张瑞敏_中国管理教父
中国十大军事企业家
在中国，军人出身的企业家为数不少，他们构成了中国企业家的一个特别群体。
他们的管理各有特色；与此同时，向“军队学管理”也成为近两年来的一种新的潮流。
当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队。
“军事化管理改变了商业思维。
”世界上最伟大的经理人杰克·韦尔奇这样描述军队管理与企业管理的关系。
当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队。
二战以来培养了上千名董事长、5000多名总裁，中国的不少知名企业家同样有过从军的经历。
这个长长的名单上，包括柳传志、张瑞敏、王石、任正非、宁高宁……毋庸置疑的是，企业管理与军队带兵，军人与企业管理者，都有着千丝万缕的相似之处。
我们为大家搜集了军人出身的知名企业家，中国企业家中的“硬汉”是如何炼成的。
揭秘中国十大军人企业家柳传志：一往无前的“教父”1944年4月29日生于江苏镇江市。
1961—1967年在西安军事电讯工程学院学习。
1984年创办了中科院计算所新技术发展公司(联想前身)。
现任联想控股公司总裁，联想集团董事局主席。
截至2003年12月，联想控股有限公司共上缴国家各种税收54.5亿元人民币。
对于军营生涯，柳传志，当今这位中国企业界“教父”级人物从来也不讳言:是军营塑造了他。
柳传志说，“企业成功跟我有一定的关系，但不是全部;这一定的关系之中，跟我在军队里养成的性格又有一定的关系。
”王石：不爱当兵的兵1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。
17岁时入伍到徐州，从军5年后，复员。
1983年到深圳，后在深圳万科企业股份有限公司历任公司董事长兼总经理，在房地产市场上叱咤风云。
商界老总出身行伍者众多，深圳万科老总王石是其中一员。
但王石跟别的老总不一样，虽然他承认“部队生活的磨砺对我日后的成功是有巨大价值的”但从骨子里，王石是不怎么热爱军旅生活的:“到了部队以后，我发现我的个性特征可能不大适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但军人是以服从命令为天职的。
张瑞敏的谋势经营哲学及其启示
张瑞敏的谋势经营哲学及其启示张瑞敏的谋势经营哲学来源于《孙子兵法》的势胜思想，本文分析了张瑞敏的谋势经营哲学及其在海尔经营管理实践中的运用，张瑞敏的成功证明了中国古代文化对现代企业经营具有重要的指导意义，探究张瑞敏的经营哲学，对我们的企业家们具有很好的借鉴价值。
张瑞敏带领海尔创造了海尔神话，海尔品牌成为中国最有价值品牌之一，世界最有影响力100品牌之一。
张瑞敏也因此被评为世界上最有影响的25位企业领袖之一，被誉为“中国第一CEO”、“中国最优秀的管理大师”、“中国管理教父”。
张瑞敏的成功备受世人关注，每年有数万人前来海尔学习、取经，试图移植海尔模式。
然而人们发现，海尔在不断地变，不断地创新，海尔模式无法移植。
而唯一不变的是根植了张瑞敏经营哲学的海尔价值观。
著名经济学家艾丰说：“不用哲学看不清张瑞敏，不用哲学说不明海尔。
”笔者经过多年对张瑞敏经营哲学的研究发现，有五个人物对张瑞敏的经营哲学的形成起到了关键的作用。
一个是日本的松下幸之助，一个是美国的韦尔奇，他们的经营哲学帮助张瑞敏建立了最现代的经营思想，另外还有三个人物，那就是老子、孔子和孙子。
张瑞敏的经营哲学深受中国古代文化的影响，张瑞敏最爱读三本书，即《老子》、《论语》和《孙子兵法》，张瑞敏从《老子》中悟出了企业发展之“道”，从《论语》中悟出了企业生存之“本”，从《孙子兵法》中悟出了企业竞争之“略”。
集合松下幸之助、韦尔奇、老子、孔子和孙子五个人的智慧，博古通今，形成了张瑞敏“兼收并蓄，创新发展，自成一家”的基本经营哲学，这是张瑞敏带领海尔无往而不胜的制胜之源。
张瑞敏走进哈佛，走进洛桑，走进沃顿，成为了世人学习的榜样。
张瑞敏的经营哲学非常值得我们研究，张瑞敏的经营哲学是我们的企业家们真正应该学习的海尔经验。
一、张瑞敏的谋势经营哲学分析张瑞敏是一位出色的战略经营家，其战略思想深受《孙子兵法》的影响，其中，孙子的“势胜”战略思想对张瑞敏影响至深。
孙子在《势篇》中指出：“故善战者，求之于势。
海尔：避“重”就“轻”的变革之路
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，海尔将从制造型企业，转型为制造营销型企业，并计划与*的OEM制造商谈判部分工厂的转手事宜，海尔的目标就是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商。
张瑞敏打造制造营销型企业，实质上就是要在海尔实行“轻资产运营”，即将大部分产品制造业务外包，自己专注于产品研发、品牌推广和营销服务的一种经营模式，类同于耐克等运动品牌。
这种经营模式，可以以较低的投资获得较高的回报率。
虽然如此，但一个企业的转型绝非易事，尤其对于海尔这样的大集团来讲，掉头的困难可想而知。
张瑞敏做出这样的战略调整，是未雨绸缪，还是形势所迫？重资产之殇张瑞敏称得上是中国变革开放以来，国内最伟大的企业领袖人物之一。
他利用二十多年的时间，抓住机遇，创新发展，将海尔打造成了一个世界级品牌，企业由一个濒临破产的冰箱厂发展到拥有5万多名员工、年营业额1200多亿元的大型跨国企业集团，创造了从小到大、由弱变强的发展奇迹，张瑞敏也成为了中国企业管理界教父级的人物。
自张瑞敏接手海尔以来，一直就没有停止过扩张的脚步，先后在国内外上演多起并购好戏，目前海尔已在全球设立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，并涉足医药、金融、房地产等领域，成为了名符其实的中国家电老大。
支撑海尔产品走出国门的一个重要因素，就是中国劳动力价格优势。
正是海尔这样的一批企业，真正成就了“中国制造”。
作为集研发设计、产品制造和于一身的企业，海尔利润率最低的环节同样是产品制造，随着中国劳动力和原材料价格的持续攀升，海尔的成本优势更是逐步丧失，白电业务的利润率只有可怜的2%-3%，剔除其他的费用因素，海尔的白电业务几乎就是在零利润率水平上运行。
较低的运行质量，规模的快速膨胀，多元化经营的负担，再加上西门子、松下等国外名牌依靠良好的技术和产品优势加入了抢夺市场份额的行列，都在一定程度上阻碍了海尔的进一步发展。
这种重资产之殇，使得张瑞敏决心要与旧有的营运模式决裂，由制造型向制造营销型转变，也就是他一直提倡的“两头大，中间小”的经营思路，即突出研发设计和营销服务，弱化生产制造业务，逐渐将生产制造业务外包，交给专业代工企业去做，而自己则专注于营销和服务。
浅谈人力资源管理改革-以海尔公司为例
浅谈人力资源管理改革——以海尔公司为例摘要:马克思说过，人是生产要素中最活跃的因素，所以可以说人力资源是企业发展的关键因素之一。
在这个科技飞速发达，形势时时刻刻的都在变化的时代，许多传统企业都在寻求改革之道，而人力资源改革无疑是企业改革的一个重要组成部分。
本文分析了海尔公司人力资源改革的改革环境，及改革方法，并从中总结出了海尔人力资源改革的成功经验。
关键词：海尔公司；人力资源管理；人力资源改革一、人力资源管理的定义及目标（一）所谓人力资源管理是指运用现代管理方法，力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重员工的能动性和内在潜能的开发，可以充分调动员工的主观能动性，从而实现组织的长期目标以达到组织的长期利益最大化[1]。
人力资源管理的核心任务是激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意做事的问题，以及培养和发展员工的能力，解决员工能不能做事的问题。
（二）高效的人力资源管理,需要满足下面几个要求:1、足够的工作量和企业发展前景。
工作量的多少直接关系到员工对工作的自主能动性，如果工作量不够饱满就不可能有高效能的人力资源管理。
一个最完美的人力资源管理环境就是每个员工都不需要上级管理者安排工作，每个员工都知道自己为了实现自己的目标，实现企业的目标该干什么。
而上级管理者该做的就是帮助员工把企业的大目标分解成每个员工自己的小目标。
2、好的组织文化和氛围。
组织文化氛围多种多样，严厉，宽松等等，但是不论哪种氛围，一个好的组织文化氛围都是应该以工作为导向能够让员工积极进取的组织文化氛围。
从高层管理者到普通员工，要合力塑造一个以企业利益最大化为目标的组织文化氛围。
3、有竞争力的薪酬水平。
一个合适的薪酬水平，是企业招募并留住人才的关键因素。
从马洛斯的需求层次理论来看,人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求,而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。
薪酬的高低,直接决定了一个人可以支配的社会资源,决定一个人在企业中的努力程度及忠诚度，这直接影响到企业的利益最大化实现。
张瑞敏简介
张瑞敏简介1949年1月5日，张瑞敏出生，山东省莱州市人。
1984年12月,张瑞敏任青岛电冰箱总厂厂长。
1995年，张瑞敏获中国科技大学工商管理硕士学位。
1997年12月，张瑞敏获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖。
1999年，张瑞敏出任董事局主席。
1999年12月，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位。
2002年9月6日，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，张瑞敏是国内唯一获此殊荣的企业家。
2003年2月14日，张瑞敏在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，成为惟一获此殊荣的企业家。
张瑞敏现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏从1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表，2001年，荣获全国优秀共产党员称号，为中共第十六届中央委员会候补委员。
张瑞敏答记者问：最成功的经验：以变制变，变中求胜。
最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰。
最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成。
最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。
影响最大的一本书：德鲁克的管理著作。
影响最大的一个人：杰克·韦尔奇。
公司网站：海尔集团个人博客：张瑞敏名言非要争论在美国设厂好不好没有多大意义，因为单凭争论本身永远不会出结果，不如我一定要把它做出一个结果。
就像德鲁克说的，管理本质不在于知而在于行，不在于逻辑而在于结果。
你的逻辑对，我的结果对了，你的逻辑就没有意义。
培训是最好的福利。
企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
管理的关键在于用人。
在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。
海尔ceo张瑞敏的事迹
海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。
张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。
当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。
但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。
当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。
而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。
海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。
当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。
这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。
从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
张瑞敏
造就完美的人格 人格的伟大在于给予而不在索取."兵随将转,无不可用之人.我认为人人是 人才,作为一个领导者,你可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处,用 人之长,并给他们创造发挥才能的条件,此所谓你能翻多大跟头,我就给你搭多 大的舞台." 总装车间年青女工王俊成,因患绝症而即将辞世.在弥留之际,她向家人留下 一条遗嘱,请装运遗体前往火葬场的车经过厂门口时停一下,让她再最后看一眼 自己心爱的工厂,让她的心魂再一次依傍着厂里的领导和同事.也许,一种卑下 的人格,一种把人当做机器或是机器附件的管理方式,也能创造高额利润,但绝 对创造不出一个凝聚力极强的群体! 人格,很多时候是附着在国格上的. "1984年,我为了技术合作到德国去,当 天晚上,正是他们的一个节日,放焰火.陪同我的德国老板指着焰火说:'这是从 你们国家进口的.'他没有伤害我的意思,我的心却在流血.在德国的超级市场里, 见不到'中国制造'的产品,难道我们就永远只靠祖宗的四大发明混日子吗?"8年 之后,"海尔"冰箱已被它老师的国家所接受,堂而皇之地摆在德国的超级市场 里.
张瑞敏将海尔2005年美国市场的销售目标锁定在10亿美元,同时打入美国大 众家电市场,占据美国冰箱市场10%的份额.海尔美国总部的负责人Michael Jemal表示,要实现这样的目标并非不可能,海尔的主流产品如空调,洗衣机以 及家用冰箱正在逐步获得消费者的认同. 对于海尔的实力,张瑞敏拥有足够的信心,他为海尔进军美国市场制定好了 一整套计划.其中海尔在美国卡罗莱纳州的小镇Camden投资兴建的工厂成了这 套计划的中心.海尔之这么做的原因:首先,如果从中国本土将产品运抵美国 销售,这样成本太高.其次,海尔喜欢将工厂和产品设计中心靠近市场设置. 目前海尔拥有13家海外工厂和8个海外产品设计中心,在美国实现了"本土化 设计,本土化制造,本土化营销"的三位一体格局.
张瑞敏的管理艺术
张瑞敏的管理艺术张瑞敏是中国知名企业家和经济学家，他在管理方面有着深厚的造诣和丰富的经验。
张瑞敏的管理艺术源于其在企业管理领域多年的实践经验和严谨的学术思考，他所倡导的管理理念和方法被广泛应用于各个行业和领域，成为中国管理学界的重要贡献。
第一，创新管理理念张瑞敏始终坚持创新管理理念的重要性，他认为企业的管理必须具备创新性和前瞻性，才能赢得先机，立于不败之地。
他主张以客户为中心的管理模式，即通过深入了解客户需求并实现个性化服务来提高客户满意度和忠诚度，这一理念深受企业和消费者的认可。
另外，张瑞敏还注重员工的创新，他认为员工是企业的核心竞争力，必须鼓励员工发挥自己的创新能力和创造力，使他们的个人和企业的价值实现共赢。
第二，强化企业文化建设张瑞敏认为，企业文化是企业发展的灵魂，是企业与其他企业产生差异化的重要因素。
因此，他注重企业文化建设，提倡“以人为本、创新发展”的企业核心价值观，并通过制定规范的制度和管理流程来维护企业文化的良好氛围。
张瑞敏是一位非常注重企业员工精神状态和价值观培养的管理者。
他认为，员工是企业最宝贵的资源，必须得到充分尊重和关注。
在企业文化上，张瑞敏倡导和培养员工的团队精神、奉献精神、责任感和创新精神，激励员工在企业文化的框架下全力以赴地工作，为企业的发展做出贡献。
第三，高效管理体系张瑞敏认为，一个成功的企业必须建立一套高效的管理体系。
他始终强调制度的重要性，制定了一套严格、规范的管理制度和流程，在企业所有层面上实现科学化、精细化管理。
这不仅可以提高企业的工作效率和质量，还可以减少资源浪费和损失，使企业不断向前发展。
此外，张瑞敏还注重信息化和数字化的建设，对企业的数据进行规范化、集约化、安全化处理，将新的科技手段应用到企业管理中，提高管理效率和精度。
第四，创新营销策略张瑞敏曾经说过：“企业的营销是企业的命脉。
”他注重营销战略的创新和营销渠道的多元化，不断引领与市场的对话，寻求新的营销模式，不断开拓新的市场份额。
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产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔 开工资了。员工代表喊出了三句口号：“孙部长
十大企业家
不奇怪，就像他的理论带有浓浓的
中国特色一样，很多他这个时代的
企业家都被打上了毛的烙印，即便
是他们从来没有觉察过。
有人问过张瑞敏，你的偶像是
谁？他第一个想起的就是松下幸之
助。这位松下公司的创始人有着
“经营之神”的美誉。
其实，张瑞敏今天的成功和 30
海尔的企业文化和内部管理方法一度成为人们争相研究和仿效的信条
在央视的经济人物典礼上，他说：“我有一 吃一惊。他边吃边说：味道不错，微波炉很好。
个愿望，如果我遇到韦尔奇，我会向他请教。” 随后他说了那句影响中国企业家的话：“你讲
可当韦尔奇真来中国和企业家交流时，他 社会主义比资本主义优越，就要比人家管理得
却又缺席了。有人问他为什么，张瑞敏回答： 更好。”
“就是听贝克汉姆讲三天三夜，也解决不了中
点是什么。但至少有一点，从来没有人怀疑 哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活
过— ——张瑞敏是中国最优秀的管理大师。
休克鱼”案例。
在管理实践中，张瑞敏开创了海尔特色的
类似的案例有很多，就像是张瑞敏的管理
管理模式—— —从“日事日毕、日清日高”的 OEC 理论一样多：“休克鱼疗法”、“斜坡理论”、“五
村包围城市”的中国革命式发展道路。张瑞敏
二 洲管理学院、日本神户大学等商学院做了 16 却直接把目光盯住美国市场。
个案例，涉及海尔的企业兼并、财务管理、企业
他说：“非要争论在美国设厂好不好没有
文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际 多大意义，因为单凭争论本身永远不会出结
管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入 果，不如我一定要把它做出一个结果。就像德
品就是废品。三年以后，海尔人捧回了中国冰
观点之三：管理是企业的生命
箱行业的第一块国家质量金奖。
在海尔兼并的 18 家企业中，有一家国营
观点之二：东方亮了再亮西方
黄山电视机厂。兼并后，该厂部分员工罢工上
“东方不亮西方亮”，这是国内不少企业多 街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去
元化经营的美好初衷。从 1984 年到 1991 年， 的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步：
发现库房里的 400 多台冰箱中有 76 台存在各
种各样的缺陷。在物资缺乏的年代，即便是次
品依然有大量的需求，但张瑞敏说：“我要是允 欧盟案例库。
许把这 76 台冰箱卖了，就等于允许你们明天
用一个例子就能充分说明张瑞敏对自己
再生产 760 台这样的冰箱。”
管理思想的自信：红星电器厂原是生产洗衣机
他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁 的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但
张瑞敏把这 7 年叫做海尔的“名牌战略阶段”。 “不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你
〇 二
7 年时间里，海尔只专注做冰箱一个产品。到 干的问题。”下令无限期停产整顿。两天之后， 三
1991 年，海尔冰箱产量突破 30 万台，产值突 大家就想明白了：海尔不这么做，企业在市场
破 5 个亿；全国 100 多家冰箱企业，海尔唯一 上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方
年前另一位伟人的一句话有关： 1978 年 10 月，邓小平赴日本访问，
鲁克说的，管理本质不在于知而在于行，不在 参观松下电器展览室时，讲解员把一盘烧麦用
于逻辑而在于结果。你的逻辑对，我的结果对 微波炉加热后，请邓小平观看。谁都没有想到，
了，你的逻辑就没有意义。”
邓拿起一个烧麦看了一下放到嘴里，令人们大
十大企业家
在进军海外市场的过程中，张瑞敏的 管理理论依然有着自己的特色
张瑞敏：
中国管理教父
◎张 欢
所有的传奇都要从 1984 年 35 岁的青岛
冰箱厂厂长张瑞敏的一项规定开始—— —不许
随地大小便。
人们所津津乐道的另一件事情是，一年后
张厂长怒砸本厂冰箱：一位朋友从他的厂里勉
强买走了一台冰箱。朋友走后，经检查，张瑞敏
张瑞敏的成功证明了中国人也能做好管
国足球上不去的难题。”
理。
张是老三届的知青，说出这样的话一点都
来源：《南方人物周刊》
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张瑞敏的十三个观点
观点之一：有缺陷的产品就是废品
商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商
1985 年，张瑞敏来到海尔之初，库房 400 标”。1992 年起，海ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ开始“多元化发展阶段”，
多台冰箱检查出 76 台存在各种缺陷。张瑞敏 产品中既有白色家电，又有黑色家电。其中冰
宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并 箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全
抡起大锤亲手砸了第一锤! 很多职工砸冰箱时 国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略
流下了眼泪。张瑞敏告诉员工—— —有缺陷的产 概括为“东方亮了再亮西方”。
管理模式，到每个人都面向市场的市场链管 星级服务”……
理，到“人单合一”的发展模式，再到“卓越运
在进军海外市场的过程中，张瑞敏的理论
营”的商业模式。
依然有着自己的特色。中国企业家通常是靠先
到目前为止，先后有美国的哈佛大学和南 走越南、印度这样的第三世界国家起步，走“农
〇 二
加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧
来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。
亏损为 2.5 亿，兼并后海尔只派了三个人去，
很多这样的故事直接揭示了张瑞敏的思 员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，
路— ——把管理做好。
兼并当月亏损 700 万，第二个月减亏，到第五
事实上，海尔走到今天，很难说清最大优 个月即盈利 100 余万。后来，这个案例便成了