 绩效。
优点
能够平衡长期和短期目标、财务和非财务指标、 内部和外部绩效；强调目标之间的因果关系和整 体性。
缺点
实施难度较大，需要投入大量时间和资源；不同 部门和员工之间的指标可能难以平衡。
360度反馈法
定义
01
通过上级、下级、同事、客户等多个角度对组织或个人进行全
方位评估的方法。
优点
02
能够获取多方面的反馈信息，评估结果更加客观全面；有助于
挑战二：评估方法不科学
评估标准不明确
缺乏清晰的评估标准和 流程，导致评估结果主 观性强。
数据来源不可靠
评估数据不准确或存在 偏见，影响评估结果的 公正性和客观性。
评估方法单一
仅采用单一的评估方法， 如问卷调查或360度反 馈，难以全面反映绩效 情况。
流程优化
通过分析和改进，优化工作流程， 提高工作效率和质量。
流程监控
建立流程监控机制，确保工作流程 的顺畅执行和持续改进。
制度建设
绩效管理制度
建立完善的绩效管理制度，包括 绩效计划、绩效实施、绩效考核
和绩效反馈等环节。
奖惩制度
根据绩效考核结果，建立相应的 奖惩制度，激励员工积极工作。
03
定期回顾和调整
在制定目标过程中与员工充分沟 通和协商，确保目标得到理解和 认同。
定期对目标进行回顾和调整，确 保目标与实际业务需求和资源条 件相匹配。
对策二：采用科学的评估方法
明确评估标准和流程
制定清晰的评估标准和流程，确保评估结果 客观公正。
多角度、多维度评估
综合运用多种评估方法，如关键绩效指标（KPI）、 平衡计分卡（BSC）等，从多个角度和维度全面评估 绩效。
优点
能够平衡长期和短期目标、财务和非财务指标、 内部和外部绩效；强调目标之间的因果关系和整 体性。
缺点
实施难度较大，需要投入大量时间和资源；不同 部门和员工之间的指标可能难以平衡。
360度反馈法
定义
01
通过上级、下级、同事、客户等多个角度对组织或个人进行全
方位评估的方法。
优点
02
能够获取多方面的反馈信息，评估结果更加客观全面；有助于
挑战二：评估方法不科学
评估标准不明确
缺乏清晰的评估标准和 流程，导致评估结果主 观性强。
数据来源不可靠
评估数据不准确或存在 偏见，影响评估结果的 公正性和客观性。
评估方法单一
仅采用单一的评估方法， 如问卷调查或360度反 馈，难以全面反映绩效 情况。