starbuck五力模型
简述五力模型的主要内容
简述五力模型的主要内容
五力模型是一种分析企业竞争力和制定战略的框架，由麻省理工学院的教授迈克尔·波特提出。
主要内容如下：
1. 竞争对手（Rivalry among existing competitors）：竞争对手数量和实力是一个行业竞争的重要因素。
高度竞争的行业往往会导致低利润，并迫使企业不断提高质量和降低成本。
2. 客户（Bargaining power of buyers）：客户与企业之间的交易成本和关系强度会影响客户的议价能力。
当客户拥有更多的选择、对企业需求不太强烈、输送成本较低，他们的议价能力就会提高。
3. 供应商（Bargaining power of suppliers）：供应商也具有议价能力，他们掌握着生产要素，如原材料和人工力量等。
当企业难以替换特定供应商且供应商更倾向于与特定企业合作时，供应商的议价能力就会提高。
4. 替代品威胁（Threat of substitutes）：替代品可以满足客户需求的同时减少企业的市场份额，从而削弱企业的利润能力。
5. 新进入者威胁（Threat of new entrants）：新进入者的威胁取决
于市场准入壁垒的高低。
当市场准入壁垒高、市场潜力小，新进入者的威胁较小。
相反，当市场壁垒低、市场潜力大，新进入者的威胁就会增加。
综上所述，五力模型分析了企业所处的行业环境和竞争情况，帮助企业制定针对性的战略，从而提高竞争力和市场份额。
波特五力分析模型 ppt课件
降腾讯低拥了有新良兴好公的司形的象入和市优门质槛的= 服带务来巩了固更了 多这的个竞巨争大对的手用户群体。
C 新竞争对手的威胁
2020/10/28
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• 3.2 五力分析
腾讯拥有较全面和成熟 的服务体系。
评估替代品的威胁程度，首先考虑的是
V S 替结代论品：的腾可讯用成性熟，即的该服产务品体的系发大展大阶降段低
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的 竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的， 无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五 种竞争的作用力上。
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• 1.3 五力概述
潜在
的竞 争者
卖方
议价 能力
0同行
业竞 争者
买方
议价 能力
2 模型
替代
品的 威胁
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• 1.4 五力分述
suppliers bargaining power
A
卖方议价能力
2020/10/28
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的 能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投 入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品 总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者 严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还 价力量就大大增强。
很低
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The rivalry among competing sellers
行业内的竞争
E
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• 2.1五力模型与一般战略的比较
成本领先战略也称为低成本战略，是 指企业通过有效途径降低成本，使企 业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是在同行业中最低的成本，从而 获取竞争优势的一种战略。
案例7 星巴克的经营理念与五力分析
Culture：推广精致的咖啡文化Coffee：走精品咖啡路线，并以提供及教育消费者认识最高质量的重烘焙咖啡为已任。
Connection：强调与伙伴及与顾客之间的互动关系。
Convenient：提供消费者最快速便利的服务Chinese food and beverage：提供中式的点心，即将点心的口味本土化，像发展咸食及本土化的糕点，如「像凤梨酥的西点式」等、及因应中国的节日提供节庆点心或产品，如在中秋节提供「咖啡月饼」及过年时的「龙年咖啡。
」在星巴克仍还只是一家咖啡零售专卖店时，便以「提供最好的咖啡给顾客，并教育顾客专业的咖啡知识」为公司最大的信念，而即使现在在星巴克成为一知名跨国连锁企业后，这仍是它最基本的坚持，星巴克在各国扩展店铺的方式，到目前为止仍是坚持采成本花费最高的直营方式，因为星巴克认为，加盟店虽然可以解决总公司资金不足以及扩张据点选择的问题，然而总公司却无法要求保证每个加盟店的服务态度与咖啡的质量，如此反而会使得加盟店成为总公司和顾客之间的障碍，因此星巴克至今仍坚持宁愿多花钱开自己的店；训练自己的人，也不愿意为了扩张据点而牺牲自己辛苦建立起的品牌与口碑，换句话说服务人员素质的好坏，会直接影响产品的评价及对客人的服务态度，星巴克人将「人」列为最优先视员工为星巴克最大的资产，而不是生产在线的消耗品。
（一）在「供货商」方面位居世界第二大贸易品的咖啡豆，货源非常充足，而咖啡连锁业者在由国外进口咖啡豆时，可以统一采购以降低成本，尤其是那些从国外的总公司订原料的厂商，进而达到质量一致与提高议价能力等优势。
至于低价咖啡店更是经由购买粗状咖啡并以量制价方降低成本。
故相对地来说，供货商的议价能力并不高。
（二）在「购买者」方面通常咖啡的消费者极为分散，且喜欢在咖啡店内饮用咖啡的消费者也比较在乎价格，而比较在乎”服务质量”，因此，购买者的议价能力亦不高。
由于咖啡连锁店经营竞争强度高，所以各家咖啡连锁店的厂商通常透过顾客满意度的调查来获悉其「服务质量」的情形，而服务质量的好坏是会最直接反映在营业额上，因此，每家厂商都十分注重顾客的满意与响应。
波特五力分析研究模型(精心整理)
波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。
如何进行五力模型分析(带案例)
如何进行五力模型分析(带案例)如何进行五力模型分析（带案例）引言：五力模型（Five Forces Model）是由著名的战略管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）开发的一种分析工具，用于评估特定行业的竞争力。
本文将介绍如何使用五力模型进行分析，并提供一个案例来说明该模型的应用。
五力模型的五个要素：2. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：评估供应商对行业企业的影响力。
供应商集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，供应商的议价能力可能较强，企业则面临较高的供应风险。
3. 顾客的议价能力（Bargaining Power of Customers）：评估顾客对行业企业的影响力。
顾客集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，顾客的议价能力可能较强，企业则面临较高的销售压力。
4. 新进入者的威胁（Threat of New Entrants）：评估新企业进入特定行业的难易程度。
低资金门槛、低技术门槛或缺乏法律限制的行业可能更容易受到新进入者的威胁。
5. 替代品的威胁（Threat of Substitute Products）：评估替代品对特定行业产品的影响力。
存在多种替代品或替代品更具有吸引力的情况下，企业则面临较高的市场份额流失风险。
五力模型分析案例：以电子商务行业为例，我们可以对其进行五力模型的分析：1. 竞争对手的威胁：电子商务领域竞争激烈，存在多家大型电商公司，如阿里巴巴、京东、亚马逊等。
因此，竞争对手的威胁较高。
2. 供应商的议价能力：电子商务企业通常与多家供应商合作，供应商具有一定的议价能力，但电子商务公司也可以通过规模化采购等方式降低供应风险。
3. 顾客的议价能力：电子商务企业通常有庞大的客户基础，顾客具有一定的议价能力。
然而，电子商务公司可以通过促销活动、会员制度等方式提高顾客忠诚度。
4. 新进入者的威胁：电子商务行业的进入门槛相对较高，需要大量的资金、技术以及市场推广能力。
五力模型分析框架
五力模型分析框架五力模型分析框架（Five Forces Analysis Framework）是由麦可·波特于1979年提出的战略管理工具，它用于评估一家企业所处行业的竞争环境，帮助企业了解行业内力量的作用和影响。
这个分析框架可以帮助企业制定可持续发展的战略，并帮助企业抵御外部竞争。
五力模型包括以下五个方面：1. 供应商力量（Supplier Power）：供应商对企业的价格、质量和交付条件有多大的影响力。
供应商力量高的情况下，供应商可以通过提高价格或降低供应量来对企业形成压力。
2. 顾客力量（Buyer Power）：顾客对企业的产品或服务的价格和质量有多大的影响力。
顾客力量高的情况下，企业需要提供更具竞争力的产品和服务，以满足顾客的需求和要求。
3. 替代品威胁（Threat of Substitutes）：替代品的可用性和价格对企业的产品或服务有多大的影响力。
如果存在大量替代品并且价格相对较低，企业将面临替代品的威胁。
4. 新进入者威胁（Threat of New Entrants）：新企业进入行业对现有企业的影响力。
如果新企业容易进入行业并迅速获得市场份额，现有企业将面临新进入者的竞争压力。
通过对这五个力量的分析，企业可以识别到行业的竞争潜力和风险，制定适应该竞争环境的战略方向。
下面将以手机行业为例，对五力模型进行分析。
在手机行业，供应商的力量相对较弱，因为有许多不同的供应商可以提供电子零件和组件，企业可以通过选择合适的供应商来获得优势。
而顾客力量相对较强，因为顾客有很多选择，他们可以通过价格比较和品牌评估来制定购买决策，对企业施加一定的压力。
替代品的威胁对手机行业来说也是一个重要的因素。
随着科技的发展，智能手表、智能眼镜等智能穿戴设备正在逐渐兴起，它们对手机的功能进行了一定的替代，可能会对手机行业产生一定的威胁。
对于新进入者的威胁，手机行业相对较高。
由于技术门槛相对较低，新创企业可以相对容易地进入市场，尤其在电子商务的发展下，开展在线销售变得相对容易。
名词解释五力模型
名词解释五力模型
五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20 世纪80 年代初提出的一种用于分析企业竞争环境的工具。
它主要用于帮助企业了解其所处的竞争环境，以及如何在这个环境中取得竞争优势。
五力模型包括以下五种力量：
1. 供应商的议价能力：供应商可以通过提高价格、降低质量或减少供应等方式对企业施加压力。
如果供应商的议价能力较强，企业可能会面临成本上升或供应不稳定等问题。
2. 购买者的议价能力：购买者可以通过压低价格、要求更高的质量或选择其他供应商等方式对企业施加压力。
如果购买者的议价能力较强，企业可能会面临价格下降或市场份额减少等问题。
3. 新进入者的威胁：新进入者可以通过进入市场、提供新产品或服务等方式对现有企业构成威胁。
如果新进入者的威胁较大，企业可能会面临市场份额下降或利润减少等问题。
4. 替代品的威胁：替代品可以通过提供类似或更好的产品或服务等方式对现有企业构成威胁。
如果替代品的威胁较大，企业可能会面临销售额下降或市场份额减少等问题。
5. 同行业竞争者的竞争：同行业竞争者可以通过价格竞争、产品差异化或广告宣传等方式对企业构成竞争。
如果同行业竞争者的竞争较强，企业可能会面临价格下降或市场份额减少等问题。
通过分析这五种力量，企业可以了解其所处的竞争环境，并制定相应的战略来应对这些竞争压力。
例如，企业可以通过与供应商建立长期合作关系、提高产品质量、降低成本、加强品牌建设、扩大市场份额等方式来提高自身的竞争力。
五力模型名词解释
五力模型名词解释五力模型是由美国经济学家MichaelE.Porter提出的一种竞争论观点，它假设市场中存在五大力量，这五大力量决定了该市场的竞争程度，也就是说，市场中的竞争格局取决于这五大力量的程度。
五大力量包括：上游供应商的力量、下游客户的力量、竞争对手的力量、新进者的力量及替代品的力量。
上游供应商的力量指供应商在市场中的影响力。
供应商有可能讲价，提高价格，控制质量，增加订单量，限制变更等。
如果供应商控制了市场中的关键原料，企业将无法可控，而只能接受供应商的要求。
下游客户的力量指客户在市场中的影响力。
客户有可能不支付账款，拒绝接受产品，改变订单量，要求更高的质量和服务等。
如果客户拥有更多的购买能力，企业将无法反抗客户的要求，只能采取客户的要求。
竞争对手的力量指公司之间的竞争力量。
如果一方拥有强大的竞争对手，那么其他公司将无法轻易进入市场，从而影响市场的竞争地位。
新进者的力量指向市场投入资源的新进者的影响力。
新进者可以通过新价格、新质量、新产品等方式进入市场，由此改变市场的竞争关系。
替代品的力量指消费者可以购买的替代产品的影响力。
替代品的进入市场会影响消费者的消费行为，提高或降低消费者的消费水平，从而影响市场。
以上是五力模型的各个概念，总的来说，五大力量决定了市场的竞争格局，通过分析五大力量的程度和影响，企业可以把握市场的形势，并制定出科学合理的发展策略。
五力模型在实际应用中有重要作用，它是企业评估市场面临的威胁和机遇，并制定出行之有效的发展策略的重要参考。
企业通过分析五大力量，就可以搞清楚供应商、客户、竞争对手、新进者以及替代品所构成的竞争格局，从而制定不同的策略，改变市场的竞争格局，促进自身的发展。
另一方面，五力模型的研究也可以指导企业平衡关系，维持自身的优势地位。
企业可以根据五力模型的研究，突出自身的竞争优势，建立与供应商的良好关系，实现与其他企业的接轨，在竞争中保持自身的优势地位，从而取得更好的市场份额。
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产品简介
供应商的议价能力（高）
供应商：咖啡豆供应商和牛奶供应商 集中 化程度高 标准化程度较高（咖啡只能由咖啡豆制作， 无其他代替品） 星巴克是供应商的重要客户，供应商提供的 咖啡豆牛奶是星巴克生存的关键所在
客户的议价能力（低）
最大的客户：广大普通消费者，其对价格敏 感度比较低，又相较于其他咖啡店相差不大 （espresso,拿铁，卡布奇诺等），所以议 价能力不高 星巴克连锁店服务质量较高，消费者不是单 纯享受咖啡的香醇，同时还是一个体验浪漫 安静的地方，深受消费者喜爱 星巴克同时还注重她的文化宣传，注重咖啡 文化知识的传播，较之其他咖啡店略胜之
现存竞争者的威胁
星巴克的竞争对手如Costa、台湾的85度C、 麦斯威尔等 Costa咖啡专卖店以超快的增长率一路成长； 85度C在台湾有345家门面，加盟店到总店 的90%；而麦斯尔于1892年就一直以 “Good to the last drop”为目标，享巴克也有特制果汁。 奶茶供应 饮品零售商遍布较多，大街小巷随处可见
潜在竞争者的威胁
同行业如上岛咖啡、麦café、加拿大第二杯、 本地咖啡等等 咖啡行业本身技术含量低，门槛低，但星巴 克的竞争力护城河是其品牌优势 因咖啡成本低利润高，而颇具吸引力，因此 相关食品行业转入的可能性较大 麦当劳现今也进入了消费类咖啡领域，相继 的产品浓咖啡和拿铁也问世，但领域不同， 故其威胁不大