医院危机管理

医院危机管理一、概念所谓医院危机管理是针对医院可能或正在面临的危机，制定有针对性的措施加以预防、控制和危机后处理进行管理，最大限度地避免和减小危机事件对医院产生的负面影响，最终从危机中获利，从而不断提高医疗工作社会效益和经济效益的管理活动。

二、医院危机管理的重要性医疗行业是一个高风险的行业，随时都可能面临危机，而经济体制的转型、医疗体制的改革、全球化进程的加快、群众对医院期望值的提高等，加大了医院发生危机的概率。

如何正确面对危机，如何有效预防危机，如何在危机发生后有效地应对、化解和利用危机，使危机的破坏性减少到最低限度，并从危机中获得新生，这是摆在医院管理者面前很重要的任务。

医院在日常运行和管理中会遇到各种各样的危机，如自然灾害、人为灾害、医疗事故、医疗纠纷、后勤保障系统瘫痪、核心员工背叛或犯罪、公共形象危机、财务问题、职务犯罪等。

无论医院遭遇哪一种危机，如果处理不当，都会使医院猛兽巨大的损失。

三、医院危机产生的外因和内因医院危机的原因着名咨询顾问史蒂文·芬克认为，每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。

因此，发现危机的根源的医院危机管理的精髓。

从管理学的角度，医院危机的产生原因分为两大层面：外因和内因。

1.医院危机的外因即危机是由医院外在因素引起的，这些因素主要有：自然灾害（如禽流感、SARS）、地震、海啸、泥石流等引发的重大伤亡救治，社会对医院不正常认识，医疗市场的激烈竞争，政府财政的减少投入，政策的变化，媒体的负面报道等。

2.医院危机的内因即由于医院工作自身的问题或原因引发的医院内在危机，归纳为三个方面：经营危机、管理危机、诚信危机。

①经营危机：医院在激烈的市场竞争中，由于自身定位不当，对市场判断的不准确，选择错误的精英决策导致利润下降，效益减少，引发医院经营危机。

②管理危机：管理人员危机意识不强，应激能力低下，管理制度不健全，工作流程不完善，决策选择错误，人才流失，缺乏科学的激励及竞争机制等，都可能引发医院管理危机。

③诚信危机：员工整体素质下降，工作效率低下，责任心不强，服务意识不强，服务态度冷漠，服务质量下降，甚至发生违法违纪事件，这些都可能使医院公众形象和诚信度下降，引发诚信危机。

四、医院在危机管理时可采取的措施（一）健全医院危机管理组织体系往往在当事人毫无心理准备的情况下爆发。

为此，医院应健全危机管理组织体系，设立高效地组织机构，明确其职责和任务，完善危机管理有关制度和危机处理程序，组织模拟危机环境下的培训和演练，提高员工应对危机的能力。

医院危机管理组织架构主要由三部分组成：1.信息系统：任务在于适时、适度的发布警情和公告，做到早策划、早动手，为医院危机管理赢得主动权。

危机管理中首先是信息管理。

因为人们渴望信息，特别是在危机中，更会对信息的需求如饥似渴，如果不能有效地传播正确的信息，就可能滋生谣言，产生不利的后果。

而医院正是一个人多嘴杂，人员个性很强，加上媒体发展迅速，对信息的需求量日益增大，一旦处于公共危机中的医院对信息的管理不力，很容易扩大危害，甚至激化矛盾，从而加重不良后果的影响。

因此，从严格管理的角度，医院必须用制度来约束信息传播的行为，建立医院新闻发言人制度，选择合适的管理人员担当新闻发言人，按照规定处理与新闻媒体的关系，严格进行信息管理，及时、客观地披露事实真相，积极传播医院的正面信息，化解医院公共危机事件，塑造医院的良好形象。

2.决策系统的主要任务是制订突发事件的处理预案。

构建预案储备库，对突发事件的性质、程度，潜在范围和影响进行预判断，并在此基础上根据预案或紧急处理启动危机处理流程，进而导入对事件处理的意志，不断调整细化对事件的判断；从而对事件的处理作出敏捷的、具有针对性的和可执行的决策；根据决策执行调整或重新制订决策以总结突发事件运作绩效等内容。

决策信息由危机管理者统帅，负责危机处理的全面工作。

因此，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如医院决策层（院长或行政副院长）担任。

3.运作系统的任务在于对决策进行敏捷的全面的贯彻。

具体来看，运作系统必须保障能够迅速启动预案，对于首次出现的情况应该能够迅速转化采取近似处理方案；及时反馈执行结果，并通过信息系统想决策系统进行执行反馈；对执行决策需要的资源进行细化和整合，保障在较小的投入下能够完备的实现对突发事件的处理，对执行中的短缺资源进行评估，并及时反馈至决策系统，采取替代或加大投入的方法来保障执行绩效。

运作系统由职能科室和临床科室负责人组成，其中职能科室负责联系医院内部受危机影响的部门与不受危机影响的部门，而临床科室则负责将危机管理者的策略计划转化成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。

（二）树立全院强烈的危机意识和危机管理的理念增强危机意识不是某个领导或者某些员工的事，而是全体员工的责任，即全员危机意识，全员危机意识的树立和强化，将有效提高医院低于危机的能力，就有可能化解潜在的危机，或者急躁发现危机，延缓危机的蔓延。

医院进行危机管理首先应树立一种“危机”理念。

在危机事件中，医院全体员工是一个利益共同体，医院里任何一个人的言行都将有可能影响事件的发展态势。

因此，医院应普及危机管理知识，要使每一个员工从思想上做好应对各种危机的准备，这关键是要开展危机教育，让全体员工了解危机的特征和危害，增强他们的危机意识，帮助他们优化自身行为，形成预防各种危机的思想。

在危机教育中，医院将危机理论指导、危机发生情况和响应的处理措施等通俗易懂的语言编成危机管理计划手册，或制作成录像、幻灯、卡通片等向员工全面介绍应对危机的方法，让全体员工对出现危机的可能性有足够的了解，促进医院人员危机意识的形成，提高医务人员整体对危机的把握能力，强化医务人员的职业道德，提高业务能力和职业水平，较少危机事件的发生。

（三）建立医院危机预警机制“预防危机是解决危机的最好方法”，这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。

医院管理要在危机管理中赢得主动权，就必须建立医院危机预警系统，对危害医院资深生存，发展的问题进行实现预测、分析，并根据医院特点，制定切实可行的预防方案，以达到防治和控制医院危机的爆发。

第一：危机检测，指对可能引起医院危机的有关信息进行严密的监测，搜集有关医院危机发生的信息，及时掌控危机变化的第一手资料。

第二：危机预测和预报，指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更有条理，更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出评估，并在必要时发出危机警报。

危机监视与预测是相辅相成的，它们是医院危机预警系统进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是手机和真理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。

第三：危机预防和控制，即对引发医院危机的可能性固态，采取应对措施和制定各种有效的预案，避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最低。

(四)制定医院危机管理计划关键在于医院管理层是否充分考虑到医院危机发生造成潜在的最坏结果，并提前做好应对计划。

我们要结合法律和时间制定相应的规章制度，制定危机处理计划，并采取措施保证义务人员认真执行。

计划的内容包括危机管理的目标。

影响医院的各类潜在的危机清醒，危机应激预案和程序，告知程序，医疗护理质量管理流程，患者安全保障，医疗护理缺陷管理及防护等。

面对医疗争议时要谨慎处之，同时要吸取经验教训，以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反映之后，将会造成危机的蔓延和扩大。

虽然，我们也不能宣本宣科，由于危机的产生具有突变型和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失。

因此，应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。

（五）运用良好的沟通技巧解决医院的沟通工作包括两方面：一是医患沟通，医患关系是医务人员与患者在医疗过程中产生的特定关系，是医疗人际关系中的关键。

随着生活水平的不断提高，人们的消费维权意识高涨，对健康的关注度及其明显，患者对医疗过程参与意识加强，对疾病的预防和早期政治都更加重视，由此对疾病的治疗效果预期更高。

实际上就医学而言，有许多疾病目前是无法根治的。

美味患者身体和心理的个体差异，也必然影响每次的治疗效果。

而有时家属不动，迁怒于医务人员。

因此，医务工作者不仅给患者提供精准的技术服务，更重要的是要有“医学人文”的精神服务于患者，运用语言和非语言沟通技巧，加强与患者的交流、沟通，认真对待患者及其家属对病情提出的疑问，照顾和关怀病人节气驾驶的心理需求和社会需求，能避免一些不必要的医患冲突。

二是与媒体的沟通。

在维护行业健康发展和对突发新闻追踪的博弈在应对微机室，要保证自身的信息畅通，全体员工要迅速对危机达成共识，通过新闻发言人对外发布信息，通过媒体让社会了解事件的真相和医院的态度；通过媒体树立医院在危机中的良好形象。

医院必须学会运用媒体，引导公众，为医院处理危机创造一个良好的舆论环境。

总之，医院在管理中纪要应对公共卫生领域的危机，还要面对医疗市场、人才竞争等引发的其他危机，我们必须密切关注医院危机管理这个重要问题，而危机管理的重要意义不是出现危机后如何应对，而是如何防止危机的发生。

提醒管理者应该时刻树立忧患意识，在危机可能爆发之前，正确评估危机可能给医院带来的不良影响，针对危机的源头采取措施，即可能掌控主动，是危机消失在萌芽状态；若危机不幸发生，我们应该立即启动应激预案，把产生的不良后果的损害降到最低。

（六）设立新闻发布制度应对危机医院如何应对已发生的危机，将其转危为安呢？医院要有新闻发布制度，同时培养专门的新闻发言人，有新闻发言人或组织决策者代表组织，发布信息或澄清事实真相，并回答于此有关提出的问题，即医院要说什么，由谁来说，何地说，如何说。

（七）做实品牌以降低危机发生率目前医院已进入同质化的竞争时代，因此，我们必须要有清晰的品牌意识，一方面要通过做实品牌，为自己打造出最核心的竞争力，同时也为医院创造效益；另一方面也表明医院的每一个环节和流程做的都很好，环节符合标准了，流程也科学了，自然也就降低了医院发生危机的几率。

在公共关系学的通俗说法里提到：90%做得对，10%靠宣传，努力干好，让人知晓，这就是医院品牌节设的最终目标。

1994年我国出台了《医疗机构管理条例》以及配套的政策和法规，基本上对医院和医护人员的工作流程和环节都进行了规范，也明确了医院的那些可以做，那些不可以做，且不说品牌建设，如果医院的全体人员认真的按照这些规范去做了，我想也不会在环节上授人以柄，其实这也从另外角度保证了做实医院品牌对避免危机的重要性。