“十五年,影响中国管理十五人”之八：张瑞敏
风云人物—张瑞敏
张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏是海尔集团的创始人，十六、十七届中共中央候补委员。
1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。
在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。
据欧睿国际统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔的发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略的创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。
在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。
15学年来对中国管理影响最大的15人
15年来对中国管理影响最大的15人1992年，邓小平南巡讲话发表，肯定了市场经济，催生了市场经济热潮。
中国的企业家群体从此产生。
这个新兴的群体满怀着壮大企业的热情，急需卓越管理理念和实践的指导。
《世界经理人》（当时名为《世界经理人文摘》）杂志应运而生。
它将国际领先的管理思想和实践引进中国，致力于通过推动管理的进步来推进中国经济的发展。
15 年来，有许多关键人物跟《世界经理人》一起影响着中国管理：为国家经济快速发展制订策略的领导人邓小平；全球竞争中屹立不倒，开创全新管理模式的商业偶像比尔。
盖茨、杰克。
韦尔奇；带领中国企业取得巨大成就的企业领袖李嘉诚、张瑞敏、柳传志；激发卓越实践的管理大师菲利普。
科特勒……《世界经理人》从中选择了影响最大、最深远、最有意义的15 人，称其为“15年来对中国管理影响最大的15人”。
在2007 年的春天，《世界经理人》以向他们致敬的方式，庆祝创刊15周年，庆祝中国企业在15年中的管理进步，也期望中国企业从此由管理学习走向管理创新的春天。
15年来对中国管理影响最大的15人：1. 1992年邓小平市场经济的定音人，企业家人群的创造者2. 1993年李健熙亚洲的世界级品牌缔造者3. 1994年比尔-盖茨知识经济的代表，最大的慈善家4. 1995年施振荣中国IT教父，国际化的先行者5. 1996年朱隆基企业管理的政府鼓手6. 1997年李嘉诚中国经营之神7. 1998年迈克尔-戴尔商业模式的革命者，信息化管理的先锋8. 1999年张瑞敏管理的学习者和创新者9. 2000年柳传志管理理念的传播者10.2001年菲利普-科特勒市场营销的大师管理理念的传播者11.2002年吉姆-柯林斯卓越企业和长青企业的鼓吹者12.2003年王石专业化的倡导者，最潇洒的经理人13.2004年杰克-韦尔奇CEO 之神14.2005年任正非神秘的战略思想家，国际化榜样15.2006年彼得-杜拉克管理学的发明者《世界经理人》指出，在过去的15年中，是这15个关键人物深深影响了中国企业的进步，促进了中国经理人群体、中国企业的成长和成熟。
海尔ceo张瑞敏的事迹
海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。
张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。
当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。
但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。
当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。
而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。
海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。
当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。
这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。
从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
张瑞敏
造就完美的人格 人格的伟大在于给予而不在索取."兵随将转,无不可用之人.我认为人人是 人才,作为一个领导者,你可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处,用 人之长,并给他们创造发挥才能的条件,此所谓你能翻多大跟头,我就给你搭多 大的舞台." 总装车间年青女工王俊成,因患绝症而即将辞世.在弥留之际,她向家人留下 一条遗嘱,请装运遗体前往火葬场的车经过厂门口时停一下,让她再最后看一眼 自己心爱的工厂,让她的心魂再一次依傍着厂里的领导和同事.也许,一种卑下 的人格,一种把人当做机器或是机器附件的管理方式,也能创造高额利润,但绝 对创造不出一个凝聚力极强的群体! 人格,很多时候是附着在国格上的. "1984年,我为了技术合作到德国去,当 天晚上,正是他们的一个节日,放焰火.陪同我的德国老板指着焰火说:'这是从 你们国家进口的.'他没有伤害我的意思,我的心却在流血.在德国的超级市场里, 见不到'中国制造'的产品,难道我们就永远只靠祖宗的四大发明混日子吗?"8年 之后,"海尔"冰箱已被它老师的国家所接受,堂而皇之地摆在德国的超级市场 里.
张瑞敏将海尔2005年美国市场的销售目标锁定在10亿美元,同时打入美国大 众家电市场,占据美国冰箱市场10%的份额.海尔美国总部的负责人Michael Jemal表示,要实现这样的目标并非不可能,海尔的主流产品如空调,洗衣机以 及家用冰箱正在逐步获得消费者的认同. 对于海尔的实力,张瑞敏拥有足够的信心,他为海尔进军美国市场制定好了 一整套计划.其中海尔在美国卡罗莱纳州的小镇Camden投资兴建的工厂成了这 套计划的中心.海尔之这么做的原因:首先,如果从中国本土将产品运抵美国 销售,这样成本太高.其次,海尔喜欢将工厂和产品设计中心靠近市场设置. 目前海尔拥有13家海外工厂和8个海外产品设计中心,在美国实现了"本土化 设计,本土化制造,本土化营销"的三位一体格局.
张瑞敏简介
海尔集团首席执行官张瑞敏简介张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
22年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2006年全球营业额1075亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2005年8月30日，英国金融时报公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。
从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的市场链管理，再到“人单合一”的发展模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。
1997年张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为"全球30位最具声望的企业家"第26名；2002年9月6日，张瑞敏首席执行官荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。
张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。
他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。
”他创建的海尔文化使五万海尔人迸发了极大的活力。
张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。
据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：按销售额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。
张瑞敏简介
张瑞敏简介张瑞敏.做大事到永远在中国，几乎没有人不知道“海尔”的。
在中国企业界，几乎没有人不知道张瑞敏的。
一个人在茫茫沙漠中跋涉，终于遇到绿洲。
可是他不能停下看看绿洲，还是得继续跋涉——前边，仍然是茫茫沙漠……“这个人，就是现在的我。
我感到残酷。
”历时15载，终于创造了今日的辉煌的海尔集团总裁张瑞敏如是说。
他是新中国的同龄人，1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，“顶班”父亲当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副总经理。
1984年临危受命，接手海尔。
初到任时，为了借钱给工人过春节，与有钱的朋友豪饮，大醉。
这年春节，工人领到了工资，每人还有5斤鱼。
也是1984年，张瑞敏第一次出国。
在德国超市，他看不到一种“中国制造”的商品。
主人为了取悦这位年轻的中国商人，盛赞起中国的烟花来。
他高兴不起来，只觉得心里在流血：十亿中国人哪，怎么直到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本！就从这时起，他开始了“残酷”的跋涉，再也没有“好日子”过了。
80年代中期，“出口创汇”成为中国企业们家的目标，同时也成为一种时髦。
张瑞敏不愿意人云亦云赶时髦，他的想法明显地与众不同，比较超前。
他为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口。
”因为在他看来，出口和创国际名牌完全是两回事。
如果一味地借用别人的牌子，不创自己的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，即使出口量很大，也没有任何意义。
出奇终于使张瑞敏制胜。
如今，海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。
电冰箱在德、美是亚洲出口第一；洗衣机出口日本第一，空调器出口欧盟第一。
在大规模出口发达国家的影响下，发展中国家的市场迎刃而解，经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。
1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，海尔占了中国展位的一半。
“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。
”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，“在照像留念时，我们坐在前排，几十个外国经销商手持专营证书，站在后面。
“十五年,影响中国管理十五人”之九：柳传志
“十五年，影响中国管理十五人”之九：柳传志2000年是柳传志开始获得国际声望的一年，这一年他的名字屡屡出现在国际上有影响力的商业杂志上，“亚洲最佳商业人士”、“亚洲之星”的花环也相继被戴到他的头上。
早先用怀疑的目光上下打量中国企业家的那些西方人开始把“有色眼镜”收起来，把“放大镜”拿出来仔细地探究，希望能够发现这个人有何过人之处，而他领导的这家企业又如何能从1996年开始就牢牢占住了中国个人电脑市场的头把交椅。
和这种认可随之而来的是：2001年，他成为继张瑞敏之后又一个登上哈佛讲台的中国企业家，因为联想的实践被选入了哈佛商学院的MBA案例。
可是，尽管在哈佛的演讲获得了热烈的反响，柳传志却感觉不无遗憾，因为哈佛对于联想运行层面上的认识非常深刻，但是对于具体的运行环境与机制却重视不足。
他有点不客气地指出：哈佛MBA班的“联想案例”没有说明太多问题，没有把联想对企业管理学的贡献价值找出来。
那么联想对企业管理学的贡献究竟是什么呢？柳传志对中国管理的最重要的影响又在哪里呢？其实，这个问题在柳传志的这次演讲当中就可以找到答案，他又一次强调了自己总结出来的最深刻的心得：建班子、定战略、带队伍。
他称之为“管理三要素”。
柳传志有个著名的比喻：房屋论。
他眼里的企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。
在运行层面，不同的行业可能有不同的做法。
中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。
最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。
联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为其“地基”打得好。
因此，联想在管理上最重要的突破是管理基础—也就是“地基”打得好。
张瑞敏
张瑞敏百科名片海尔集团首席执行官张瑞敏张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。
此外，尚有福建籍同名书画家、邯郸同名教师。
目录海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介个人简历卓越管理经典言论管理目标人物观点个人之最获得荣誉人物事迹书画家张瑞敏河北省邯郸市第三中学教师张瑞敏人物简介获奖情况论文论著个人影响海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介个人简历卓越管理经典言论管理目标人物观点个人之最获得荣誉人物事迹书画家张瑞敏河北省邯郸市第三中学教师张瑞敏人物简介获奖情况论文论著个人影响展开编辑本段海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介海尔集团首席执行官张瑞敏(照片1)[1]张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，籍贯山东莱写真(14张)州，毕业于中国科技大学。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
[2]1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
26年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
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“十五年，影响中国管理十五人”之八：张瑞敏
1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名，这是当时中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。
同年，在财富全球论坛上，他是指定发言的唯一一位中国企业家。
在此之前，张在国内的影响力已达到顶峰，从此以后，他是国际公认的最优秀的中国内地企业家，在国际管理界显露峥嵘。
事实上，对张瑞敏影响力的任何描述似乎都显得多余。
在很长一段时间里，他所带领的海尔是中国企业唯一的学习目标，十年前，海尔就出现了每月两万人参观的盛况。
他去卖场查看终端会像明星那样被围观，他也是最早登上哈佛讲坛的中国企业家。
那他对中国管理的影响到底在哪里？不只是他的砸冰箱，也不只是他率先对服务的追求，而是从15年的历程中看，他影响了中国企业对于管理的认识，他让中国企业看到了管理的力量。
影响中国管理之一 管理学习
与张同时期的企业家，一开始没有像现在这样重视学习管理。
张瑞敏也曾提到这一点：“中国企业的领导人，有一个比较致命的问题，不太肯学习。
”有的人觉得提高了管理不会立竿见影；有的人得意于和政府搞好关系，探听内部消息；有的人则是完全机遇导向，赚一笔是一笔，满足于短期的利益。
但是张瑞敏不这么看，他认为，“领导人和普通员工的差别，不在8小时之内，而在8小时之外，8小时之外你要充分地去学习、钻研、提高，并且思考。
”多年下来，与海尔同时期的企业绝大多数都流于平淡，而张瑞敏靠不断地学习，靠一点一滴的提升管理让海尔由一个亏损147万的小厂变成了营业额过千亿的集团。
张瑞敏没有像打高尔夫之类的贵族爱好，最大的业余爱好就是读书，看到对管理有用的章节，会复印下来，旁边写上自己的感受，提炼出对海尔的现实指导意义，然后发给每个中高层管理人员讨论。
每周六上午是海尔中高级经理人的培训会，雷打不动，据说，张瑞敏如果出差的话，也是以星期六上午为中心，比如星期六下午走，下个星期五晚上回来。
张瑞敏要求内部每个部门，每个人，都要有自己学习的母本。
早在1998年的时候，他用《第五项修炼》一书推动了海尔的学习型团队建设，在1999年的《海尔人》上，还曾经开辟了一个栏目，叫作“事业部长与杜拉克对话”，可见海尔的学习之兴盛和领先，毕竟当时杜拉克还
没有像现在这样风靡中国。
一直以来，张瑞敏比其他企业家更早地接触到西方的管理思想和管理实践，比如《世界是平的》进入大陆之前，他就买到了台湾出版的繁体版。
从哈默尔、波特、韦尔奇到杜拉克，他海纳百川般地去吸纳国外优秀的管理思想，为我所用。
他研究松下、戴尔、GE等国外成功的企业的管理实践，并从中国传统文化中吸取智慧。
他表示：“对我而言，学习是终生的事情。
我的许多重大决策都直接来源于学习和研究。
”
韦尔奇说过，“学习的能力，以及把学问迅速转化为行动，就是最终的竞争优势。
”喜欢韦尔奇的张瑞敏深得其精髓，他的学习和行动能力让海尔永远领先一步：在物品供不应求的时候，他推进质量管理，砸冰箱事件成为海尔的转折点；当大家重视质量的时候，他又率先推
出“国际星级服务”；在出口创汇阶段，他提出要出口创牌，要建立起国际化品牌，在国际化方面做了宝贵的探索，被称为单枪匹马地改变中国没有国际品牌的历史。
后来，海尔的质量管理制度、服务规则等都成为中国企业的学习榜样。
但是张瑞敏对此也有自己的看法，“每年有几十万人到海尔参见，有些人来过不止一次，据我观察，他们大多数是来学习海尔内部的管理制度。
其实，对海尔适合的不一定对其他企业也适合，况且海尔每天都在变。
作为企业的管理者，首先你要问自己：你对自己的企业了解多少？”
韦尔奇到中国来时，一直将GE视为学习目标的张瑞敏却没有出现，他重视的是长期的努力而不是这一时的热闹，他回应说：“企业管理绝非一蹴而就，最重要的是必须自立自强。
没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭。
”
所以，要谈到张瑞敏对中国管理的影响，那些聪明的企业家所感受的更是他自强自立的学习精神，而不是把海尔的标语复制到自己公司的墙上。
影响中国管理之二 管理创新
相比张瑞敏的学习精神，他的管理创新对中国的影响更为清晰可见，很多企业把海尔的模式和规则复制和修改使用。
张瑞敏是最早意识到管理创新的重要性并将它落实到实践中的中国企业家，他很早就指出，相比技术创新来说，管理创新是中国企业更大的短板。
通过管理创新，企业更能建立起自己的优势。
他一直不断学习国际先进的管理思想，但并不是拿来照用，而是根
据海尔的实际情况做出改变和创新。
“作为软科学的企业管理，是对人的管理。
因国情人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。
许多合资企业在管理上暴露出来的矛盾已经证明了这一点。
因此，我们必须研究和创立出适合自己国情和人情的管理模式。
”
他在管理上的创新，虽然并不是前无古人般的突破，但是都结合了当时企业的状况对症下药，非常有效。
比如“日清”工作法，被张瑞敏总结为“日事日毕，日清日高”，全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理。
听上去简单的几个字，却彻底改变了当时企业员工办事拖拉、工作无序无效的状况。
他推行质量管理，推广的不是统计方法，而是着重于改变员工质量观念，“有缺陷的产品就等于废品”，从根本上解决了问题。
招商银行商长马蔚华带着全体分行行长到海尔集团去学习时，感叹“张瑞敏对质量的追求我非常认同”。
张瑞敏将自己的管理模式总结为“日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓”。
多年以来，他兼容并蓄后所形成的斜坡球体定律、海尔文化激活休克鱼、市场链、SBU（策略事业单位）、人单合一等一系列创新管理思想，不但在国内广受瞩目，也得到国际上的广泛认可。
2000年10月，张瑞敏被邀请前往瑞士洛桑管理学院，为来自全球30多个国家的近百名高级管理人员讲述海尔独创的市场链机制。
市场链管理的理论基础是业务流程再造，主题是企业内每个部门、每个人都直接与市场紧密相连，同时每个人、每个部门、每个单位之间互为市场。
除了瑞士洛桑管理学院，海尔的管理模式还被美国的哈佛大学和南加州大学、法国的欧洲管理学院、日本的神户大学等共做了十几个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化的方方面面。
张瑞敏在总结自己的影响力时，认为自己 “持续创新的观点，对员工的影响很大”，这是他自谦的表达，15年来，他在管理上的创新，早就超越了海尔，超越了家电业，影响到了整个管理界。