绩效改进工具(PPT 46页)
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绩效管理工具应用与方法(ppt55页).pptx
按照分数进行排序，其占总分数比重就是权重。这种排序的好处在于： 从过去考核完了和员工说一声，转变为对考核进行讨论，给员工说话的机会 。可以赋予20%，也可以民主一点，四六开或三七开。但是由于立场不同，
是不会得出完全一致的结果的。
设计权重的主体
设计权重的主体
【图解】 上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提 出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管— —最终决定业绩所占的比例。 设计权重的本质 本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过 程。 ① 对于员工来说： 员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着 他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。 ② 对于主管来说： 主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人 ，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给 出整个部门都非优即良的成绩。 所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立， 本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。 ③ 对于人力资源部门来说： 他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象 ，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。
握不够，这类问题通常由绩效管理部门改变工作模式和工作方法予以解决。
效管理报告》
——《2011-2012中国企业绩
1.权重避难
权重避难的内涵和影响
权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门 平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说， 是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展
设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。因为，如果权重 小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否 则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。
是不会得出完全一致的结果的。
设计权重的主体
设计权重的主体
【图解】 上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提 出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管— —最终决定业绩所占的比例。 设计权重的本质 本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过 程。 ① 对于员工来说： 员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着 他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。 ② 对于主管来说： 主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人 ，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给 出整个部门都非优即良的成绩。 所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立， 本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。 ③ 对于人力资源部门来说： 他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象 ，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。
握不够，这类问题通常由绩效管理部门改变工作模式和工作方法予以解决。
效管理报告》
——《2011-2012中国企业绩
1.权重避难
权重避难的内涵和影响
权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门 平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说， 是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展
设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。因为，如果权重 小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否 则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。
绩效改进PPT课件
首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等。
2021/4/30
3
第3页/共51页
（一）绩效改进的指导思想
1、绩效改进的需求应当是在与标准比较的基础上确定的。 2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理工作中，才有其存在的价值。 3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的
（四）如何设计绩效改进的干预活 动
职业发展
B
明确核 心能力 A
绩效改进 的干预活动
C 选择
绩效管理 E
D
培训
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21
第21页/共51页
明确核心能力
➢ 列出企业的核心能力是什么，员工人手一份； ➢ 核心能力是与企业战略表述直接相关的； ➢ 核心能力的定义：
用雇员可以理解的语言写成；为不同的工作岗位和不同级别的责任人量身定做；可遵守；可衡量；与公 司目前及将来的业务需求相关。
38
第38页/共51页
（4）员工的培训与发展
高
发
培训
发展
展
的
愿
望
转部门或 辞退
维持
低
高
工作的绩效
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39
第39页/共51页
（5）员工职业生涯规划
• 根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程， 和员工协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高 的系统计划，明确其在企业中的未来发展途径。
• 这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进行了反馈，还 可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其绩效 提升的强有力的动力。
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（一）绩效改进的指导思想
1、绩效改进的需求应当是在与标准比较的基础上确定的。 2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理工作中，才有其存在的价值。 3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的
（四）如何设计绩效改进的干预活 动
职业发展
B
明确核 心能力 A
绩效改进 的干预活动
C 选择
绩效管理 E
D
培训
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明确核心能力
➢ 列出企业的核心能力是什么，员工人手一份； ➢ 核心能力是与企业战略表述直接相关的； ➢ 核心能力的定义：
用雇员可以理解的语言写成；为不同的工作岗位和不同级别的责任人量身定做；可遵守；可衡量；与公 司目前及将来的业务需求相关。
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（4）员工的培训与发展
高
发
培训
发展
展
的
愿
望
转部门或 辞退
维持
低
高
工作的绩效
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（5）员工职业生涯规划
• 根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程， 和员工协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高 的系统计划，明确其在企业中的未来发展途径。
• 这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进行了反馈，还 可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其绩效 提升的强有力的动力。
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绩效管理之绩效辅导与改进PPT课件
第3页/共45页
绩效辅导与改进
绩效辅导与改进的指导思想：
➢绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出 发点是对员工现实工作的提升，不能将这两个环节的 工作割裂开来考虑。
➢绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才 有其存在价值。
➢帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样 都是管理者义不容辞的责任。
有待发展的项 目
发展原因
主管技巧，包 作为一名主管人员 括：如何授权、 主要的责任是使下属 如何管理下属 的绩效得到提高，让 绩效、如何进 下属做得更出色 行团队管理等 本人作为一名新主
管，缺乏管理下属的 技巧，很多情况下只 是自己在埋头工作
时间管理
印刷部的工作很重要 的一点就是管理好时 间，处理好印刷任务 的优先顺序，保证最 大限度地满足客户需 求，本人在这方面的 表现明显不足，造成 很多任务延误
参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管 理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。 • 环境
管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善 部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工 作条件。
第10页/共45页
绩效改进—计划的制定
3.制订绩效改进计划
系统 软件 的启 动试 用
第12页/共45页
案例分析
案例1：
王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年 的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万，他完成了这个业绩 指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元， 王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业 对一些专业知识不够熟悉。
绩效辅导与改进
绩效辅导与改进的指导思想：
➢绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出 发点是对员工现实工作的提升，不能将这两个环节的 工作割裂开来考虑。
➢绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才 有其存在价值。
➢帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样 都是管理者义不容辞的责任。
有待发展的项 目
发展原因
主管技巧，包 作为一名主管人员 括：如何授权、 主要的责任是使下属 如何管理下属 的绩效得到提高，让 绩效、如何进 下属做得更出色 行团队管理等 本人作为一名新主
管，缺乏管理下属的 技巧，很多情况下只 是自己在埋头工作
时间管理
印刷部的工作很重要 的一点就是管理好时 间，处理好印刷任务 的优先顺序，保证最 大限度地满足客户需 求，本人在这方面的 表现明显不足，造成 很多任务延误
参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管 理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。 • 环境
管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善 部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工 作条件。
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绩效改进—计划的制定
3.制订绩效改进计划
系统 软件 的启 动试 用
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案例分析
案例1：
王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年 的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万，他完成了这个业绩 指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元， 王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业 对一些专业知识不够熟悉。
绩效管理常用的方法及工具(PPT 41张)
完善的绩效管理系统
企 业 战 略 目 标 分 解
工 作 分 析
确 定 绩 效 目 标 、 绩 效 指 标 和 绩 效 标 准 制 定 绩 效 计 划 绩 效 诊 断 和 辅 导 评 估 绩 效 绩 效 反 馈 制 定 未 来 计 划 评 估 结 果 应 用
四、绩效管理实用方法及工具
目标管理法（MBO)
指标举例
千升酒人工费 单位成本降低率 投入工时 数据差错次数 报表差错次数 产品合格率 销量多少 客户拜访次数 回款及时率 工作计划按时完成率
质量
数量 时间
交付了、销售了多少产品？ 可分产品数量、服务数量…… 何时开始行动？何时完成(截止期)？ 频率是多少？在什么期间内？ 可分期间长短、频率、周期……
人员反应
可以观察到的客户及员工的反应程度
客户满意度 关键员工流失率
三、KPI体系设计步骤
以部门级KPI设计步骤为例：
四、KPI体系设计方法
平衡记分卡（BSC)
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平衡记分卡产生的背景
信息时代企业的成功，依赖于对知识 资产的持续投资和管理，依赖于从职 能专业化向基于顾客的流程运作的转 变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要 求不断提高系统的柔性、快速响应、 创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决 于员工职业化技能的提高，先进信息 技术的应用和组织内部关键流程的协 同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或 失败）是不能用传统的、短期性的财 务指标衡量的，由此产生了建立平衡 记分卡的必要性
管理重点不同
侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提 高 绩效管理则伴随着管理活动的全过程
管理时间不同 往往只出现在特定的时期， 如月末、季末和年末 管理较色不同 裁判员
绩效管理工具概述(PPT 49页)
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
1、衡量战略：战略衡量工具——化战略为行动
2、管理战略：建立战略中心型组织（2000年《战略中心 型组织——如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保 持繁荣》）
3、描述战略：绘制战略地图（绩效指标转向绩效目标）： 四层面因果关系连接。2004年《战略地图——化无形资产为 有形成果》解决了技术路径问题。解决了战略制定和执行之 间的模糊性。
财务层面：长短期矛盾的战略平衡
长期股东价值
生产率战略
改善成 本结构
提高资 产利用
率
•减少现金支出
•减少缺陷；提 高成品率
•现有资产的管理 能力
•进行增量投资减 少瓶颈
增长战略
增加收 入机会
提高客 户价值
•新收入来源：新 •改善现有客户的 的产品、市场和 盈利性
伙伴
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战略性绩效管理
客户层面
“十二五20”20/1国1/1家1 级规划教材
战略性绩效管理 平衡计分卡的框架“十与二五要”国素家级规划教材
2.平衡计分卡的构成要素
(3)目标值（对指标的期望标准） 目标描述实现战略需要做好的事项；指标显示了目标的实 现程度；目标值规定了指标应该做到何种程度。 (4)行动方案（时限性的计划或项目：实现目标途径）
注意点：每个非财务目标至少有一个行动方案 来支撑。 (5)预算与责任制 预算解决资金支持; 责任制个人职责。
关注客户的价值主张。典型的指标包括：客 户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、 市场占有率、重要客户的购买份额等。
确定特殊的细分客户 四种通用价值主张
总成本最低战略 产品领先战略 全面客户解决方案 系统锁定战略
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绩效指标
类型
信息（记号） 现成可用的 尚待开发的
第四步.a：
测量绩效并设置目标 为已列出的绩效指标确定现有的绩效 水平； 为每个指标确定未来一年的和五年的 绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的 差距；
第四步.b：绩效测量和绩效目标
目标
1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、
现在该开始 实施了！！！
循环往复
第一阶段：组织目标和绩效测量
第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？”
“我们从事的是什么业务”
国际电信公司 我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务： — 保证赢利 — 高效率、不间断 — 为基本社会公众服务 — 价格合理 — 为国家的社会和经济发展服务。
邮政和电信公司 — 在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服务。
地方航空公司 — 我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运送 旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。
第二步：主要长远目标
以第一步的总体说明为基础，再一次借助 团队的努力，确定并列出组织的主要长远目 标：
1、 2、 3、 4、 5、
绩效指标
类型
信息（记号）
现成可用的
尚待开发的
目标和绩效指标实例
目标
邮政和电信公司（选例） 1、扩展电话服务 2、提高员工劳动生产率 3、改善服务效率 4、赢利 5、拓展邮政业务 6、缩减成本 7、改进为公众服务的效率 8、改善财务状况
绩效指标
目前的 绩效 水平
预期的绩效目标 下一年 五年后
每年通话的纯交换数 每千次通话所需的员工数 每年每千次通话的差错率 每年净投资的收益率（%） 开设邮局数 每个邮局的平均人数 每年丢失和损坏的挂号邮件数 每年增加的纯收入（百万）
9000 91.6 1.02 14.5 1023 34054 3132 0.6
9500 80 1.0 15.6
1093 31656 1900
0.8
25000 40 0.8 20
1430 25000 1500
1.0
第三步.b
近期目标 （按重要程度排
序） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、
战略方案
11、记录下与每种 力量相对应的战略、 行动方案、责任人
和行动协调人
到第二阶段
到第三阶段
到第四阶段
第四阶段
安排实施
12、预计执行 实施方案中的 困难并认定发 起变革的战略
13、确认需同 上级主管部门 谈判的问题并 具体开列所需
的帮助
14、标出需特 别优先的行动 方案及其实施
顺序和时间
15、建立行动小组 以确保绩效改善计 划的实施，并安排 进度审核会的时间
绩效改善工具的四个阶段
阶段 编号
步骤
一、
1、
2、
3、
4、
二、
5、
6、
7、
8、
阶
段
组织目标和绩效检验 我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。 重大的长远目标。 近期的目标、绩效指标及其顺序。 检查绩效并设置期望目标。
确认并分析绩效问题以及阻力和动力 问题普查。 问题分类和分析。 对动机（机遇）予以认定和分析。 对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。
绩效改善工具—步骤流程图
第一阶段 组织目标 和绩效衡量
第二阶段
对绩效问题和阻力、 动力予以认定和分析
第三阶段 提出改善绩效的 战略和行动方案
1、回答问题： “我们经营的是 什么业务”（基 本目的和使命）
2、确定组织 的主要长远
目标
3、认定近期 目标和绩效 指标并按重 要程度排序
4、认定现有 绩效水平， 设定目标并 衡量差距
第三步.a:
近期目标、绩效指标和优先次序： 1. 确定最重要的近期目标； 2. 认定相关的绩效指标和测量绩效所需 的信息，并将指标分类； 3. 注意哪些信息尚待开发； 4. 按重要程度将指标排列优先顺序。
下表用于列举指标，第三步.b的表格用于 按优先顺序列举指标。
近期目标和绩效指标表
近期目标
1、 2、 3、 4、 5、 6国际电信公司 — 提供高效的国际电信服务 — 赢利 — 保证合理使用专项资金 — 高效率的使用和保护资源 — 符合国际标准 — 克服外部制约因素 — 不断提供具有优越的工作条件的就业机会 — 提供所需的人力资源 — 确定购置需求并保持设备的先进性 — 为满足国家需要，贯彻长远计划 — 保证适当的人员流动和调整
绩效指标
目前的绩效水平
应有的绩效水平（绩效目标）
下一年
五年后
第二阶段：认定绩效问题
第五步.a： ▪ 对消除绩效差距的过程中可能碰到的 绩效问题作一次民意测验； ▪ 把全体成员最初认识到的绩效问题列 入第五步.b的草图中； ▪ 在进行完小组讨论和取得共识后，把 最终提炼出的问题列入第五步.c中。
第五步.b：问题清单草稿
绩效改进工具
附录一：绩效改善工具
组织发展（OD）和 绩效改善策划（PIP）
前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。
5、确认组织面 临的主要绩效 问题（阻力）
6、按照相对的 重要性和解决起 来的难易程度对 问题进行分类并
做出分析
7、对动力（机 遇）加以认定并
将其分类
8、评估阻力 和动力的相对 强度并拟出绩
效分析图
9、召开头脑 风暴会议，激 发有关减少阻 力、扩大动力 的创新性行动
方案
10、对各种行 动方案进行分 析并筛选出处 理各种力量的
绩效改善工具的四个阶段（续表）
阶段 编号 三、
四、
步骤
阶
段
制定绩效改善战略和行动方案 9、 使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。 10、 战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。 11、 指定实施责任人和协调者。
（该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划） 实施安排
12、 预测困难及如何去克服。 13、 认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。 14、 指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。 15、 建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。 （突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循 环过程）