第7章 市场竞争战略
第7章市场竞合战略解读.
市场追随者在营销策略的主要方面紧跟市场领导者，在 其他方面则发展自己的特色，争取和领导者保持一定的差异。
有选择追随
市场追随者根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导 者，择优追随。
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7.3.5 市场补缺者竞争战略
补缺基点 规模较小且大企业不感兴趣的细分市场。
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假设的市场结构：
市 场 领 导 者 市 场 份 额 40% 市 场 挑 战 者 30% 市 场 追 随 者 市 场 补 缺 者
20% 10%
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7.3.1 竞争者位势类型
市场领导者(Market Leader)
首要任务是管理者的相互学习作为 企业之间依赖性高
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7.4.1 合作战略的类型
4.竞合对等型合作战略
企业之间形成既高度合作又高度竞争的合作关系。 分类：
在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。 市场补缺者(Market Nicher)
竞争实力虽不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市 场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为其目标市场的 企业。
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7.3.2 市场领导者竞争战略
市场领导者竞争战略
扩大 总需求
2.竞争主导型合作战略
同一行业或市场相近、竞争激烈的企业之间为了给新进 入者设置壁垒、维持市场份额或避免打价格战而形成的合作。 特征：
市场竞争战略
市场竞争战略市场竞争战略，就是把与竞争对手相对应的位置关系放在对本企业有利，为占有更多的市场份额，争夺竞争的优势地位而实行的各种整体对策，就是企业经营基本战略的核心，是企业立于不败之地的重要保证。
竞争战略是指成本事先战略、差异性战略、集中性战略。
这三种战略中每一种战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径，以及为建立竞争优势所采纳竞争类型的选择。
企业选择何种战略为其基本目标，要依据企业的详细状况。
1.成本事先战略成本事先就是指企业的目标要成为其行业中的低成本生产厂商。
假如企业能够制造和维持全面的成本事先地位，那它只要将产品价格掌握在行业平均或接近平均的水平，它就能猎取优于平均水平的经营业绩。
在与竞争对手相比相当或相对较低的价位上，成本事先者的低成本地位将转化为高收益，这对争取竞争优势是非常有利的。
（1) 成本优势的来源成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构。
它们可能包括追求规模经济、专有技术、低成本设计、自动装配线、较低的管理费用等等。
不同的行业，不同的企业，成本优势的来源并不相同。
低成本生产企业必需发觉和开发全部成本优势的资源。
争取成本优势可以利用阅历曲线。
阅历曲线是在20世纪和30年月由美国航空工业提出的，起先只限于工时定额的制定和成本的估量。
后为随着一个企业生产某种产品或从事某种服务的数量的增加，阅历不断地积累，其生产成本将不断地下降，并呈现出某种下降的规律。
阅历曲线描绘的就是这种成本下降的规律。
美国德州仪器公司从事半导体芯片的制造，随着产量的增加，每片芯片的成本将会下降，累计生产量每增加一倍，成本就会削减20%。
该公司打算根据制造过数百万芯片的原则来制定售价。
也就是说将初期的销售价格定在阅历曲线之下。
由于定价低，销售量也就急速上升，因此用不了多少时间，每片芯片的制造成本降至原来估计的售价之下，很多竞争者因此被踢出半导体市场。
争取成本优势可以利用低成本的设计。
美国的汽车业制造成本比日本高，一家底特律的公司拆解了一辆日本进口车，目的是要了解某项装配流程，分析为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与牢靠性?他们发觉不同之处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。
市场竞争战略讲义课件(ppt 52页)
3 .垄断性竞争市场
这是最常见的，指在一行业中有许多企业生产和 销售同一种产品，且每个企业的产量只占总产量 的一小部分，有少量较大的企业占有一定份额的 市场。表现为非价格竞争。 (如食品、化妆品、服装等)
4 .竞争性市场
指一个行业总有非常多的独立生产者，每个企业 都很小，他们都以相同的方式向市场提供同类的、 标准化的产品。表现为价格竞争。
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二、确认竞争对手
在现代市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括 4类（见图7-1）。
图7-1 企业竞争对手分类
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三、了解竞争对手的目标
确认了企业的竞争对手之后，还要了解 每一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目标。 如，盈利能力、销售额、市场占有率、技术 领先地位、服务领先地位等。只有明确每个 竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计 竞争对手可能采取的应变措施。
“李宁”做出反应，一方面加大经销商的年度销售 任 务，使其无暇旁顾，另一方面对康威先一步建立起来的 网络进行追踪追击，力促其倒戈。
另一方面它们的最高统帅又表现出亲密无间的“革 命友情”。
康威的出现打破了“李宁”一枝独秀的局面，它和 “李宁”的品牌大战，有力地促进了整个体育用品市场
的 快速成长。
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（四）安踏杀伐
图7-2 行业内应采取的企业竞争战略
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（一）总成本领先战略
所谓总成本领先战略，是指企业 尽可能降低自己的生产和经营成本， 在同行业中取得最低的生产成本和 营销成本，以获得同行业平均水平 以上的利润。 例如：沃尔玛、格兰仕
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格兰仕的经营理念
格兰仕实施的是总成本领先
战略，即在所涉足的领域内追求
行业的总成本领先。格兰仕的经
市场竞争战略策划(1)
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从战胜竞争者的角度陈述
菲利普,50年代,击败RJR,成为世界第一烟草公司 耐克,60年代,粉碎阿迪达斯 本田,70年代,摧毁雅马哈
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从相关角色的角度
一家办公设备公司,用20年的时间成为象今天 的惠普公司一样受人尊敬的公司
斯坦福大学,40年代,成为西部的哈佛
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从内部改造的角度陈述
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企业长期目标(战略目标)
企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具 体目标。
长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的 结果
一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标 战略地位目标
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长期目标的例子
通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第 一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。 在98年之前，达到存货周转率10倍、营业利润率16％ 的目标。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中增长战略，目 的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目 标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较 大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
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（2）明星型业务（stars，指高增 长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地 位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取 决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
瘦狗型业务适合采用战略框架中的收缩战略，目的在于出 售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
公司使命是关于企业将成为什么性质的企业和 从事什么样的事业的描述。 公司使命由企业经营哲学和企业宗旨构成。 企业经营哲学是指企业全体员工共同坚持的信 念、价值观和行为准则。 企业宗旨是指企业在未来从事的事业，成为什 么性质的企业。
市场竞争战略
市场竞争战略在当今竞争激烈的市场环境中，每个企业都必须制定有效的竞争战略，以保持竞争优势。
市场竞争战略是指企业通过利用市场机会、应对竞争威胁以及塑造自身竞争力，争夺市场份额和增加利润的计划和行动。
一、市场分析在制定竞争战略之前，企业需要进行市场分析，了解市场的现状和趋势。
通过分析市场规模、增长率、竞争对手、消费者需求等因素，企业能够更好地把握市场机遇和挑战。
市场分析的结果将为制定竞争战略提供重要参考。
二、明确目标在制定竞争战略时，企业需要明确自己的目标。
目标应该是具体、可衡量的，例如增加市场份额、提升品牌知名度或者增加销售利润等。
明确目标有助于企业集中资源和精力，实现预期结果。
三、差异化竞争差异化竞争是指企业通过创造独特的产品、服务或品牌形象，与竞争对手区分开来。
差异化竞争的目的是满足特定消费者群体的需求，建立竞争壁垒，提高产品或服务的附加值。
企业可以通过创新、技术领先或者独特的市场定位来实现差异化竞争。
四、成本领先成本领先是指企业通过优化生产流程、提高生产效率和降低成本，以比竞争对手更低的价格提供产品或服务。
成本领先战略可以帮助企业拓展市场份额，吸引更多价格敏感的消费者，并在竞争中取得优势。
企业可以通过规模经济、供应链管理和技术创新来实现成本领先。
五、专注战略专注战略是指企业选择在特定细分市场上专注经营，并提供特定产品或服务。
通过专注于特定细分市场，企业可以更好地满足目标消费者的需求，建立品牌声誉和竞争优势。
专注战略还可以减少竞争对手的数量，提高市场份额。
六、创新驱动创新驱动是指企业通过不断创新和改进产品、服务或业务模式，保持竞争优势。
创新可以是技术创新、产品创新或者商业模式创新。
通过创新，企业可以满足市场变化和消费者需求的不断变化，保持竞争力。
七、合作伙伴关系在市场竞争战略中，合作伙伴关系也起着重要作用。
通过与供应商、分销商或其他企业的合作伙伴建立互利共赢的关系，企业可以分享资源、共同开发市场，并提高竞争力。
st第七章市场竞争策略
6、全球化程度 一些行业地方性非常强（多数服务业）； 一些行业则是全球性的行业（石油、计算机、
汽车制造、制药等）。
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三、辨别竞争者的战略
➢ 公司最直接的竞争者是一个战略群(采用指向相同 市场或细分市场且用相同战略的一组企业) 中的 其它企业。
度降低，采用目标集中战略企业的成本优势不再存 在。 ✓ 竞争者找到了新的细分市场，冲击原有的细分市场， 使原来的目标集中战略丧失特色。 ✓ 目标市场需求变小，而转移到其它细分市场相当困 难。
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三、按不同竞争地位的营销者的竞争战略
企业在市场竞 争中所处的地 位分成：市场 领导者、市场 挑战者、市场 追随者和市场 补缺者。其地 位与其所占的 市场份额有关。
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3、凶狠型 随时向竞争者表自己是不容侵犯的。
4、随机型 有的竞争机者并不表明其可预知的反应模式。
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七、市场导向的竞争观
1、竞争者也是一些力图满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。
顾客细分
儿童和青少年
1935岁
36岁
普通牙膏 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁
产 氟化物牙膏 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁 高露洁、宝洁
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3、退场出与收缩的障碍
主要的退出的障碍有：对顾客、债权人或雇员的法律和 道义的义务，过分专业化的固定资产难以转移，高度 的纵向一体化，缺少可选择的机会。
退出的壁垒
低
高
低 报酬低而稳定
报酬低而有风险
进入的壁垒
高 报酬高而稳定 报酬高但有风险
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4、成本构成 研究与开发
生产 营销 5、纵向一体化程度
《市场竞争战略》课件
公司价值主张
公司价值主张是企业向客户传达的独特承诺，可以通过提供独特的产品、服务、定价策略和品牌形象等方面来 区别于竞争对手，塑造企业的竞争优势。
可持续竞争优势的建立
《市场竞争战略》PPT课 件
欢迎来到《市场竞争战略》PPT课件！在这个课程中，我们将探讨如何制定和 执行有效的市场竞争战略，以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
什么是市场竞争战略？
市场竞争战略是一系列战略决策和行动的整合，旨在增强企业在竞争环境中 的竞争优势，以实现组织目标和长期可持续发展。
市场竞争环境分析
通过深入了解市场竞争环境，包括市场规模、市场增长率、行业竞争力、潜在竞争对手和市场需求变化等，可 以为制定有效的竞争战略提供准确的基础数据。
SWOT分析
SWOT分析是分析企业内部优势、劣势以及外部机会和威胁的工具。通过识别 并利用优势，改进劣势，抓住机会，应对威胁，可以为竞争战略的制定提供 有力支持。
竞争对手分析
了解竞争对手的目标、策略、资源、优势和劣势，可以帮助我们预测他们的 行为和反应，从而制定针对性的竞争战略，保持竞争优势。
选择竞争战略的基本原则
在选择竞争战略时，我们需要考虑市场定位、目标市场、竞争优势和资源配 置等因素。制定具体方向和战略目标，为竞争战略的实施提供明确的指导。
ห้องสมุดไป่ตู้
不同竞争战略的优缺点
要建立可持续竞争优势，我们需要关注企业核心能力的培养、创新的推动和 组织文化的塑造。只有不断进化和适应变化的企业才能在竞争激烈的市场中 立于不败之地。
市场竞争战略
缺点: 新增业务若未能获得市场承认将损害原成名产品的声誉
适用: 企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的 能力。
2024/7/23
新行业商机
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二、分析竞争者的战略和目标
（一）判定竞争者的战略
案例 行业竞争结构的变化 行业竞争结构会随着时间的推移而变化。比如, 吉列公司发
明了安全剃刀, 由于掌握独有的生产技术并享有专利保护, 独 家供应市场, 这时的市场结构是完全垄断。随着专利保护权限 过期和生产技术的普及, 其它公司受高额利润吸引, 纷纷进入 这一市场, 生产同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品 的功能大体相同, 但是质量、样式、效果、价格等有些差别, 形成垄断竞争的市场结构。当产品寿命周期进入成熟期, 市场 需求的增长速度减缓时, 一些销售量小、产品成本高、未形成 规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰；销售量大、产品成本 低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部 分市场份额, 并且力图突出特色, 如吉列公司先后生产出蓝色 刀片、带两个刀片的安全剃刀等, 市场结构逐步形成差别寡头 垄断。随着生产技术的进一步提高, 各垄断企业的产品在质量、 性能和效果方面的差距缩小, 乃至消失, 顾客也把不同品牌的 安全剃刀看作是同质产品, 行业结构就变成完全寡头垄断。由 于垄断企业之间的相互牵制, 谁也不敢降低产品价格, 谁也不 能通过提高产品价格而获取超额利润。为了夺取竞争优势, 各 垄断企业又下大力气开发新产品。如吉列公司投入巨资研制、 2生024产/7/2和3 销售传感剃刀, 它带有安全传感元件, 两个安在弹簧19 上 的刀片可以根据脸型上下左右自由运动, 并根据使用者用力大
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第七章市场竞争战略
第一节竞争对手分析
一、确认竞争对手
⑴竞争对手的概念——一般是指那些与本企业提供类似的产品和服务并拥有相似
的目标顾客和相似的产品价格的企业。
⑵竞争对手的类型
⑶竞争对手的判断——一般可以从行业和市场两个方面来识别企业的竞争对手。
1、从行业方面来看：提供同一类产品或相近似的并可相互替代产品的企业构成
一个行业——【根据“需求的交叉弹性”的原理，同一行业中如果某一种产
品价格上涨，机会引起另一种替代产品的需求增加】——【企业要想在本行
业中处于优势地位，就需要了解本行业的竞争模式，从而确定竞争者的范围】
2、从市场方面来看：企业的竞争者是指那些满足同一市场需求或服务于同一目
标市场（消费群体）的企业——【从市场观点来分析竞争对手，不仅可以使
企业看到现在的竞争对手，而且可以使企业看清未来的竞争对手，有利于企
业制定长远的发展规划】
二、了解竞争对手的市场目标——只有明确竞争对手的目标重点是什么，才可能准确的
估计竞争对手可能采取的应变措施——【企业必须注意观察和分析竞争对手在各个
细分市场的目标和可能采取的行动】
二、了解竞争对手的营销策略
⑴相同的策略群体——一般来说，企业之间的目标市场越相近，采取的市场营销策
略就越相近，相互之间的竞争就越激烈。
在大多数行业中，根据所采取的市场营
销策略的不同，可以将竞争者划分为不同的策略群体。
⑵不同的策略群体——不同的策略群体之间也会存在着竞争，因为：①不同的策略
群体可能具有相同的消费群体；②消费群体可能分不清不同的策略群体的产品的
区别；③不同的策略群体的某个企业可能改变策略，进入另一个策略群体。
三、分析竞争对手的生存态势
⑴分析内容的类型：
1、竞争对手的产品分析——品牌，包装，形制等
2、竞争对手的策略分析——产品策略、价格策略、分销策略、促销策略等。
3、竞争对手的市场分析——市场占有率的高低和销售额的大小等。
4、竞争对手的服务分析——售前、售中、售后服务以及对目标顾客的联络能力、
合作程度。
5、竞争对手的效益分析——投资回报率及最新投资方向；成本收益率，利润率和
效益的高低。
⑵分析内容的总结——①发现竞争对手的生存优势（产品优势、技术优势、服务优
势、市场优势等）并努力超越竞争对手；②发现竞争对手的生存劣势，出其不意、
攻其不备，向竞争对手发动进攻。
四、判断竞争对手的反应模式——竞争对手的反应模式取决于他们的市场目标、营销策
略、生存态势和对市场上竞争者的了解程度。
【每个企业都有自身特定的经营理念和指导思想，因此为了判断竞争对手对市场竞争的反应模式，还需要深入研究他们的经营指导思想】
五、分析影响竞争对策的选择因素——①竞争对手的强弱：②竞争对手表现的好坏；③
竞争对手与本企业的相似程度。
第二节竞争战略
一、企业在行业中的竞争战略——在分析竞争对手之后，每个企业还要依据自己的目
标、资源、环境以及在市场上的地位，选择适当的市场营销战略方案。
二、不同地位的企业竞争战略
⑴企业市场地位分析。