张瑞敏
张瑞敏
“我们产品到德国，花了差不多一年时间，非常艰苦。最后一个项目，把冰 箱吊起来像洗淋浴一样，所有地方喷上水，喷完之后通上电，看会不会通电，非 常严格。但对我们来讲，很有好处，它可以提升我们的竞争力。我们通过了德国 的认证，但产品再到德国去销售时销售商还不接受，因为中国货在这里都是低档 货。德国人说，不要说中国货，就是日本的冰箱在德国都没有市场。为什么呢？ 因为德国是一个老牌工业强国，他们对自己的东西有一种自豪感，对别人的特别 挑剔；而我们是按德国的要求做的，我们100％保证海尔冰箱绝对没问题。因为 他们不相信中国产品，我们就做了一个实验：把我们的冰箱和德国的冰箱摆在一 起，都把商标撕掉，让经销商选，看能否挑出哪个是我们的，哪个是他们的。如 果挑出来我们的那台恰恰是不好的，就说明我们的产品确实需要改进。25个经销 商，挑了半天没有挑选出来，我们就把我们的冰箱拉出来说，"这就是我们做的， 你再仔细看有没有问题。"看了之后还是没9年1月5日生，山东莱州人。中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团总裁。
1984年，出任青岛电冰箱总厂厂长。 1995年，荣获"中国经营大师"称号。
1996年，获美国优质服务科学协会的最高荣誉"五星钻石个人终生荣誉奖"。
1997年，获香港《亚洲周刊》中国大陆唯一的"企业成就奖"。 1998年，成为中国第一个登上美国哈佛大学讲坛的企业家。 1999年，被美国《商业周刊》评为"亚洲五十大风云人物"之一。 2001年，被中央电视台评为2001CCTV中国经济年度人物之一和中国年度人物公众奖。 2002年，当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员。
目前海尔拥有13家海外工厂和8个海外产品设计中心，在美国实现了"本土化 设计、本土化制造、本土化营销"的三位一体格局。
风云人物—张瑞敏
张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏是海尔集团的创始人，十六、十七届中共中央候补委员。
1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。
在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。
据欧睿国际统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔的发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略的创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。
在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。
海尔集团董事局主席张瑞敏
海尔集团董事局主席张瑞敏人物简介张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，籍贯山东莱州，毕业于中国科技大学。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
26年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2008年全球营业额1220亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
个人简历1949年1月5日出生，山东省莱州市人1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长1995年获中国科技大学工商管理硕士学位1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖1999年出任董事局主席1999年12月被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位2000年5月改任首席执行官2009年11月，张瑞敏入选美国《商业周刊》杂志评选的“2009中国最具影响力40人”。
海尔ceo张瑞敏的事迹
海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。
张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。
当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。
但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。
当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。
而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。
海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。
当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。
这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。
从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
海尔基因张瑞敏造
直到1993年公司上市，张瑞敏和海尔才真正地可以舒口气，在此前的压力远比张瑞敏在1998年说“战战兢兢，如履薄冰”严重的多，挺住仅仅有可能不破产，不挺住随时可能陷于破产的境地，因为自张瑞敏到海尔后，海尔一切都是从借来的钱开始的，完全是依靠政策和政府力量来激活银行贷款开始的，在这个意义上说，海尔原本也是条“休克鱼“。
一、 紧紧跟着政策走，处理好政府作为管理者与所有者的关系，充分利用政策和政府资源为企业的生存和发展创造良好的外部环境。
这应该是张瑞敏在创业生涯中最成功的得意之作，也是最难以宣传和张扬的部分。从大的方面讲，海尔完全是伴随着党和国家改革开放的过程中成长发展起来企业，没有改革开放就不可能有海尔和张瑞敏的今天。张瑞敏最成功之处，就是紧紧跟随改革开放的步伐，以快的速度把改革开放政策资源和政府资源以最快的速度变成海尔发展的动力和资源。
“所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，要采取新的策略。而中国到现在为止并没有自己的管理模式、管理思想，我们大量引进的还是国外的，从泰勒的科学管理开始，到上个世纪80年代日本的全面质量管理，一直就没有形成中国自己的管理体系。”
以上是摘自《经济观察报》张瑞敏的《新时期的海尔模式》，这就是一个高瞻远瞩企业家眼中的世界，为了打造一个全新的国际海尔，又要“而今迈步从头来”，一切从学习开始。
《榜样的力量》张瑞敏读后感
《榜样的力量》张瑞敏读后感
在阅读《榜样的力量》中关于张瑞敏的篇章时，我深深地被这位商业领袖的成长历程所打动。
他的故事不仅展示了他在商业领域的卓越才能，更揭示了他成功的背后所付出的努力和坚持。
张瑞敏的早年经历使他具备了坚毅和勇气。
他在童年时期就经历了生活的磨难，这种经历培养了他坚韧不拔的性格。
在进入商业领域后，他凭借自己的才智和勇气，带领海尔集团成为了全球知名的企业。
张瑞敏在海尔集团的工作经历中，展现了他的领导才能和管理技巧。
他始终坚信“以人为本”的管理理念，通过激发员工的潜能和创造力，使企业不断发展和进步。
同时，他不断探索新的商业模式，推动企业不断创新和适应市场变化。
在面对困难和挑战时，张瑞敏展现出了非凡的决策能力和应变能力。
他能够敏锐地洞察市场变化，及时调整战略和决策，使企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
张瑞敏的成功并非偶然，而是他长期积累的结果。
他的故事告诉我们，只有坚持不懈地努力和追求，才能取得成功。
同时，他的领导才能和管理技巧也为我们提供了宝贵的启示和借鉴。
在今后的工作和生活中，我将以张瑞敏为榜样，不断学习和进步。
我会努力培养自己的领导才能和管理技巧，提高自己的综合素质和能力水平。
同时，我也会坚持以人为本的管理理念，激发员工的创造力和潜力，为企业的发展和进步贡献自己的力量。
张瑞敏
张瑞敏百科名片海尔集团首席执行官张瑞敏张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。
此外，尚有福建籍同名书画家、邯郸同名教师。
目录海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介个人简历卓越管理经典言论管理目标人物观点个人之最获得荣誉人物事迹书画家张瑞敏河北省邯郸市第三中学教师张瑞敏人物简介获奖情况论文论著个人影响海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介个人简历卓越管理经典言论管理目标人物观点个人之最获得荣誉人物事迹书画家张瑞敏河北省邯郸市第三中学教师张瑞敏人物简介获奖情况论文论著个人影响展开编辑本段海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介海尔集团首席执行官张瑞敏(照片1)[1]张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，籍贯山东莱写真(14张)州，毕业于中国科技大学。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
[2]1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
26年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
张瑞敏简介
张瑞敏简介1949年1月5日，张瑞敏出生，山东省莱州市人。
1984年12月,张瑞敏任青岛电冰箱总厂厂长。
1995年，张瑞敏获中国科技大学工商管理硕士学位。
1997年12月，张瑞敏获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖。
1999年，张瑞敏出任董事局主席。
1999年12月，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位。
2002年9月6日，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，张瑞敏是国内唯一获此殊荣的企业家。
2003年2月14日，张瑞敏在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，成为惟一获此殊荣的企业家。
张瑞敏现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏从1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表，2001年，荣获全国优秀共产党员称号，为中共第十六届中央委员会候补委员。
张瑞敏答记者问：最成功的经验：以变制变，变中求胜。
最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰。
最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成。
最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。
影响最大的一本书：德鲁克的管理著作。
影响最大的一个人：杰克·韦尔奇。
公司网站：海尔集团个人博客：张瑞敏名言非要争论在美国设厂好不好没有多大意义，因为单凭争论本身永远不会出结果，不如我一定要把它做出一个结果。
就像德鲁克说的，管理本质不在于知而在于行，不在于逻辑而在于结果。
你的逻辑对，我的结果对了，你的逻辑就没有意义。
培训是最好的福利。
企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
管理的关键在于用人。
在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。
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张瑞敏-中国企业成功领导人
1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司调到青岛电冰箱总厂任厂，当时他接手的是一个亏损147万元的小厂，而现在，他所领导的海尔集团2001年全球营业额突破600亿元，在此之前的16年中，年销售额增长率达80%。
张瑞敏现任海尔集团总裁兼党委书记，是中国企业管理协会理事、中国空调制冷协会理事长、全国工商联合会执行委员、山东省企业管理协会常务理事、青岛工商企业联合会副主席。
并曾先后荣获“全国劳动模范”、“全国优秀企业家”、“全国优秀青年管理专家”、“中国经营管理大师”、“全国环保先进工作者”、美国优质服务科学协会“五星钻石个人终身荣誉”等光荣称号。
海尔集团的高速发展令世人瞩目，每天都有来自全国各地甚至国外的企业领导到海尔集团取经问道，也有不少国内企业把海尔集团的管理模式学习揣摩以后照搬到本企业中，但效果都不太理想。
原因是多方面的，但张瑞敏认为最重要的一个原因在于，没有搞清楚企业领导在企业中应该扮演什么角色。
如果把企业比作一艘船的话，企业领导应该是什么？按照习惯的说法：领导是舵手，是船长。
张瑞敏却认为这样的领导只能是计划经济体制下的优秀企业的领导，是计划经济时代的企业领导人的角色。
在现代市场经济条件下，企业领导不应该仅仅是舵手是船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。
他以人才问题为例加以说明，他说：“企业的成败靠的是人，谁
有高素质的人才谁就可以在竞争中获胜。
但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。
这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
即使是我们开始时的600多人的企业，也不能今天看好张三，明天看好王五，我建造人才机制就是要给每个人相同的竞争机会。
像运动比赛一样，赋予个人参与竞争的可能，关键看你的能力。
海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。
我们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。
”
要想成为一名成功的企业家，张瑞敏认为有两个方面的素质是必须具备的：
“首先，要有善于把握大局的能力。
在眼前繁杂的事情里，你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业的老总必须具备的。
另一方面，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。
在这个企业里，往往是领导作出一个决策之下，在向下传达过程中都有衰减或偏差。
如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。
我们的做法：一件事从头到尾抓住一个模式来，然后再去‘克隆’它，这样做的成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。
虽然我是企业的老总，还要亲自到基层去抓某一件小时，但你不过去做就不行。
有
时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性的问题。
我们集团的副总杨绵绵，她就非常善于去抓出一个很容易操作的模式来。
当我们在北京商场的海尔专柜上具体地过问某些事的时候，一些同行业的老总说：你都做到这么大的老板了，还抓这么细小的事情，真不可思议。
企业管理中有这么一句话：每天只抓好一件事就足够了，抓而不紧等于不抓。
实际上抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会带着把周围的一批事都带动起来了。
”
张瑞敏是土生土长的中国企业家，他善于从我国的传统文化精髓中汲取营养，并把它应用到管理实践上。
他对老子的“道德经”非常推崇，而且通读过多遍，从中得到很多启发。
他说：“《道德经》里主要有两点是我一直当座右铭来记取的：一是强调无形比有形的更重要，‘天下万物生于有，有生于无’。
对于企业现存的最大的弊病：从各级领导一直到下边，看有形的太多、无形的太少，每一位上级领导来检查都是看利润多少，生产多少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，一个企业没有文化就等于没有灵魂。
老子《道德经》中无形就是灵魂，就像‘道生一、一生二、二生三、三生万物’。
万物的根源是道，而这恰恰是非常重要但看不见的东西。
再一个对我感触很深的是：‘柔弱胜刚强’。
这句话在旧的版本里面对它的评价是消极的，但它说明了一种转化的过程，弱可以转强，小可以转大，问题是你怎么来看待。
做企业你永远处在弱势，如果你能把自己放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。
”
张瑞敏在他报告里谈到过他的经营观：
1、有缺陷的产品就是废品。
流着眼泪砸废品的情形在中国企业界并不少见，但大多数企业往往是为了追求一时的轰动效应。
所以还是那句话，贵在坚持。
2、东方亮了再亮西方。
用这句话来诠释海尔这几年多元化战略的成功运作是再合适不过的事情了。
3、要盘活资产先要盘活人。
海尔这几年兼并的企业不少，成功率也很高，最关键的一点就是首先输入海尔的文化，而不仅仅是名牌和资金。
4、只有淡季的思想没有淡季的市场。
海尔的小小神童就是这一观点的产物。
5、用户的难题就是我们的课题。
著名的“海尔洗衣机洗地瓜”的故事，就是这一观点的延伸。
6、下道工序就是用户。
这句话好像在很多企业的车间里都像标语似的悬挂着，但中欧国际商学院的教授跟张瑞敏谈过之后，却把这个观点写进他的MBA教学案例。
7、企业就像斜坡上的球。
这个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑是基本性。
但若要往上移动，需要两个作用力：一个是止动力，保证它不向下滑，这就好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这就好比是企业的创新能力。
8、赛马不相马。
人才缺乏，是国内企业的共同呼声。
但人才是通过比赛“赛”出来的，而不是坐着相面“相”出来的。
所以，关键
还是出人才的机制。
海尔为了给每一个员工创造一个发挥才干的机会和公平竞争的环境，甚至在企业里创造性地设置了“见习副总裁”一职，把人选放在副总裁的位置上，干干看再说行不行。
9、企业要长第三只眼。
计划经济下，企业一只眼盯住领导就够了，市场经济下，企业要长两只眼，一只眼盯住员工，达到员工满意度的最大化，一只眼盯住用户，达到用户满意度的最大化。
但由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要长第三只眼，用来盯住国家的政策。
海尔因为长了第三只眼，所以获益匪浅。
10、先有市场，再建工厂。
有市场再出产品，还是先出产品再去开拓市场，直到现在国内企业还在争论着。
但有一点是，日本与韩国的金融危机恰恰就是企业为扩张而不惜大量借货，而导致“坏账”太多。
11、出口创牌，而不仅仅是创汇。
有了牌，外汇自然而然就来了。
12、国际化就是本土化。
因为本土化可以缓解国内企业进入国际市场的三个难题：消费者对外来品牌的抵触心理、进入国的非关税贸易壁垒和国内企业国际商务人才的极度缺乏。
13、现金流比利润更重要。