管理无小事(张瑞敏)
海尔集团总裁张瑞敏名言
海尔集团总裁张瑞敏名言（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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张瑞敏：真正的管理不是管理资产,而是管理人
张瑞敏：真正的管理不是管理资产，而是管理人乐居财经在张瑞敏看来，人是目的，不是工具，企业管理者的作用是让每个人都可以创造并发挥出他们自身的价值，如此才能实现人的尊严。
也正因为这样，海尔“人单合一”模式才能够在全球范围内成功复制。
所以，真正的管理不是管理资产，而是管理人，一个企业的兴衰成败取决于人。
股东第一是一个错误的导向，事实上应该是员工第一，要让员工价值最大化。
01人是目的，不是工具。
企业的作用是让每个人发挥他们的价值殷：能跟张瑞敏先生对话我非常激动。
作为最善于激励员工的CEO，张瑞敏的故事可能大家都已经很熟悉了。
张先生，今天能否借这个机会，跟我们讲一下，您最具创新的成就是把海尔变成一个一个的小微，您为什么要这么做？当初小微的创立是为了解决什么问题？现在这些小微的功能又是怎样的？张：海尔在全球有122所工厂，8万多名员工，我们之所以要做小微，是要杜绝“大企业病”。
我在全世界走访过许多大企业，他们都有“大企业病”——企业越大，离市场却越远，内部的官僚主义越来越厉害，层级也越来越多。
员工在企业没有可以发挥自己的作用的地方，完全听命于上层。
但是市场变化非常快，上层的决策不一定都对。
诺基亚被微软兼并的时候，诺基亚CEO说的一句话对我触动很大：我们真的没有做错什么，但是不知为什么我们今天输了。
这是最可怕的地方，一个大企业一直按照现有的方法去做，最后却倒台了。
原因在于企业本身的机制出了问题。
因此，我们不想把企业做成一个有围墙的花园，漂亮却远离群众，而是要把它做成热带雨林，企业自己就能繁衍出新的组织。
所以，我们去掉了海尔内部大约12000名中层管理者和中层管理部门，完全去中心化。
这12000名的中层管理者可以选择加入创业，或者选择离开。
当企业变成一个创业平台，员工就可以自己组成一个个创业小微。
一个小微一般在8个人左右，我们把原本属于CEO的三项权利——决策权、用人权和薪酬权全部释放给小微，薪酬完全依靠于创造的市场价值，在小微里没有上级只有用户，员工只需要研究怎么去满足用户的需求。
张瑞敏管理思想摘要之一——用人哲学
张瑞敏管理思想摘要之一——用人哲学第一篇：张瑞敏管理思想摘要之一——用人哲学张瑞敏用人哲学解读★人人是人才，赛马不相马张瑞敏说：“许多企业一直喊缺人才，我想最重要的是缺乏一种出人才的机制。
即如何创造一个让每个人都能发挥自己才能的机会，这是非常重要的。
”“相马”作为一种识才、选才、用才的人事制度，很不规范、很不可靠、很不可信。
这种以主观意识为主的“相马”模式，常常与客观事实相违背，往往事与愿违。
‚相马‛肯定不能做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。
因此，张瑞敏在海尔不搞‚伯乐相马‛，推行的是‚赛马‛机制。
海尔提供的是“赛马场”，营造的是一种公平、公正、公开的用人、选才的“赛马”机制。
对于员工，“你是不是千里马，不用我说他说，请你自己说，用自己的行动告诉大家。
”除总裁外，海尔所有岗位都实行公开竞聘，岗岗是擂台，人人可升职。
每个月由人力资源中心公布一次空岗情况和招聘条件，经严格的实绩考核、笔试和面试。
该赛马机制本着内部优先的原则，招聘新职位时优先在内部赛马。
公司新赛马机制的推出，旨在创造一个公平竞争的平台，给广大员工提供一个实现自我价值的机会，使每个人都有机会找到最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置，也给有才能的员工提供一个充满生机与活力的竞争天地。
让“千里马”充分显示才能，从万马奔腾中脱颖而出，真正体现优者上、劣者下的用人宗旨。
张瑞敏认为企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
海尔的赛马机制体现了公平竞争、任人唯贤、人职匹配、人尽其才、合理流动和动态管理的精神。
在张瑞敏眼里，员工个个都是千里马。
一旦有内部发展机会，海尔就会营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗。
这就是员工愿意留在海尔，愿意在海尔奋斗、奉献的原因，也是“赛马”的魅力所在。
★可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之人。
我认为人人是人才，作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长，这是一个领导者的基本素质。
海尔ceo张瑞敏的事迹
海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。
张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。
当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。
但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。
当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。
而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。
海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。
当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。
这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。
从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
张瑞敏名言名句-海尔总裁的经典名言
张瑞敏名言名句-海尔总裁的经典名言企业生命之树的土壤是用户。
---- 张瑞敏企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
---- 张瑞敏要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
---- 张瑞敏质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
---- 张瑞敏质量一次就做对。
---- 张瑞敏有缺陷的产品就是废品。
---- 张瑞敏在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
---- 张瑞敏管理的关键不在于知而在于行。
---- 张瑞敏没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。
---- 张瑞敏盘活资产首先要盘活人。
---- 张瑞敏在别人否定自己之前先自我否定。
---- 张瑞敏用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。
---- 张瑞敏只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。
---- 张瑞敏要效果，不要借口。
---- 张瑞敏没有思路就没有出路。
---- 张瑞敏举一纲而万目张，失一机而万事毁。
---- 张瑞敏管理无小事。
---- 张瑞敏物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
---- 张瑞敏什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
---- 张瑞敏图难于其易，为大于其细。
---- 张瑞敏把不可能变成可能。
---- 张瑞敏只有自己才能打倒自己。
---- 张瑞敏突破自我，突破思维定势，突破昨天。
---- 张瑞敏智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
---- 张瑞敏创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
---- 张瑞敏监控就是爱护，委任就是信任。
---- 张瑞敏观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
---- 张瑞敏每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
最新海尔张瑞敏语录精选
最新海尔张瑞敏语录精选张瑞敏创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。
从“日事日毕、日清日高”的OEC管理法，到每个人都面向市场的市场链管理，再到互联网时代的“人单合一双赢”模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
以下是店铺为你精心整理的最新海尔张瑞敏语录精选，希望你喜欢。
最新海尔张瑞敏语录精选1) 人都有七情六欲，一件事干成了，总是非常兴奋;但兴奋之余怎么保持冷静，就是大问题。
2) 下棋找高手。
3) 如果拼了命，什么问题都没解决，就说不上卓越。
4) 斜坡球体理论企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。
否则，球体肯定会向下滚动。
5) 如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
6) 管理就是树立榜样。
7) 干部是事业成败的关键。
8) 世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
9) 造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
10) 企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。
最新海尔张瑞敏语录1) 海尔售后服务——用户永远是对的。
2) 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。
3) 先画靶子再打枪。
4) 企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。
5) 不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
6) 说了，不等于做了;做了，不等于做到位了。
7) 海尔的价值观是什么?只有二个字，创新。
创新就是要不断战胜自己。
也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡;在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。
8) 管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
9) 打价值战，而不打价格战。
10) 高层管理不等于高高在上。
11) 没有思路，就没有出路。
12) 要给用户意想不到的惊喜。
13) 海尔精神——敬业报国，追求卓越。
14) 智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
管理无小事（张瑞敏）
管理无小事（张瑞敏）
管理无小事（张瑞敏）
1、管理者要是坐下，部下就躺下了。
2、管理就是行动。
3、管理就是树立榜样。
4、高层管理不等于高高在上。
5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
6、干部怕的就是不知道自己怕什么。
7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。
每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
10、干部怎样对市场？创与闯。
既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。
11、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
12、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
13、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
14、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
15、卖信誉，而不是卖产品。
张瑞敏管理日志
张瑞敏管理日志1月文化溯源•1月1日创业之初的艰难•1月2日观念转变是创新的起点•1月3日无形胜有形•1月4日思方行圆•1月5日符号沟通（1）五龙塔•1月6日符号沟通（2）乾泉•1月7日符号沟通（3）时空飞碟•1月8日符号沟通（4）海尔新标•1月9日符号沟通（5）海尔创牌中心•1月10日海尔大学•1月11日海尔文化案例（1）激活休克鱼•1月12日海尔文化案例（2）海尔画与话•1月13日海尔文化核心：创新•1月14日移植文化基因•1月15日首席文化官•1月16日我们向西方管理学习什么？•1月17日在成绩面前永远找差距•1月18日海尔怕什么？•1月19日做文化就是做人2月海尔人才观•2月1日盘活人•2月2日人才，是企业竞争的根本优势•2月3日负激励•2月4日三个素养与“一精三高”•2月5日同步成长•2月6日上下同欲者胜•2月7日建立被管理者与管理者之间的信任•2月8日三心（1）热心•2月9日三心（2）诚心•2月10日三心（3）知心•2月11日人人是人才•2月12日肯定成绩•2月13日人的素质=企业的素质•2月14日追求活力与卓越•2月15日合理化建议3月海尔OEC•3月1日 OEC管理法•3月2日 OEC管理法的三个体系•3月3日 OEC管理法词典：一个核心，三个基本原则，PDCA •3月4日问题解决三步法，九个控制要素5W 3H 1S•3月17日提高人的素质•3月18日所有员工必须把每一件事做好•3月19日抓反复、反复抓•3月20日抓重点、抓提高•3月21日干部的奉献精神和决策能力•3月22日干部到一线永远重要•3月23日纪律之美•3月24日没有借口•3月25日先变“硬”，才能变“软”•3月26日把员工培养成自觉干活的员工•3月27日建设性的工作伦理（1）•3月28日建设性的工作伦理（2）•3月29日一切为了有价值的订单•3月30日发年终奖的“学问”•3月31日 OEC管理法文化内涵4月品牌理想•4月1日没有品牌的辛酸•4月2日起步虽晚，起点要高•4月3日挥大锤的企业家•4月4日质量的遭遇•4月5日从卖方市场到买方市场•4月6日质量意识才是大差异•4月7日第一枚金牌的诞生•4月8日做100万台与做1台一个样•4月9日海尔质量管理的三个阶段（1）狭义到广义•4月10日海尔质量管理的三个阶段（2）从观国内到观国外•4月11日海尔质量管理的三个阶段（3）从体系上的质保到市场链的质保•4月12日品牌=命牌•4月13日用户永远是对的5月用户资源•5月1日用户资源最值钱•5月2日绝不对市场说不•5月3日市场不变的法则就是永远在变•5月4日先有市场，后建工厂•5月5日在美国建厂的动因•5月6日高度重视营销网络•5月7日资源制高点•5月8日决胜在终端•5月9日海尔的直供分销制•5月10日灵活多变的营销网络•5月11日服务的海尔7月核心能力•7月1日核心业务并不会自动带来核心竞争力•7月2日海尔全方位创新能力•7月3日海尔的创新三原则•7月4日海尔的创新体系（1）战略创新和观念创新•7月5日海尔的创新体系（2）技术创新和组织创新•7月6日海尔的创新体系（3）市场创新和文化创新•7月7日创新就是创造有价值的订单•7月8日“三易”创造市场•7月9日市场设计产品•7月10日技术的飞靶•7月11日企业围墙之内没有技术8月海尔国际化•8月1日远征美国（1）难题•8月2日远征美国（2）竞争对手•8月3日远征美国（3）本土化的协调•8月4日远征美国（4）本土化品牌•8月5日与狼共舞•8月6日并非新春寄语•8月7日两强相遇勇者胜•8月8日为什么要“海尔中国造”•8月9日“海尔中国造”的内涵9月流程再造•9月1日从哈佛到洛桑和沃顿•9月2日市场链≠价值链•9月3日大企业病•9月4日为什么要推行市场链•9月5日第三次企业管理革命•9月6日“SST”机制•9月7日市场工资•9月8日变职能为流程•9月9日从输血到造血•9月10日看不见的市场链之手10月信息化革命•10月1日永远比对手快一步•10月2日信息化是个系统工程•10月3日信息化是“世界语”•10月4日信息化是一场深刻的革命•10月5日首先要做流程再造•10月6日从“上司、活动、任务”到“顾客、结果、流程”•10月7日信息化让流程不再被割裂•10月8日不生产没有订单的产品•10月9日以订单为信息流的核心11月领导力•11月1日得意不忘形，失意不失态•11月2日将军赶路不追小兔•11月3日桶底子脱•11月4日管理无定式•11月5日兼收并蓄，自成一家•11月6日无有他奇，只是本然•11月7日强有力的自我定义•11月8日管理就是借力•11月9日是船主，而非船长12月海尔全球化•12月1日全球化品牌战略•12月2日全球化品牌战略的三道坎儿（1）•12月3日全球化品牌战略的三道坎儿（2）•12月4日全球化品牌战略的三道坎儿（3）•12月5日提升产品竞争力•12月6日企业运营竞争力•12月7日全球化企业精神和工作作风•12月8日世界级制造的新起点后记20世纪70年代，我出生在青岛，像所有这个年代的孩子一样，对小白干路上的青岛电冰箱厂的记忆，模糊而平淡；之后，海尔大了，搬到海尔路上，我和它一起进入青年；再往后，参加工作，以一个记者的职业角度看海尔，近距离地接触海尔人，我视野里的海尔一再蜕变。
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管理无小事（张瑞敏）
1、管理者要是坐下，部下就躺下了。
2、管理就是行动。
3、管理就是树立榜样。
4、高层管理不等于高高在上。
5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
6、干部怕的就是不知道自己怕什么。
7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。
每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
10、干部怎样对市场？创与闯。
既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。
11、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
12、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
13、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
14、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
15、卖信誉，而不是卖产品。