成本控制的实施方案

成本控制的实施方案7
成控部审计审核的管理办法及流程
1、总则
1、为规范成控部对集团所有工程项目审计审核的工作程序，提高预算审计工作的效果与效率，特制定本管理办法及流程。

2、适用范围：本办法适用于集团公司及集团公司业务主管部门、子公司所有需经成控部审计审核的工程类劳务分包、专业工程分包的预（结）算、招标文件、合同的审核，以定额为基础或非定额核算办法的内预算结算的审核，材料价格、工程付款的审核及公司领导交办的其它审核审计工作等。

二、审计审核的具体管理办法及流程
1.项目投标阶段
根据工程公司项目需要，成控部与工程公司分别做出目标成本价和投标控制价，做好投标前的价格分析工作。

1、项目中标后
（1）工程项目预算成本的确定和整个施工工期的资金计划预算表的确定。

工程公司和成控部分别作出工程的目标预算成本，以当时市场价核对敲定后留存3 份,工程公司一份，成控部一份，财务部一份，目标预算成本根据市场变化会有一定上下浮动，此目标预算成本以最终调整后实际成本为准。

项目前期，工程公司可以利用它作为项目上人
工、材料成本控制的参考，成控部、财务部可利用它作为月度资金审核支付的参考。

此外，工程项目经理需根据工程合同计划工期制定整个项目的工程进度计划，依据进度计划做出整个施工工期的完整的资金计划预算表。

（2）工程资料的上报。

各工程项目按照施工进度，依次上报工程施工过程中的各种工程资料：招标文件、中标预算书、中标通知书、与总包的合同、与分包的合同、与材料厂商的合同、工程施工图纸、工程变更洽商、工程材料进场的所有单据、工程施工进度、工程每月度的工单、工程应回款情况、工
程实际回款情况。

（3）分包合同的签订。

基本流程:工程公司管理人员、项目管理人员、成控部人员询求多家分包施工单位f 工程公司办公室人员汇总多家施工单位的报价 f 项目管理人员、工程公司
负责人或办公室人员、成控部、财务部对几家施工单位的报价进行综合考
核f 确定最优报价方案，在工程合同评审表依次签署意见f报集团领导审批f 由工程公司签订分包合同。

分包合同的签订需严格执行合同评审流程，未经合同评审流程而项目上私自签订的分包合同一律无效，后果自负。

如果需要分包，在分包阶段，在确定分包队伍时，工程公司管理人员及项目上管理人员、包括成控部人员可多询几家施工队伍，各施工队伍分别报价，由工程公司人员、成控部、财务部进行多方面考核，综合比较优秀的施工队伍报请集团领导批准，获得分包资格。

经过此方式考核，通过合作，如果施工队伍优秀，可以选择其作为工程公司的长期合作队伍，以备以后的
各种工程所需，可以多了解对比多家分包单位，以备工作需要。

合同的审批签订应严格依据总包合同的重要条款，包括付款节点、质保金问题等。

分包合同审批流程表详见附件1（合同协议评审表）。

（4）材料采购方面。

工程项目人员列出材料采购计划及明细单上报给成控部、财务部f财务部依据采购计划及时准备资金，成控部依据采购明细单与各工程公司一起外出采购，多厂家比较后，确定供应商。

对多厂家的产品、价格信息一一整理列出，以备后期采购使用。

合适的供应商可以建立长期合作关系。

材料采购票据、是否需要发票严格依据财务部的要求进行。

3、项目施工阶段
（1）审计小组的成立。

项目施工过程中，由集团领导、工程公司集团办公人员、成控部、财务部临时抽派人员成立审计小组，不定期去各项目现场突击抽查，综合考评是对各施工现场项目部作为一个考评单位，每月按照①项目管理
②现场安全、文明标化③材料管理④施工过程控制⑤资料整理编制⑥工程实体质量⑦工程进度管理⑧财务费用、资金预算费用的控制等8 个方面进行综合考评。

此分数直接与项目管理人员工资挂钩，占月度考核分的50%，具体考核内容详见附表2（项目现场考核方案评分表）。

2）工程施工过程中的资金审核支付。

采取四级审核流程：
工程公司负责人或办公室人员审查f成控部审查f财务部
审核f集团领导审批。

当月申请人工费或者材料费时，需附上三局的工单一起上报，如果
三局开具工单延迟，本月财务可以先预付费用，但是项目部需提供本月度的施工进度详单，作为本月预付款的依据。

同时，下月必须及时上报上月的工单，否则下月以及之后的资金不予支付，特殊情况的可以协调处理。

资金支付申请流程详见附表3（论健集团资金计划申请单），项目进行资金计划申请时，必须严格按照表格填写相关已知内容（项目名称、合同日期、合同工期、合同金额、累计工程进度、累计已支付款项），且申请的金额必须大小写均有，对于填写不完整的资金申请单一律返回重新填写，填写完整后才予以审核支付。

（3）每月申请材料款支付时，需附上材料采购清单明细。

由成控部进行厂家询价，量、价审核，与市场价格对比后，在市场价格上下
浮动范围内的可通过，与市场价差异较大的，进行相应审查核
减。

4、每月申请人工费支付时，需写明具体的项目工程施工进度、累计已
支付款项，项目结算阶段
（1）项目验收执行流程：项目自检——集团审计小组检查——总包验收。

各工程项目部及时上报结算书及结算资料，集团领导、工程公司办公室人员、成控部、财务部接到结算资料后，抽派人员组成审计小组一起去项目现场进行预先验收工作，对于质量不达标的，或者与工程量结算单据不符的，应直接扣减分包队伍的人工费或材料款。

工在结算时，
成控部和工程公司预算人员分别计算出各工程的直接成本并与调整
后的目标计划成本对比，对项目经理部进行考核，项目经理部对施工班组进行考核，然后进行相应的奖罚。

（2）项目工程款的回收跟进。

上报所有由三局确认过的工单，由财务部确认应收工程款项，由工程项目经理及时跟进工程项目的工程款的催收工作。

包括应收款、履约保证金、质保金的质保期、余款回收期限等，并及时向集团财务部沟通并说明回收款情况。

成控部：王灿
二、施工图预算及结算审计审核流程
（一）施工图预算及结算审核送审条件
1．送审单位任务单及相关合同；
2.施工图纸或加工制作图纸及随工程进度所发生的变更洽商记录；
3.与预算、结算有影响合同条款的书面原始资料或意见；
4.施工单位或加工单位编制的由经办人及负责人签字的预
结算书；
5.工程的结算应附竣工验收文件。

（二）施工图预算和结算审核工作流程
1．送审人将相关预算结算资料报审计预算部各相关专业审计员，专业审计员对其实际工程量审核确认并根据合同标的价格及单价、合同价格变更洽商及对预算、结算有影响的合同条款、实际发生情况，材料市场价
格等审核要素进行内部审核；
2.专业审计员审核后交部门经理复核并签署最终预算结算审核意见；
3.审核完毕后由审计预算部备案并返还送审人。

（三）审核的依据：
1.设计图纸或加工图纸；
2.预算定额及取费标准；
3.招标文件及工程合同；
4.变更洽商；
5.集团公司确定的子公司内单的计价标准；
6．经确认的非定额预算形式核算方法的成本测定标准、工人的计件工资标准或其他形式确定的成本价格标准；7．经集团
公司确认的子公司
内部的与工程预算、结算及经营相关的内部审核签字权限等相关制度及流程；
8. 其他与预算、结算相关的资料。

（四）审核内容：
1.工程量计算是否准确；
2.定额选用及取费标准是否合理；
3.非定额标准的核算有无成本的测算；
4.主要材料用量是否超出定额标准；
5.材料价格的调整是否符合当期的市场价格及实际采购价格；
6.工程的劳务分包及专业工程分包的结算单价、总价、经济洽商、变更的增减是否符合合同条款的要求和变更条件；单价合同重点审核工程量是否准确；总价合同重点审核价款内应包括的工作内容是否全部完成；对结算有影响合同条款内容是否在结算内核实；
7.工程的经济洽商变更及合同外项目或零用工是否符合送审单位的内部制度要求和审核程序。

经办责任人和主管领导签字是否齐全；
8.正式工程重大经济洽商变更及合同外工程需有业务主管部门和集团公司领导批示，其余零星工程的经济洽商的变更需有下单部门负责人签认。

三、招投标文件及合同审核流程
审计预算部主要对招标文件进行审核、参加招标会议，对合同的订立、履行、变更及结算进行监督审核。

1.招标文件编写清楚详实，物资采购类招标文件主要写明采购物品的规格型号数量质量及技术要求、交货地点、交货时间等；工程类的招标文件主要写明质量标准、工期要求、合同的价款或单价内应包括的内容、范围及合同变更的条件等主要合同条款的内容；
2.合同的审核主要从预算、结算角度考虑，合同的主要条款是否与招标文件一致，工程类的合同的价款或单价内是否明确了应包括的内容、范围，合同价款变更的条件、付款条件及与结算相关的其他条款；
3.非招标形式订立的合同应提供免招标审批手续及货比三家的比
较分析记录或价格调查表；
4.审计预算部专业人员参加集团业务部门、子公司的招标会议主要是监督指导，不参加评标定标工作。

5.分公司招标时，由送审人将相关文件报审计预算部相关专业审计员审核，专业审计员签署专业审核意见后交部门经理复核并签署最终审核意见，审核完毕后由审计预算部备案并返还送审人。

四、材料（或设备）采购价格审计审核材料（或设备）采购价格的审核，主要是对集团公司及分公司不宜招标或议标，实行货比三家询价采。