空降经理人如何落地生根
空降“官”的生存之道
入职新公司后，该怎么开展工作，才能尽快得到领导的认可？空降“官”的生存之道人们常说是空降兵，其实空降兵好活，只需要默默做好本职工作就可以，你的存在对其他人的晋升与利益没有大的影响。
我为什么要提出“空降官”的概念，我认为，我们讨论的重点就是空降企业的干部、领导如何生存发展之道。
这与空降兵有什么不同呢？这是本质的不同，空降官的来临，让企业或公司内一直拼搏该岗位的员工都很生气，大家伙憋着劲地看你如何开展工作呢。
你的到来，破坏了原有利益平衡链条，适应你是个需要时间和心理调整的过程。
这个案例让我想起一个朋友的亲身经历，起初她是一位自己游走在各个剧组的自由人，做过影视服装，做过制片等，在影视行业里也摸爬滚打了十几年，凭着自己的名字出现过两部电视剧后，她通过猎头有机会进入一家做影视的国企做副总。
在她之前，已有两任副总先后离职了，她是当年第三位。
她非常清楚地知道，自己做惯个体户、私企的人要想适应国企是件不容易的事情，国企有自己的行为规则和要求，可她毕竟没在国企做过。
所以她采用了以下策略。
一入职就了解到，前面两位都是专业经验丰富、大公司工作过的人，但都最多干两个月就先后辞职了。
所以一入职，她就宣布大家原来干什么现在还干什么，没有什么变化。
二是与领导沟通，了解到这家新晋成立不久的影视公司想做出自己的市场影响力，她对自己负责工作的责任有了明确认识。
她的工作主要是两部分，一部分是剧本的筛选，二是开拓市场争取合作。
所以，她采用少在办公室呆、多出差的办法。
这样，她的前三个月就在频繁出差中结束，平安、愉快地度过了三个月的试用期。
通过三个月的出差，老板看到她不是个官僚干部反而是位实干的干部，对她好感度提升；员工也适应了她的来去匆匆的忙碌，偶尔在办公室的交流也变得少了敌意和高效起来，她通过自己的出差及原有资源的拓展，也拿到一些可以一起讨论的剧本草案与员工分享。
这样她现在已经在做第二个三年期了。
所以，回头再看这个案例时，我们发现，楼主还缺少描述这之前这个人力资源部经理，是高升了、另谋高就了，还有为什么没有从公司里面提拔？从公司外面选拔一定有它的用义，是自己内部人员水平相当不好平衡？还是需要更专业的人力资源专家？《孙子兵法·谋攻篇》:“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已”。
“空降干部”软着陆路径
“空降干部”软着陆路径作者：窦保信严国涛来源：《企业文明》2013年第09期“空降干部”到位后一般要经过调研期、融合期、变革期和发展期这四个时期的磨合与搏击，切不可急于求成硬着陆。
国有企业为适应人事制度改革，在企业发展的某个阶段，向基层派遣干部以强化其领导、促进其发展，这种现象俗称为“空降干部”。
诚然，经过上层领导机关历练的“空降干部”，站位高，视野广，往往能给基层企业带去新的作风和政风，在迅速打开工作局面上极具一定优势。
但是，如果“空降干部”适应性不强，急着硬着陆，那样的话，不仅很难把企业的问题理清理顺，还容易搞得人心不稳，自己也会陷入被动。
“空降干部”如何实现软着陆，这是一个值得认真思考的问题。
实践出真知，经过细致归纳，“空降干部”到位后开展工作大体要经过四个时期，即调研期、融合期、变革期和发展期。
这四个时期，在精力分配的比例上应该做到“4321”，具体来说，就是“空降干部”要花大力气做好做足前期的调研工作，摸实摸透企业的实际情况，思考新的变革出路，切入新的管理思路，制订好阶段性的发展规划，然后一以贯之推进执行。
在这之中，各个时期花费的精力呈递减趋势。
而这四个时期的工作时间比例基本为“1234”，概括地讲，就是要用最短的时间进行卓有成效的工作，迅速进入状态，渐次推进各个时期的工作，确保企业的发展势头不减，因而其工作时间呈递增趋势。
那么，如何有效做好这四个时期的工作呢？调研期“没有调查，就没有发言权”。
力争全面有效地掌握企业的第一手资料，这对于两眼抹黑、两耳无音的“空降干部”来说是当务之急。
如何做好对企业的调研工作，真实客观地了解到企业的主业、管理、人事、财务等方面的情况。
在主观上，要积极、主动、深入到企业的各个阶层，走访并接触每个阶层的员工。
在客观上，要多形式、宽角度、广范围地进行层次多样、内容丰富的调研，力争听到最真实的声音，看到最真实的画面。
在调研形式上，要做到长短调研结合、高低层面搭配。
空降兵经理人如何在新企业生存与发展
空降兵经理人如何在新企业生存与发展A君原来在一咨询公司就职，一项目结束之后被客户老总看中，遂重金聘请过去担任副总经理。
此君意气风发，独自驾车千里勤王，大有不成功便成仁的态势。
与大多数职业经理人一样，秉承职业经理人的“职业态度”，新官上任三把火，第一把火就烧在了直管部门的一领导的头上，据说这个人当初是盼着做他的位置的，但是能力毕竟差了点，A君乘着一个新项目的机会开始打压自己的对手。
又与很多的职业经理人一样，三个月之后，A君自己就陷入腹背受敌，处于孤立无助的态势，下面的人“非暴力不合作”，眼看着问题马上就要火烧眉毛了，A君一筹莫展。
不到一年，A君又与很多职业经理人一样，灰溜溜地打道回府。
类似这样的例子数不胜数，职业经理人高收入、高职位的光鲜背后是超高的压力与众多的壮志未酬的落魄英雄的垫背。
而后是专家、学者的哀叹：中国缺乏职业经理人的土壤。
事情总是要做的，良好的开始是成功的一半，笔者在这里抛开外部环境的问题，从职业经理人本身从空降到企业的第一步来探讨如何在企业中得到良好的发展与生存。
空降兵的第一步要从认识环境开始空降兵是用来做什么的，记得在一部电视剧中有一句经典的话“空降兵就是用来被包围的”，简单明了，掷地有声，即使面对再困难的环境也会时刻认清自己的使命。
而职业经理人空降到一个新的环境中后，会发现环境的恶劣吗？会重新认识自己的使命吗？没有人做过这样的调查，但是从职业经理人上任后的第一步，还是大概可以看出些端倪的。
战场上空降兵降落后的第一步不是去打击敌人，而是熟悉环境（这一点在空降之前就已经开始了，而职业经理人估计很少会像真正的空降兵那样用心去理解环境）、建筑防御工事，然后才是考虑进攻或者阻击敌人的事情。
职业经理人呢，好一点的是上任之初就立马投入到解决问题的工作当中去，次一点的便是乘着老板的赏识开始轰轰烈烈的改造运动，最差的是人头都还没数清就开始排除异己了。
从上面的对比，不难看出，职业经理人获得聘任进入一个新的环境之后很容易被暂时的成就冲昏头脑，不愿意花时间，下功夫去了解所处的环境，不愿意发现或者不愿意承认自己面临的艰难。
企业管理团队中的空降经理人
企业管理团队中的空降经理⼈企业管理团队中的空降经理⼈应该怎样提⾼⾼层管理团队中空降经理的存活率？空降经理⼈怎样尽快融⼊企业的管理团队怎样选择和⽤好空降经理⼈企业空降管理团队的优劣势分析企业空降经理⼈的⽣存技巧你是⼀个优秀的空降经理⼈吗？这些问题是关于空降经理⼈的有趣话题？空降兵这⼀专有名词在企业管理⽅⾯被反复引⽤。
它是指企业从外部引进⼈才，特别是⾼级管理或者技术型⼈才，因为这些⼈才不是在企业内部培养的，故被⼈形象地称之为空降兵。
职场上的空降兵是指当公司遇到困境或业务变更时，从组织外部请来担负挽救公司命运或承担新业务开拓重任的职业经理⼈。
空降兵都受过专业的教育，懂得许多先进的管理理论与⽅法，但是这些空降兵们往往不能实现软着陆，落地之后⽔⼟不服，束缚重重，陷⼊企业内⽆休⽌的纷争，不能集中精⼒来改变企业现状，最后只能因业绩不佳⽽离去。
为什么要称企业空降兵？因为⽆论是社会的制度、信⽤环境，还是经理⼈⾃⾝的素质，⽬前辗转于不同企业间的中国经理⼈，觉得冠以空降兵⼀词较为适宜。
虽然空降兵⼀词也不能准确地加以形容。
因为军队空降兵的⽬的是稳、准、狠地消灭敌⼈，⽽企业空降兵的⽬的却是短、平、快地融⼊新的环境，驾奴新的环境，改变新的环境。
相⽐起来，两者拥有更多的共同之处，突然间来到⼀个陌⽣的环境，均负有重要⽽紧迫的使命，⾯临严峻的⽣存考验、险象环⽣、不成功便成仁！空降兵的⼤致来源：本⼟招聘、⾏业推荐、企业并购⽅派遣、海外回归、辞职后回聘、创始⼈亲属接班、企业⾃⾝培养主管跨部门、跨区域、跨⾏业交流提升！对引⼊⽬的的看法：如果企业寻找空降兵太过倾向于短期和急功近利的话是很危险的。
因为短期的⽬的适合短视的⼈，企业⾸先⾯临的问题是找不到合适的⼈；企业引⼊空降兵的正确的⽬的应该是需要空降兵的知识和能⼒去进⼀步提升企业的业绩，这样可明确空降兵能⼒与企业⽬标之间的关系；企业⾼层明⽩企业的⽬标是否实际，企业是否应该引⼊空降兵还是应该培养⾃⼰的⾼层管理⼈员，从⽽找到最合适的⼈选的时候！企业什么时候要空降兵呢？企业需要挽救时、企业需要⼤跨步发展时、原⾼层团队有⼈离职；别⼈空降咱也空降，跟时髦，⽬的不明确，这种情况在民营企业居多、还有个特点，就是多数请名声⼤、有外企背景的，在国外学习过的。
职场空降兵生存之道
职场“空降兵”的生存之道人才在市场中的流动是一个永恒的主题，作为职业经理人，在职场上的变化也是很正常的事情。
一般情况下，职场经理人在一生的职业生涯中都会有几次转换工作的情况出现，那种从一而终的现象极其少见。
转换工作很正常，但能顺利转换并提高自己的职场价值的情况并不是常态，往往会有不少的职业经理人在转换工作后，遭遇瓶颈，不得不重新寻找机会。
为什么会出现这种情况呢？能成为职业经理人，可以肯定是有某种特殊的专业才能，在行业内有一定的水平，遭遇挫折显然不是因为能力有问题。
实际情况是，这些遭遇挫折的“空降”职业经理人，往往是没能顺利度过“信任建立”阶段，脚跟没有站稳就不得不黯然离去。
一、“空降”职业经理人的现状。
总得来看，当前职业经理人通过“空降“方式转换工作后的状况有几种情况：其一，转换成功，发挥了自己的综合优势，创造了辉煌的业绩，取得了更大发展，提高了品牌含金量；其二，本身职业发展已处高级阶段，具备较高的职场品牌和知名度，转换工作后给转入企业带来品牌效应，帮助企业获取利益的同时达成自己的利益目标，但并不担任全面主导的角色层面，而是充当企业形象领袖及代言人角色；其三，无法适应转入企业的文化及运作模式，认为做下去没有什么好的结果，一走了之；其四，无法被转入企业认可和接受，无法体现自己的职业价值，被企业弃用；其五，被企业用来作为对付某些棘手问题的枪手，用完即弃，或难以应对，饮恨职场。
从上面几种情况，我们可以看到，同样是专业化的职业经理人，有的人转职成功，有的人遭遇不顺，背后都会有各自不同的原因，成功者所依据的成功之道，或许正是挫折者所应注意的方面。
二、职业经理“空降”前的功课。
职业经理到一个企业去发展，就像谈恋爱，一定要在结婚相互进行了解，进行“空降”前的准备，必须做足功课，才会有备无患。
首先，职业经理人要先确定自己想要什么，自己能够给予什么。
“天下没有免费的午餐”，职业经理和企业都是为了自己的利益来进行合作的，在进入企业之前，一定要把这个问题搞清楚，自己的利益达不到或是企业的利益达不到，合作就没有基础，强行合作肯定会出问题；其次，职业经理人要了解企业需要什么，企业能够给予什么。
职业经理人空降必须知道的领导力
职业经理人空降必须知道的领导力目前职业经理人空降到企业任高管的现象很多，但是空降兵在企业的能顺利生存的比例很低，根据统计显示只有5%不到。
多数职业经理人都因为水土不服，简单说就是企业文化不容，遇到老员工的联合抵制，最后被迫离职。
其实他们的管理能力还不错，在原来的企业做管理做得得心应手的，为什么换了个环境就变成混不下去呢。
其实他们是不懂的管理的能力与领导的能力非常不同，对“管理”与“领导”概念的混淆，“管理”偏重利用科学的工具、方法、手段，对员工的行为加以控制的技术；而“领导”是指通过对人内在行为的动机加以影响的行为艺术。
管理的关键是控制，而领导的关键是影响。
职业经理人一过去企业就实施控制为主，柔性关怀、人际关系为次的管理方式，肯定会碰钉子，老员工不关注你的职务，他们更加关注你这个新来的有什么能力，能坐在他们上面的位置。
老员工都是为企业付出做出不少贡献，职业经理人刚刚来，他们肯定也会用资历、贡献和你比较的。
职业经理人要想空降得好，最基本的是能力，能力不能太差，最重要是和老员工的关系要处理好，起码在虚的方面，比如礼貌、关怀、不摆架子，容易接近这些都是必须的。
看到清朝孙嘉淦写的篇文章，感觉内在的逻辑还是挺有道理，关于领导力的分析还是很有一套，推荐给大家看看咯，比较长，古文不好的朋友就痛苦些啦。
《三习一弊疏》清孙嘉淦臣一介庸愚，学识浅陋，荷蒙风纪重任，日夜惊惶。
思竭愚夫之千虑，仰赞高深于万一。
而数月以来，捧读上谕，仁心仁政，悄切周详，凡臣民之心所欲，而口不敢言者，皇上之心而已。
皇上之心，仁孝诚敬，加以明恕，岂复尚有可议。
而臣犹欲有言者，正于心无不纯，政无不善之中，而有所虑焉，故过计而预防之也。
今夫治乱之循环，如阴阳之运行。
坤阴极盛而阳生，乾阳极盛而阴始。
事当极盛之际，必有阴伏之机。
其机藏于至微，人不能觉。
而及其既著，遂积重而不可退。
此其间有三习焉，不可不慎戒也。
主德清则臣心服而颂，仁政多则民身受而感。
出一言而盈廷称圣，发一令而四海沤歌。
空降兵如何成功溶入新企业
“空降兵”是指企业直接从外部引入的高管人员。
他们的加入，往往使一些企业浴火重生；然而更多时候，在我们视野里，“空降兵”如中了魔咒一般，像流星雨般划过天空。
纵观国内的著名经理人空降案例，如李汉生从惠普“空降”至方正，吴士宏离开微软后空降至TCL，有“打工皇帝”之称何经华受聘任用友集团总裁，张醒生从爱立信空降至亚信任CEO，各人的具体情况虽各不同，但都无法完全溶入新企业，结局殊途同归——离职。
“空降兵”要想成功着陆，必须做好以下几方面工作：一、“空降兵”必须做好充分准备职业经理人进入一家陌生企业时，都要进行理性的企业评估和自我评估。
企业的存在大致可划分为7个阶段：创业、成长、成熟、战略突破、战略转型、问题爆发、关门倒闭。
对自身，职业经理人要有明晰客观的自我定位，评估自己，以对应企业发展的不同阶段。
企业的发展分阶段，成熟的职业经理人也是术业有专攻。
如果你始终抱有创业的激情，你可以自己创业，也可以以职业经理人的身份帮助别人创业；如果你是一个突破性的职业经理人，你就尽所能帮助企业去突围解决问题。
意识决定行为，带着动机和目的去寻找合适的企业，职业经理人“空降”失败的几率才会大大降低。
职业经理人的定义目前也是含混不清，按照我的定义，就是对别人的工作负有责任的人，或者说对其他的人和事负有责任的人。
二、“空降兵”必须与“地方部队”和谐共存利益群体之间千丝万缕的勾联，形成了企业组织机构的特殊属性，这也就决定了信任关系是职业经理人进入企业的第一考量要素。
职业经理人要考虑自己的手下，要考虑自己，要考虑企业，这三个“轮子”转起来以后，才可能产生好的效果，否则会造成很多麻烦。
人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
“职业经理人持续性”这一概念少有重视，事实上，对于良好的企业管理机构而言，持续性的作用举足轻重。
职业经理人进入企业中，要善于在纠缠不清的关系网络里建立信任，信任打破了，可能你就会出局。
信任建立起来，你离成功也就不远了。
空降兵如何落地生根
行且远，不仅要低头拉车，更要抬头看路。
在以成败论英雄的市场经济时代，失败就是失败，无论职业经理跌倒的姿势多漂亮！空降兵如何落地生根宋子义案例一：南方某家企业，曾花半年时间从另一家著名公司挖来了一位营销总监。
在不到三个月的时间里，这位营销总监就把工作搞得有声有色，颇有成绩。
然而，就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时，他却选择了黯然离去，定位沟通不够导致了这位营销总监的“滑铁卢”，《一位营销总监的辞职信》里详尽描述了这位职业经理的心路历程。
案例二：北方某民营企业，三顾茅庐请来了一位职业总经理，经过半年左右的时间，人均产能增长了21%；产销比达到了98.7%；总成品率也由原来的93.6%提升为95.7%。
在人均产能、产销率、质量、成本等指标均创下该公司历史最好记录的时候，老板的苦留也没能挽回这位总经理离去的决心，管理风格的不相容最终导致了败走麦城的《一位总经理的辞职信》。
案例三：他以改革者的姿态空降，但最终以牺牲品的方式出局；他得到了老板的支持，但最终却被老板抛弃；他用现代管理思维对所有陈规陋习进行了改革，但最终难免被灰色的企业文化所伤；他带领公司起死回生，两次跨越了生死门槛，但迎来的却是四面楚歌的十八个月后的《总经理之死》。
……现实中，这种职业经理“短寿”的现象比比皆是，网上的讨论更是不绝于耳。
针对这一重大而普遍的社会现象，《企业管理》杂志甚至不惜为此组织了国内知名的专家、老板和职业经理人进行了专题的讨论。
据一份关于职业经理的市场调查报告显示，国内职业经理人的“平均企业服务寿命”只有短短的一年。
尽管职业经理离职的原因各异——“有多少个人就会有多少个哈姆雷特”，尽管企业老板与职业经理人之间在企业管理理念、方法、习惯等诸多方面存在一定的矛盾冲突，但除了问题的本身，更大的现实意义在于，面对这种无法回避的企业生态，作为一名职业经理，该如何由“空降”顺利过渡到“落地生根”？当一个职业经理面对不同管理风格的老板，面对不同管理团队的平台和不同企业文化的氛围时，职业经理的切入点在哪？都需要了解哪些因素？如何去了解？应该以怎样的方式介入？那些功成名就的职业经理，又是采取了什么特别的措施得以成功降落并能开花结果？本文就职业经理空降过程中遇到的一些常见问题，逐项进行探讨：一、目的研究不充分——职业经理目的的迷失当手段与目的的错位变成一种普遍性思维，就不难见到，风起于青萍之末的长寿养生，直至苦行僧般的茶饭不饮，却没有几个人去认真思考自己长寿的目的是什么。
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七、言行
1、不讲是非，天下没有不透风的墙 2、不是你的利别争，天下很大，行业很 小，名声很重要
3、要对老板负责任
八、高管的节操
1、拿下属当兄弟 2、对老板讲忠义
九、建议
1、短期靠业绩，中期靠格局，长期靠战略 2、做事有先后，先搞成熟的里子，别想把整个海 洋煮沸 3、不和下属争利，不和同级争功，不和老板争名 4、来去干净清白 （案例：我和锐丰）
非凡技艺 无上妙品
完美品质 风雅天成
Thanks
四、做事
1、低调做事，空谈误事 2、选择突破口（先建战功） （案例：抓大客户的人 2、不要带团队空降 （案例：山东的失败） 3、别管是是非非，只用有能力的人
六、规划和战略
1、半年后做规划 （了解了情况，熟悉了行业， 融入了团队，建立了战功， 获得了信任） 2、晚一天做战略不会走人，没有业绩随 时走人
空降高管如何落地生根？
国金黄金集团高级副总裁 徐风云
前
言
一、分析
1、选择老板比选择企业重要 2、和老板多见几次有帮助
二、入职
1、谈好条件，前面的丑话不怕多 2、建议高管先做顾问，前退自如
三、做人
1、 低调做人 2、 和老板多沟通 3、 和同级多沟通 4、 和员工多沟通 5、 做人要以身作则