自考薪酬管理考试练习笔记

一•薪酬及相关概念的界定：一般的，薪酬是指组织内所有员工的货币型和非货币型劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。

1、工资(Wage)。

(1)工资是员工劳动或劳务报酬的支付形式。

(2)工资支付的客观依据是被雇佣方向雇佣方提供了劳动或服务。

(3)工资应以法定货币的形式，定期和直接支付给员工。

(4)工资支付的数量标准要符合国家法律规定，并以雇佣双方的有法律效益的协议、合约等为依据。

2、薪金(Salary)、薪水。

又称薪给、薪俸、薪水。

工资与薪金的划分，纯属习惯上的考虑。

一般而言，劳心者的收入为薪金，收入称为工资。

在实际生活中，人们一般把以日、小时等记付的劳动报酬称为工资，将按年、月记付的劳动报酬称为薪金、薪水。

3、薪酬(Compensation)。

也称为报酬。

从最广义上讲，薪酬包括内在薪酬和外在薪酬4、薪资(Pay)。

是比工资和薪金内涵更广的一个概念，它不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式，如补贴、工作津贴、物质奖励等。

二，•薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点：1、内在薪酬。

是员工由于完成工作而形成的心理思维形式，包括工作保障、身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。

工作特征模型描述了这些主要的心理状态，包括技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈。

2、外在薪酬。

从薪酬的支付方式和变动状况的角度，把薪酬划分为三个主要构成部分，即基本薪酬、可变薪酬/激励薪酬和福利薪酬。

(1)基本薪酬(Basic Pay)。

也称为标准薪酬或基础薪酬，它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。

特点：常规性、固定性、基准性。

(2)可变薪酬(Variable Pay)。

也称为浮动薪酬，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。

可变薪酬的目的是在薪酬和绩效之间建立起一种直接的联系。

特点：补充性、激励性。

(3)福利薪酬(Benefit)。

是建立在一个全面的总薪酬概念的基础上的，因此，员工福利是员工薪酬的一个不可或缺的组成部分。

福利薪酬也被称为是间接薪酬，主要是指组织为员工提供的各种物质补偿和服务形式，包括法定福利和组织提供的各种补充福利。

特点。

组织通过这种方式能达到适当避税的目的、为员工将来的退休生活和一些可能发生的不可以测事件提供了保障、具有多种灵活的支付形式、三，•薪酬管理的重要性：1、薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。

2、薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率。

3、薪酬管理直接关系到社会的稳定。

•四，薪酬管理的目标和内容：目标：1、公平性目标。

是指员工对于薪酬管理系统以及管理过程的是否公平、公正的看法。

公平原则包括三个方面的公平，即外部公平、内部公平和员工个人公平。

2、有效性目标。

有效性目标体现了效率的观念。

而效率的保障可以通过两个方面来实现：提高薪酬支出获得的效益、控制劳动成本，即经济原则。

3、合法性目标。

是指企业的薪酬管理体系和管理过程应当符合国家的相关法律规定。

内容：1、薪酬体系。

薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。

2、薪酬水平。

是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。

3、薪酬等级结构。

指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及薪酬的内部公平问题。

4、薪酬形式。

是指员工所得到的总薪酬的组成成分。

在通常情况下，薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬。

5、战略薪酬管理。

强调把薪酬管理纳入到战略管理的范畴，利用战略管理实现企业战略目标和人力资源管理目标。

6、特殊员工的薪酬。

在一个较为复杂的组织里，往往会存在着若干不同的员工群体。

在有些情况下，对不同类型的员工加以薪酬方面的适当的区别对待，会更好地发挥薪酬的激励功效。

7、薪酬系统的运行管理。

薪酬体系设计完成后，在其运行过程中涉及对其运行过程中出现问题的管理。

五•薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系：1、薪酬管理与工作分析。

工作分析师进行薪酬支付的基础。

2、薪酬管理与人员招聘。

科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同角度满足优秀人才的优势需要，这会使企业在劳动力市场上更具有吸引力，便于吸引到最优秀的人才，从而赢得竞争优势。

3、薪酬管理与培训发展。

培训及发展机会，都属于非货币化薪酬的范畴。

是广义的薪酬管理的一部分内容。

4、薪酬管理与绩效考核。

对员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目的，主要有加薪、支付激励性报酬、培训与晋升机会等几个方面的内容，都是跟薪酬的给付有关。

5、薪酬管理和劳资关系。

劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和工会达成的聘用条件。

薪酬是其关键议题。

6、薪酬管理与留人。

好的薪酬制度能起到留住关键专业技术人才和企业骨干的作用。

六•战略薪酬管理产生的背景与原因：传统薪酬体系存在的问题的出现可以归结为两个方面的主要原因，一方面是经济环境的变化和公司的变革导致的，另一方面则是薪酬实践中将薪酬管理的目的和手段混淆，是的薪酬管理没有发挥应有的作用。

传统薪酬管理体系存在的问题可以分为一下几个方面。

1、传统的薪酬体系缺乏弹性，不能起到很好的激励效果。

2、传统的薪酬体系不能加强团队合作与参与的企业文化。

3、传统的薪酬体系不支持企业发展战略。

4、传统薪酬体系不能适应组织扁平化。

由于传统的薪酬管理手段的局限性，它以跟不上当今经济发展的步伐。

战略性薪酬管理，正是在这样一种背景下应运而生的。

以《人力资源管理：一个战略观》一文的发表为标志，使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观或战略的导向。

七•战略薪酬管理的内涵及特点：内涵：所谓战略薪酬管理是指在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适应的回应，并要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。

特点：1、战略性。

战略薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。

力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

/hdzk/2、激励性。

战略薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好的传播方式。

它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。

3、灵活性。

战略薪酬管理强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能遇见的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地做出反映。

4、创新性。

与旧有薪酬制度类似，战略薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措，但在具体使用时，管理者却采取了不同于以往的方式，以使其应用不同的环境，并因时因地加以改进，进而使他们重新焕发出生机，更好滴支持企业的战略和各项管理措施。

5、沟通性。

企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟通，成为组织成功的关键。

此外，薪酬战略非常重视制定和实施战略薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程。

企业必须通过这样一个过程，使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。

八•薪酬的功能：1、组织的角度：增值功能、激励与竞争功能、协调功能、配置功能；2、员工的角度：补偿功能、信号功能、价值实现功能••••••••••••••第二章基于职位的薪酬体系••••••••••••九•职位薪酬体系的内涵与特点：根据员工在生产过程中的不同职位的工作易难、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件，对职位价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与改制为的价值相当的薪酬。

它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。

只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。

十•职位薪酬体系的操作流程：1、搜集关于特定工作性质的信息，即进行工作分析。

2、按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书。

3、对职位进行价值评价，即进行职位评价或工作评价。

4、根据工作的内容和相对价值对它们进行排序，即建立职位结构。

十一•职位评价四种方法的优缺点极其操作步骤：定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要素比较法(一)、排序法。

它是从整体价值上，将各个工作职位进行相互比较，最后将职位分为若干等级的方法。

排序法包括三种基本的类型，即直接排序法、交替排序法和配对排序法。

步骤：(1)由熟悉被评价职位的人员组成评定小组，并做好准备工作。

(2)了解情况，收集有关职位方面的资料、数据。

(3)按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类职位中的各职位的重要性做出评判。

(4)将每个职位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号和除以评定人数得到每一职位的平均序数。

最后，按平均序数的大小，有小到大评定出各职位相同价值的次序。

优缺点：这种方法的最大优点是简单，而且能很快地为建立合理的工资结构提供一个能接受的基础，容易跟员工进行沟通。

另一个优点是每一个职位是作为一个整体来进行比较的，因而不需要将职位分成组成要素，这样就减少了错误和争论。

派训法的缺点是准确度较差。

(二)、分类法。

或称为等级描述法，是排序法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。

分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。

对所有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。

步骤：1、确定适合的职位等级数目。

职位等级一般分成两种类型：分层式等级类型和宽泛式等级类型。

2、等级定义。

是给建立起来的职位等级做出职位分类说明，它通常是对职位内涵的一种较为宽泛的描述。

等级定义是在选定要素的基础上进行的。

3、评价与分类。

这个阶段是评价职位，并与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在适合的职位等级中恰当的级别上。

优缺点：分类法的优点是简单，费用少，容易理解，同时不会花费很多的时间，也不需要技术上的帮助。

缺点是不能清除地定义等级，因而造成主观地判断职位的等级。

(三)、要素计点法。

该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。

步骤：1、进行工作分类。

根据组织中各职位的工作性质的差异，对各职位进行归类。

2、确定职位评价的薪酬要素。

(1)以工作本身为基础。

(2)以组织的战略和价值观为基础。

(3)利益相关者能够接受。

(4)薪酬要素必须是能够清晰界定和衡量的，并且那些运用薪酬要素对职位进行评价的人应该能够一直性地得到类似的结果。