6步骤教你就问题做出正确有效的决策
决策职能
5.规定纪律
6.掌握时间
7.建议处理
课堂实践
分组 分工（组长、记录员、发言人员） 议题：针对部分同学不良学习习惯（如：
上课迟到、玩手机、睡觉、讲话），该 如何解决？
（2）德尔菲法(Delphi Method)
由美国兰德公司于20世纪50年代发明,最 早用于预测,它是专家会议的另一种发展, 是一种向专家进行调查研究的专家集体 判断.
（4）不确定性决策方法 乐观原则——大中取大 悲观原则——小中取大 折衷原则——根据乐观系数和悲观系数
计算期望收益（乐观系数+悲观系数=1） 课后案例3
（5）盈亏平衡分析法 基本条件：要有两个以上的决策方案，未
来的自然状态是确定的，各种方案的益损值 是可以计算的。
盈亏平衡点的确定 *产量法——盈亏平衡点应满足：
择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决 问题的过程
➢ 管理决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
➢ 即：
决策的主体是管理者。 决策的本质是一个过程。 决策的目的是解决问题或/利用机会。 决策的结果是选择一个满意的方案。
决策的地位
没有决策就没有合乎理性的行为，从这个意义上说， 管理即是决策，管理的核心是决策。
方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益 方案实施中可能遇到的风险甚至活动失败的可能性
建议: 要统筹兼顾
要注意反对意见 要有决断魅力
5. 选择方案
决策者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险 达到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我们所做的 是“平衡”的选择，而不是“完美”的选择。
决策所造成的影响有好有坏，坏影响永远比好影响更令 人瞩目，因此，在做出最后的决定之前，我们需要彻底 探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果，那将 是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯 一机会。
06第六章决策与领导艺术
身感受到的一种社会现象。 2. 权力的分类 • John French和Bertram Raven将组织中的权力划
分为五大类： 法定权、强制权、奖赏权、专家权和表率权。
领导能力Leadership
1）法定权及其运用
• 法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式 的权力。这种权力来自一个人在组织中的职位， 代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得 到的一种权力。
2. 与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性 影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要 来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导 者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的 因素主要有：
品格因素；才能因素；知识因素；情感因素。
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传
职
资
统
位
决策
定义： 在两个或两个以上的方案中做出选择。
决策是管理者的重要职责之一。实际上 “决策”属于“管理”职责的内容，但并非只 有管理者才进行决策，工作中所有团队成员都 在进行决策。
决策
做出决定的过程：三部曲
信息 信息 信息
信息处理:判断
做出决定
决策
2. 决策的一般步骤
1）分析判断 2）确定目标 3）拟定方案 4）选择、实施方案 5）监测、评估进程、根据情况调整方案 6）评价结果
4. 行为型
– 具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好。 他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议 。他们通常通过会议方式进行沟通。虽然这可能 带来冲突，但为其他人所接受对这种决策风格来 说是非常重要的。
决策
五、决策时应注意的问题
提高决策能力的技巧
提高决策能力的技巧
在生活和工作中，我们常常需要做出各种决策。
良好的决策能力不仅可以帮助我们更好地应对挑战，还可以提高工作效率和生活质量。
接下来，让我们一起来探讨提高决策能力的几个技巧。
1. 深入分析和思考
在做出决策之前，务必进行充分的分析和思考。
了解问题的背景和各种可能的结果，然后评估每个选择的利弊。
结合实际情况和目标，做出最符合情况的决策。
2. 建立决策标准
建立明确的决策标准可以帮助我们更好地把握决策的方向。
确定重要因素、权重和优先级，制定清晰的标准，有助于减少主观因素的干扰，提高决策的准确性。
3. 听取他人意见
与他人交流和讨论决策问题，可以帮助我们开阔视野，发现问题的不同角度。
尊重他人意见，虚心听取建议，可以帮助我们做出更全面、更准确的决策。
4. 实践和总结
不断实践和总结经验，可以帮助我们不断提升决策能力。
通过反思和总结，找出决策中的不足和改进空间，不断优化决策过程，提高决策的质量和效率。
在日常生活中，提高决策能力是一个不断学习和完善的过程。
希望以上的技巧可以帮助大家更好地提升自己的决策能力，做出更明智的选择。
感谢阅读！如有任何问题或建议，欢迎留言讨论。
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《大学生职业生涯规划》教学教案-第六章
《大学生职业生涯规划》教学教案第六章生涯决策一、教学目的1.了解什么是生涯决策，生涯决策的影响因素，掌握大学生生涯决策的原则。
2.了解什么是决策风格，帮助学生探索自己的决策风格类型，并对决策进行改进。
3.掌握做决策的方法，包括CASVE循环和生涯决策平衡单，并学会承担决策的风险。
二、课时和授课序号3课时授课序号：S**-S**（授课的顺序号，根据实际写，比如第一章三课时，即S01-S03）三、教学重点和教学难点教学重点：生涯决策的概念，了解决策风格类型，学会做决策的方法。
教学难点：CASVE循环和生涯决策的平衡。
四、教学方法讲授、课堂提问、讨论、启发五、参考教材宗敏、夏翠翠主编：《大学生职业生涯规划》四、教学过程（一）S**：生涯决策概述1.案例引入萌萌是张帆的高中同学，现在在一所非常著名的师范大学学地理专业。
有一天张帆接到萌萌的视频邀请，原来萌萌是想跟张帆倾诉心事。
在萌萌心里张帆就是一个能够为自己做主、做决定的典范，而萌萌正好为此困扰不已。
在高中选择文理科时，萌萌就对文科情有独钟，但父母不让萌萌选择文科，觉得理科将来好找工作。
在考大学的时候萌萌想学心理学，可父母说心理学出来太不好找工作，于是让萌萌填报了师范大学的地理专业，将来毕业可以做个地理老师，这个方向现在很缺人。
萌萌上了师范大学，发现自己对地理一点都不感兴趣，想学历史，这也是自己一直想学的，但父母坚决反对。
萌萌特别羡慕张帆可以为自己的未来做决定，而自己什么都得听父母的。
萌萌自己也很矛盾，听吧，好多选择又不是自己想要的；不听吧，又怕自己的决定是错的，将来会后悔。
教师通过以上案例引入本章概念：什么是生涯决策。
2.什么是生涯决策（1）生涯决策的概念生涯决策，即在生涯规划过程中所做的决定，它既包含做决定的过程（如何做决定），也包含做决定的结果（做什么决定）。
（2）生涯决策的任务第一阶段：预先筛分阶段，人们在面临大量的教育培训和工作的机会选择时，可能会感到困惑，为了消除困惑，把要选择的职业项目缩减到5～7个。
管理学-习题-第3章
第三章决策与决策过程高万晨577(一)判断题1.决策的目的就是选择一个最佳方案。
（）2.决策首先必须识别机会或是发现问题。
（）3.从实际情况看,决策者只要按正确的决策程序和方法办事,最终选择的一般都是最优方案。
（）4.西蒙认为,企业中的决策就是依据最优的评价标准,选择出最优的决策方案。
（）5.在环境比较复杂的情况下,决策一般由组织的高层管理者进行。
（）6.群体决策更容易导致妥协。
（）7.决策实际上是一个“决策一实施一再决策一再实施”的连续不断的循环过程。
（）8.组织目标是组织进行决策的基本依据,所以组织目标一旦确立就不能变动。
( )(二)填空题1.决策要素可以分为和两大类。
2.决策的核心要素是。
3.决策者可以通过行动方案的，，，以及在组织中产生的结果来评价和选择方案。
4.根据环境因素的可控程度,决策问题可分为，，三种类型。
5.确定组织目标和拟订行动计划的过程,其实质就是。
6.管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为 ;也可以和其他的管理者共同做出决策,这样的决策被称为 .7.一般而言,程序化决策涉及的问题属于,非程序化决策涉及的问题属于。
8.不确定性情境下,决策方案的选择有四个基本准则,即，，。
(三)选择题1.对于一个完整的决策过程来说,第一步是。
A.明确目标B.筛选方案C.诊断问题(识别机会)D.集思广益2.企业面临的境况日益繁多,企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定,因此现代决策应该更多地依靠。
A.多目标协调B.下级意见C.动态规划D.集体智慧3.下列关于决策任务的表述不正确的是。
A.从组织外部视角看,决策的任务是增强核心竞争优势B.从组织内部视角看,决策的任务还包括调整和优化组织管理体系C.从外部环境视角看,决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化D.从未来发展的角度看,让组织保持创业精神也是决策的题中应有之义4.每位决策者都要制定目标,但处于不同组织层次上的管理人员所关注的目标是不同的,其中中层管理人员主要应制定。
管理学-习题-第3章
第三章决策与决策过程高万晨20191016577(一）判断题1.决策的目的就是选择一个最佳方案。
（)2。
决策首先必须识别机会或是发现问题。
（）3。
从实际情况看,决策者只要按正确的决策程序和方法办事,最终选择的一般都是最优方案。
（）4.西蒙认为，企业中的决策就是依据最优的评价标准,选择出最优的决策方案.（）5。
在环境比较复杂的情况下，决策一般由组织的高层管理者进行。
( ）6.群体决策更容易导致妥协.（）7.决策实际上是一个“决策一实施一再决策一再实施”的连续不断的循环过程。
（)8。
组织目标是组织进行决策的基本依据，所以组织目标一旦确立就不能变动。
（）（二）填空题1.决策要素可以分为和两大类。
2。
决策的核心要素是。
3.决策者可以通过行动方案的,,，以及在组织中产生的结果来评价和选择方案。
4.根据环境因素的可控程度，决策问题可分为，，三种类型。
5.确定组织目标和拟订行动计划的过程，其实质就是。
6。
管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为;也可以和其他的管理者共同做出决策,这样的决策被称为。
7。
一般而言,程序化决策涉及的问题属于,非程序化决策涉及的问题属于。
8。
不确定性情境下,决策方案的选择有四个基本准则,即，，。
（三)选择题1.对于一个完整的决策过程来说,第一步是。
A。
明确目标B。
筛选方案C。
诊断问题(识别机会）D。
集思广益2.企业面临的境况日益繁多，企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定，因此现代决策应该更多地依靠。
A.多目标协调B。
下级意见C.动态规划D。
集体智慧3。
下列关于决策任务的表述不正确的是。
A.从组织外部视角看,决策的任务是增强核心竞争优势B。
从组织内部视角看，决策的任务还包括调整和优化组织管理体系C.从外部环境视角看,决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化D.从未来发展的角度看,让组织保持创业精神也是决策的题中应有之义4。
每位决策者都要制定目标,但处于不同组织层次上的管理人员所关注的目标是不同的，其中中层管理人员主要应制定。
组织行为学-第六章决策行为
衡量指标
个体决策
群体决策
速度
快
慢
正确性
较差
较好
创造性
较大
较小
冒险性
因个人的个性、经历而异
若群体成员特别是领导者富有冒险性，则趋于冒险性；反之则反是。
*
群体决策 个体决策和群体决策对比
群体决策的优势 提供更多的有用信息和知识。 提出更多的候选方案。 提高对最终解决方案的接受程度。 提高决策的合法性。 群体决策的不足 时间较长。 屈服群体压力。 受少数人的左右。 责任不清。
*
*
合理性的概念 实践层次上的合理性 形式层次上的合理性 价值层次上的合理性 认识层次上的合理性 制约合理性的主要因素 感情因素 价值取向 信息为前提 过多的费用 习惯和记忆 组织的惯性 组织中的权力作用
决策的法则 代表性法则 可利用性法则 锚定和调整法则 决策策略 格兰多里（A.Grandori）的决策策略规定性理论观点。决策策略是一个从最优到随机的策略的一个连续体，依不确定程度和利益冲突条件的不同，而存在一个恰当的策略。 决策的最优策略 决策的满意策略 决策的行动策略 决策的直觉策略
*
情境游戏
Hunting!!
让我们打猎去！
*
游戏规则
u分为两组 u每组选出1位领导者，5位幕僚 n由领导者发号施令，幕僚只提供意见 u每组再选出10个人当动物棋(猎人X1、狮X2、鹰X3、蛇X4、鼠X5 ) n棋子只负责行动，不可提供意见 u剩下的人为观察者，在一旁观察 n观察者观察整个游戏进行，不得提供意见
*
A／Q型。这类决策是与下级的个人利益密切相关，但与组织的利益无重大影响的决策。 Q／A型。这类问题与组织利益关系密切，而与下级的利益无直接联系。 Q／AQ型。这类问题与下级利益和组织利益都关系不大，因此对决策质量和下级认可水平要求都不高。 AQ／Q型。这类问题既与组织利益密切相关，又与下级的利益密切相关，因此它具有高质量、高认可的性质。
哈佛经典管理：6步骤教你做出有效的决策
诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。
决策对管理的重要性，就有这么大。
在此篇经典文章中，德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们做出有效的决策。
这个框架，由6个步骤构成： 1.对问题进行分类一共有四类问题。
第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。
这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。
要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。
第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。
第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。
但是这类问题少之又少。
最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
2.对问题进行定义这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。
美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。
因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。
而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。
为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。
3.明确问题的限定条件也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。
这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。
另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。
因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。
一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
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6步骤教你就问题做出正确有效的决策
诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。
决策对管理的重要性，就有这么大。
在此篇经典文章中，德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们做出有效的决策。
这个框架，由6个步骤构成：
1.对问题进行分类
一共有四类问题。
第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。
这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。
要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。
第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。
第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。
但是这类问题少之又少。
最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
2.对问题进行定义
这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。
美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。
因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。
而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。
为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。
3.明确问题的限定条件
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。
这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。
另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。
因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。
一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
4.判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受
一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。
因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做
出有效的决策。
正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
5.在制定决策时将实施行动考虑在内
决策不过是美好的愿望而已。
在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。
如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。
将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。
6.对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性
决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。
但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。
因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。