项目经理负责制与项目管理实施办法
以项目管理为中心推行项目经理负责制
有效控制施工成本,才能有效的提高企业经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展并增强企业的竞争水平和生存能力。
随着建筑行业的发展,我国建设管理体制改革的不断深化,建筑业生产方式和组织结构也在发生深刻的变化,以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,施工项目既是施工企业成本中心,也是企业利润的源泉,只有全面推行对项目的成本管理,采用合理先进的管理方法,加强内部成本考核和经济核算,在确保质量、安全、工期的前提下尽可能降低项目成本,才能提高企业经济效益,增强企业的竞争水平和生存能力。
1.以项目管理为中心推行项目经理负责制,严格项目成本考核大中型建筑施工企业由于实力雄厚,承包的工程项目不止一个,整理提供产任务,必须以项目管理为中心。
企业的最高管理者为了保证每一个项目的成功,必须在一定的授权下,委托项目经理全面负责项目的管理工作。
项目经理负责制,是项目经理对项目全面负责的项目领导体制,企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。
其中,责任是项目经理负责制的核心,权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段,利益是项目经理工作的重要动力。
责、权、利的协调一致,则使项目经理责任制贯彻落实的根本保证。
当前建筑市场竞争的日趋激烈,为了适应市场的竞争机制必须制定切实可行的项目成本管理办法,严格成本考核,建立奖罚制度,做到赏罚分明,以提高项目经理部管理人员和生产人员的积极性,从而提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展。
1)目前,建筑施工企业通过投标承揽的施工项目都是采用项目法施工,因此成本考核的主体应该是项目经理部。
计划成本应在投标前期由参建的项目主管进行编制,中标后再根据成本升降情况,组织经营(预算),材料,技术,财务等有关人员进行编制,送项目经理部主管单位的相关单位审核,经企业负责人批准后,作为成本考核的依据。
2)计划成本是动态的,不是一成不变的,随着施工项目的实施,由于各种原因如材料价格的调整,工程地质情况的变化,自然灾害的影响等,工程的实际成本与计划成本会发生差异,因此,必须对工程成本的构成加以分析,及时调整计划成本。
项目经理责任制
项目经理责任制项目经理责任制是指在项目管理中，明确项目经理的职责和权力，并建立相应的管理制度和流程，以确保项目顺利实施和达成预期目标。
项目经理责任制的建立和执行，对于提高项目管理的效率和质量，保证项目的成功实施具有重要意义。
下面是项目经理责任制的标准格式文本：一、项目经理的职责和权力1. 项目经理应具备扎实的专业知识和丰富的项目管理经验，负责项目的整体规划、组织、实施和控制。
2. 项目经理应根据项目需求，制定项目管理计划，包括项目目标、工作分解结构、资源分配、进度计划等，并确保计划的合理性和可行性。
3. 项目经理应建立和维护项目组织结构，明确团队成员的角色和职责，并协调各方资源，确保项目的顺利进行。
4. 项目经理应制定项目沟通计划，与项目相关方保持良好的沟通和协调，及时解决项目中的问题和风险。
5. 项目经理应监督和控制项目的进度、成本、质量和风险，及时调整项目计划，确保项目按时、按质量要求完成。
6. 项目经理应组织项目评审和总结，及时总结项目经验教训，提出改进措施，为后续项目提供参考。
二、项目经理的管理制度和流程1. 项目经理应遵循公司的项目管理规范和流程，确保项目管理的一致性和标准化。
2. 项目经理应建立项目管理手册，明确项目管理的流程和方法，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的具体工作内容和要求。
3. 项目经理应制定项目管理文档，包括项目章程、项目计划、风险管理计划、变更管理计划等，确保项目管理的可控性和可追溯性。
4. 项目经理应建立项目组织会议制度，定期召开项目组织会议，进行项目发展报告、问题解决、资源调配等工作。
5. 项目经理应建立项目沟通机制，与项目相关方保持定期沟通，及时传递项目信息，解决项目中的问题和风险。
6. 项目经理应建立项目风险管理制度，对项目的风险进行评估、分析和控制，制定相应的风险应对策略，确保项目的顺利进行。
三、项目经理责任制的执行和监督1. 公司应建立项目经理责任制的执行和监督机制，确保项目经理按照职责和权力履行工作，保证项目的顺利实施。
工程建设项目经理负责制度
工程建设项目经理负责制度一、起草目的为规范工程建设项目经理的职责范围和行为要求，进一步提高工程建设项目管理水平，确保工程质量和进度，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内部所有工程建设项目的项目经理。
三、项目经理的职责1. 负责项目的立项阶段工作，包括项目可行性研究、招投标工作等；2. 负责项目的组织实施阶段工作，包括项目计划制定、实施进度控制等；3. 负责项目的验收交付阶段工作，包括项目质量验收、竣工验收等；4. 负责项目的后期服务工作，包括项目维护管理、客户关系维护等；5. 负责协调项目各相关部门的合作与沟通，保证项目整体顺利进行；6. 负责解决项目中出现的问题和纠纷，维护公司的利益和声誉。
四、项目经理的行为要求1. 必须遵守公司的各项规章制度，维护公司的形象和利益；2. 必须具有良好的沟通能力和团队合作精神，能够与项目组成员和相关部门密切合作；3. 必须具有较强的计划、组织和执行能力，能够有效地控制项目进度和质量；4. 必须保证项目相关资料的真实性和完整性，不得有造假等行为；5. 必须认真对待项目中出现的问题和纠纷，及时寻找解决方案，保证项目顺利进行；6. 必须具有较强的抗压能力和应变能力，能够应对各种突发情况。
五、项目经理的评价和奖惩机制1. 公司将对项目经理的绩效进行定期评估，并根据评估结果给予相应的奖励或惩罚；2. 评估内容包括项目的进度、质量、安全等方面的表现，以及项目经理的工作态度和团队合作能力等；3. 对于工作表现突出的项目经理，公司将给予相应的奖励和晋升机会；4. 对于工作表现不佳或出现严重违规行为的项目经理，公司将给予相应的惩罚甚至开除处理。
六、项目经理的培训和提升1. 公司将定期组织项目经理的培训和学习活动，提升其专业素养和管理能力；2. 通过培训，使项目经理了解最新的管理理念和技术，提高其工作效率和质量；3. 公司将鼓励项目经理参加相关专业的考核和认证，提升其职业水平和竞争力。
项目经理负责制实施办法
项目经理负责制实施办法（HQB[晋001] —2007）第一章总则第一条为了切实做好工程项目施工全过程的管理工作，确保工程施工的质量、进度、造价、效益达到预期的目标，保障客户、公司、员工的利益，达到多方共赢的效果，制定本办法。
第二条项目是根据工程施工项目单件性的特点，组成一次性项目施工小组，对所承担的工程施工实施全面、全员和全过程管理。
实行项目经理负责制，是实现所承担的工程施工项目合同目标，提高工程施工项目效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。
第三条项目经理是企业在工程施工项目上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程施工项目的生产经营活动，调配并管理进入工程施工项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，决定项目内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。
项目经理接受建设行政主管部门、企业、建设单位、监理单位、图审机构等的监督，及时处理工程施工中的问题，按期汇总和提交有关施工活动的成品文件、过程文件和依据文件。
第四条公司实行项目经理执业资格认证制度。
项目经理需具有相应执业资格的人担当。
第五条项目经理从信息跟踪、工程投标、合同谈判、工程设计、工程施工、后期服务、工程验收等，实行工程设计及施工活动全过程一贯制负责。
项目经理为工程设计及施工活动全过程的行政第一责任人，对项目的设计和施工质量、设计和施工进度、设计和施工成本和工程造价负有第一行政责任。
第六条本办法适用于广东省华侨建筑装饰公司山西分公司。
第二章项目经理的任用与任期第七条项目经理在符合任职资格的前提下，可以采用以下方式选拔任用：1、由公司上级领导委派；2、自荐；3、竟聘。
第八条项目经理任期，从接受该项目任务起，到项目全部竣工交付，并处理好各项遗留问题为止。
第三章项目经理的职责与权限第九条项目经理具有以下主要职责：1、负责工程项目合同履约。
工程项目的合同是规定施工人与发包人双方责、权、利的，具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。
项目经理部的管理制度与工作方式
项目经理部的管理制度与工作方式
一、管理制度
按照上级领导指示，总公司的任命，为对项目实施有效管理，本项目采用项目经理全面负责制，下属五个工区和七个职能机构。
项目经理是项目的管理核心，是总公司法人代表的代言人，代表总公司对工程项目全面负责。
项目经理必须遵守国家和地方政府的政策、法规，执行公司的规章制度和指令。
代表公司履行与业主签定的工程承包合同与书面承诺，努力完成项目与公司签定的经营承包合同。
同时，为保证政令畅通、责任分明、有效管理，各工区和职能科室必须服从安排，听从指挥。
项经部的管理制度包括项经部会议制度，协调工作制度、文明施工规范、安全生产管理办法、技术管理制度、质量管理制度、主要材料管理制度、资金使用办法、工区防火规定、工区管理办法、工区长责任书、项目廉政建设制度和加强项目宣传指导措施等。
二、本项目的宗旨：安全生产质量争先确保工期树立形象
三、本项目的工作方式
本项目采取合同运作方式，以合同为基准，由项目部职能部门对各工区实施管理。
为确保工程任务有计划、有目的
的顺利完成，各工区应不折不扣地完成项经部发布与下达的工作命令，做到上传下达，并以书面形式记录备案。
四、项目的工作原则
严格管理精益求精
五、项目的目标
工程合格率100%优良率95%以上。
项目经理技术责任制范文
项目经理技术责任制范文一、背景和目的为了规范项目经理的职责和工作内容，提高项目管理的效率和质量，确保项目顺当推动并取得预期成果，订立本规章制度。
二、适用范围本制度适用于公司全部项目经理，包括但不限于工程项目、研发项目等。
三、管理标准1. 项目前期准备阶段1.1 项目经理应与相关部门协商确定项目目标、范围和计划，编制项目实施方案，并报经企业领导批准。
1.2 项目经理应对项目所需资源进行充分评估和规划，包括人员、资金、设备等，并落实相关准备工作。
1.3 项目经理应建立项目组，并明确各成员的职责和工作目标。
2. 项目实施阶段2.1 项目经理应依照项目计划，组织实施项目，监督各工作环节的进展情况。
2.2 项目经理应搭配相关部门进行项目资源调配，并确保资源的合理利用。
2.3 项目经理应定期组织项目构成员开展工作交流和沟通，协调解决项目中显现的问题。
2.4 项目经理应监督各工作环节的质量和安全，确保项目符合相关法律法规和标准要求。
2.5 项目经理应与项目相关方保持良好沟通，适时向上级领导汇报项目的进展情况和存在的问题。
3. 项目交付阶段3.1 项目经理应依照项目计划，组织相关部门完成项目交付工作，确保项目按时、按质地完成交付。
3.2 项目经理应对项目进行回顾总结，收集项目阅历和教训，并提出改进建议。
4. 其他规定4.1 项目经理应遵守公司相关制度和规定，保守项目中的商业隐秘和敏感信息。
4.2 项目经理应加强对本身的专业学习和提升，不断提高项目管理本领和技术水平。
4.3 项目经理应带领项目构成员共同完成项目目标，营造良好的工作氛围和团队合作精神。
四、考核标准1. 项目前期准备阶段考核标准1.1 项目实施方案准备是否充分，是否考虑了各方面的因素。
1.2 项目目标是否明确，是否与项目所需资源相匹配。
2. 项目实施阶段考核标准2.1 项目进展情况是否符合项目计划，是否按时、按质地完成工作。
2.2 项目资源调配是否合理，是否能够有效利用。
项目经理岗位责任制范本(2篇)
项目经理岗位责任制范本一、积极参加基建处组织的各项政治学习和活动，提高政治思想觉悟，加强自身精神文明建设。
项目部人员之间经常沟通，增加项目部人员之间的团结协作，充分调动大家的工作积极性。
二、熟悉施工现场的环境（包括原有建筑物的情况，各种地下构筑物、原有管线的情况）及周边环境，为领导决策和工程的开工提供第一手资料。
三、积极参与设计扩初阶段的图纸会审。
按照设计任务书要求对设计的建筑物使用功能不合理的方面，遵循实用、经济、美观的原则，提出合理化建议，督促设计人员落实校方提出的功能要求，做好设计阶段的联络工作，及时同设计人员交流校方提出的修改意见落实情况。
四、认真组织好施工图的会审及技术交底工作，对会审发现的问题及时与设计人员沟通。
重大问题报请领导决定，及时做好技术交底内容的汇总。
五、审核中标承包商施工组织设计，对工期、质量、技术措施、安全措施、施工方案、投资控制等提出建议并签署意见。
对施工单位施工现场的平面布置进行审核。
按施工计划进度来审核实际工程进度，督促施工单位做好进度计划的调整工作。
审核工程质量的月报表，为工程进度款的拨付提供依据。
六、督促施工方按时提交材料采购计划清单，会同计划科对材料的品牌、质量、价格进行审定，督促计划落实。
七、全面负责施工过程中的技术问题，及时落实设计变更的工作，对由此而产生的工作量变更需报有关领导认可，并注明变更原因。
工作量签证单需由监理及项目经理（业主代表）签字后可生效，费用较大的签证单需经科长签字认可。
八、认真执行国家施工验收规范，积极参加业务学习，掌握新知识、新规范，严格按图施工，及时验收隐蔽工程，按照建筑施工规范严格监督工程质量，及时检查到场的主要构件和建筑材料的质量，落实进度措施，督促施工单位做好安全文明施工。
九、定期召开的工程例会及其他协调会，及时协调各施工方之间的配合，督促项目部及监理人员深入一线，认真做好管理工作，抓好工程质量，不定期抽查他们职责履行情况。
项目经理岗位责任制度(5篇)
项目经理岗位责任制度(一)对项目工程生产经营过程中的安全生产负全面领导责任。
(二)贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合项目工程特点及施工全过程的情况，制定本项目各项安全生产管理办法，或提出要求并监督其实施。
(三)在组织项目工程承包，聘用业务人员时，必须本着安全工作只能加强的原则，根据工程特点确定安全工作的管理体制和人员，并明确各业务承包人的安全责任和考核指标，支持、指导安全管理人员的工作，组织落实安全生产责任制。
(四)健全和完善用工管理手续，录用外包队伍必须及时向有关部门申报，严格用工制度与管理，适时组织上岗安全教育，要对外包队伍工人的健康与安全负责，加强劳动保护工作。
(五)组织落实施工组织设计中安全技术措施，组织并监督项目工程施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。
审批本项目安全技术管理措施，并组织落实。
(六)领导、组织施工现场定期的安全生产检查，发现施工生产中不安全问题，组织制定措施，及时解决。
对上级提出的安全生产与管理方面的问题，要定时、定人、定措施予以解决。
保证本项目安全生产领导小组的正常运转。
(七)发生事故，要做好现场保护与抢救工作，及时上报；组织、配合事故的调查，认真落实制定的防范措施，吸取事故教训。
(八)对外包队伍加强文明安全管理，并对其进行评定。
组织安全生产教育，建立安全生产奖惩制度。
项目经理岗位责任制度（2）是指根据企业的需求和岗位职责制定的一套规范和约束项目经理工作的制度。
1. 项目目标和任务：明确项目的目标和任务，并与项目组员共享。
2. 项目计划和执行：制定详细的项目计划，确保项目按照计划进行，并监督项目的执行进展。
3. 项目资源管理：负责项目资源的调配和管理，包括人力、物力、财力等。
4. 项目风险管理：评估和管理项目的风险，并制定相应的风险应对计划。
5. 项目质量管理：负责项目质量的管理，确保项目交付的质量符合要求。
6. 项目沟通和协调：负责团队和利益相关方之间的沟通和协调，保证项目的顺利开展。
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中国核工业建设集团公司总承包部项目经理负责制与项目管理实施办法1目的为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。
2范围本办法适用于中国核工业建设集团公司总承包部自行组织管理的工程项目。
3项目管理的总体原则3.1项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。
3.2项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《年度经营责任书》和《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。
3.3项目管理实行项目经理负责制。
项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。
3.4推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提：a)项目的开工手续合法、齐全。
b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。
4项目的组织机构及人员组成4.1组织机构项目的组织机构为项目部。
项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。
项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。
工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；核电、军工工程和合同额超过5000万元的项目部，由总承包部专项组建项目部；实行整体分包的项目部不设业务机构。
项目部党、团组织根据项目的实际情况设定。
4.2人员组成4.2.1项目经理a)项目经理是集团公司总经理及总承包部总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总承包部总经理负责，与总承包部总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。
无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。
按总承包部《工程项目承包管理办法》，项目经理应向总承包部交纳承包抵押金或提供第三方担保。
b)确定项目经理的方式和程序：确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。
项目经理应优先从总承包部内部聘用员工，也可从集团公司各成员单位聘用，或向社会招聘。
确定项目经理的程序：——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。
——人事行政处考核认定。
——总经理批准聘任。
c)项目经理任职条件——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。
——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。
——具有三年以上现场施工生产实践经验。
大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。
——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。
4.2.2项目副职（副经理、总工程师、总会计师）1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及核电、军工项目的副职由项目经理提名，经总承包部人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。
4.2.3项目部财务部门负责人原则上由总承包部财务处派遣。
必要时，总承包部可向项目部派遣质量安全监管人员。
4.2.4项目部其他业务部门负责人及专业管理人员，由项目部自行聘用。
5项目承包5.1承包原则：包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押。
5.2承包方式5.2.1根据工程项目一次性、全过程管理的特点，项目承包实行“过程考核、交工清算”，即：跨年度项目实行年度考核，项目交工时全部结算；不跨年度的项目交工时一次结清。
5.2.2承包基数及其确定方法项目承包基数原则上由以下三项组成：——定额直接费；——特殊施工措施费；——现场经费。
a)定额直接费：按费率中标的项目，原则上采用项目发承包方认可的定额直接费，计划经营处可根据实行情况做适当调整；按总价中标的项目，由计划经营处根据报价表和市场行情确定定额直接费。
b)特殊施工措施费：由计划经营处商质量技术处，根据报价表和现场实际情况确定。
c)现场经费：含现场临时设施费和现场管理费，这些费用由项目部向总部提出专项报告，由计划经营处商财务处、人事行政处确定，且原则上不得突破工程结算价的2%。
5.3项目承包的具体要求见《工程项目承包实施暂行办法》。
6项目经理的责、权、利6.1项目经理的职责6.1.1项目经理作为总承包部总经理的委托代理人，代表中国核工业建设集团公司执行工程项目的合同责任，必须严格按工程承包合同的要求实施项目管理，同时，项目经理作为自然人以“项目经营责任书（或项目承包合同）”与中国核工业建设集团公司总承包部形成承包经营的经济合同关系，必须严格执行“项目承包合同”中所规定的各项技术经济指标、管理责任和其它义务。
6.1.2项目经理应严格执行国家的有关法律、法规以及中国核工业建设集团公司及总承包部颁布的各项规章制度、管理办法（程序），自觉维护企业形象、利益，保护职工的合法权益。
6.1.3组织编制工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和质量保证措施，并组织实施。
重要工程或合同有要求的工程，还需要编制质量手册和相应的管理程序。
6.1.4组织制定项目部各项规章制度和各类管理人员的职责权限，制定项目部与总承包部机关各职能处室的业务联系办法并按规定报送报表，定期向总承包部总经理报告工作。
6.1.5严格财经制度，加强财务管理、预算管理，正确处理企业与个人之间的利益关系。
6.2项目经理的权利6.2.1在法定代表人授权范围内与建设单位洽谈业务，签署施工现场的业务文件。
6.2.2对所负责的项目有经营决策权、生产指挥权和“项目承包合同”中所核定各项费用的合理使用分配权。
6.2.3有权依法招聘、辞退业务管理人员，有权依法决定项目的劳务用工。
对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。
6.2.4项目部的核定承包费如有节余，节余部分的50%归项目部，项目经理具有对这些节余留成的分配权，但其个人所得原则上不得超过节余留成部分的50%，且必须将分配情况报人事行政处备案。
7项目部的对内对外关系7.1项目部与建设单位（发包方）的关系项目部是企业法人的代表机构，项目经理作为企业法定代表人的委托代理人履行项目的合同责任，与发包方（业主）是市场主体间的契约关系。
7.2项目部与设计院、监理单位的关系项目部与设计院为同一工程项目的平等的合作关系，合作内容与职责由建设单位与双方的合同约定。
监理单位是建设单位在工程项目的代表，依照工程合同行使管理监督权。
7.3项目部与分供方的关系工程项目的分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商，项目部与这些分供方是经济合同关系。
7.4项目部与总承包部机关的关系7.4.1项目部作为总承包部的工程项目派出管理机构，在业务上受机关职能处室的指导、管理和监督，各种统计报表都要按要求及时、准确保送主管部门。
7.4.2根据总承包部与项目经理签订的“项目承包经营合同”，项目经理与总承包部是经济合同关系。
7.5项目部应充分重视公共关系，在工程建设过程中，应积极主动地和建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管部门建立良好的关系，争取他们对项目部工作的理解、支持与帮助。
8项目部的解体8.1工程项目在竣工验收交付使用签字之日起15天内，项目部要根据工作需要向总承包部写出项目部解体申请报告。
总承包部根据施工现场情况，认为该项目部已完成其规定的各项工作，应该解体的，由总承包部通知项目部进行项目部解体的各项工作。
项目部解体时留出工程总价的5%作为工程保修款，上解财务处。
8.2总承包部计划经营处负责项目部解体的组织工作和项目部解体后工程项目保修及其他善后问题处理的组织工作。
工程维修原则上由原项目经理负责完成。
8.3项目部解体后，原项目经理代表总承包部继续处理项目的善后事务。
主要负责剩余材料、债权债务的处理，工程结算款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与建设单位的有关遗留事务。
善后工作根据项目规模一般不超过3个月（从批准项目部解体之日起计算）。
如3个月内未能完成工程款或债权债务回收工作又未办理合法手续时，其差额部分作为项目部成本亏损额计算。
8.4项目经理效益审计评估和债权处理8.4.1项目部剩余材料原则上应让售处理给本企业其他项目部，价格按材料新旧情况按质论价，由双方商定。
如双方发生争议时可由计划经营处协调。
对外让售必须报经总承包部主管领导批准。
8.4.2由于现场管理工作需要，项目部自购的小型工具、通讯器材（对讲机、电话机、移动电话等）、办公用品用具等小型固定资产，必须如实建立台帐，按质论价（以加速折旧净值作为参考）移交总承包部，未移交的视为个人私自占有，由总承包部予以追缴或处罚。
8.4.3项目部的工程成本盈亏审计以该项目实际发生成本与工程款回收额为依据，由审计牵头，计划经营处、财务处、人事行政处参加。
5000万元以上的项目于项目部解体后两个月内写出审计评价报告，5000万元以下的项目于项目部解体后一个月内写出审计评价报告，交总经理办公会审批核准。
9附则本办法自批准发布之日起施行。
9.19.2本办法由总承包部计划经营处负责解释。