7-Eleven在中国市场的持续竞争优势分析
7便利店SWOT 分析
Seven&11公司是日本零售业巨头，世界最大的连锁便利店集团， 创立于1973年11月，在日本和全球拥有便利店、超级市场、百 货公司、专卖店等。[1] 旗下的隔夜炖低廉预订品也是颇受广大 消费者热衷。7-11很能把握市场的每一个脉搏在适当的时候能 准确判断市场走向，这也是成功之道，每一个加盟主无不为加 盟7-11而自豪，高兴，用7-11日本加盟主的一句话：加盟7-11 就是选择了对的人生。
• 商品开发还不足
机会
•超市大型化郊外化，便 利店发展已成主流趋势。
•中国零售市场发展空间 很大 •经济不断发展，人们需 求不断提升。 •“020互联+”为 便利店发展形势的丰富 提供方向。
威胁
• 适用经济发达的大城 市，主要是人员密集 的地区，在农村人员 分散的地区。发展受 限。
• 地租上升，便利店发 展受限。 • 便利店行业竞争日益 激励。
SWOT分析
第13组：张宴宾、 曹昕宜、曹昕宜、 陈薇玉、董果、 李妍
7-11（日本伊藤洋华堂公司所属便利店 7-11（日语：セブン－イレブン）便利店（商标中的表记方式为：7ELEVEn）7-Eleven品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。 Seven&I Holdings公司是Seven-Eleven Japan公司、Ito－Yokado公司、 Denny’s Japan公司在2005年9月合并成立的新公司。1927年在美国德 克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该商店营业 时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于 1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。发展至 今，店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰 国等国家和地区。 711力争做环保达人，以呼吁全球开展环保。
711调研
调研711便利连锁店711便利店简介：日本7-11(seven-eleven)是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7-11(seven-eleven)原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-11(seven-eleven)作为下属公司成立于1973年。
日本7-11(seven-eleven)把各单体商店按7-11(seven-eleven)的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11(seven-eleven)许可后，按日本7-11(seven-eleven)的指导原则改建为7-11(seven-eleven)门店，日本7-11(seven-eleven)随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7-11(seven-eleven)连锁店作为新兴零售商特别受到年青一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
中国目前也有其很多加盟店。
选址：良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。
在店址的选择上，711考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方，我们调查的位于，成都市锦都大厦的一家711分店，它的地理位置是在十字路口旁，人流非常的大，隔壁是工商银行，斜对面是一家医院（图片），它所属的那栋大楼是写字楼，旁边一座是居民住宅，对面是装饰城，周围还有许多的办公楼、居民住宅。
客人主要锁定在上班人群、居民和医院里的人。
人流量不算是很多，中午的时候我们看见的大多是在附近上班的人，有一小部分是经过的路人去选购商品。
内外部的规划特点：内部：门店较小，店内陈列物品紧凑外部：多数临近军民楼与医院，少数在商业街附近。
普遍在一层的底商，没有大型购物广场的门店店内商品类型：包含当日销售食品（牛奶、酸奶、奶酪等）、非食品（杂志、日用品）、快餐食品（米饭、调味面包、油炸食品）、加工食品（零食、点心、饮料）。
7-ELEVEn品牌在日本和中国的发展
60海外文摘1 日本7-ELEVEn零售店的成功日本7-ELEVEn 是一家24小时的便利店，在日本的大街小巷上都可看到这样的零售店，几乎每个日本人每天都会去两趟7-E L E V E n ，他们对于7-ELEVEn 的依赖程度十分的深。
在日本7-ELEVEn 中不仅有零售的商品及生活用品，它的强大在于你所能想到的事情在这样的店中都可以完成。
在高速发展的时代，我们每个人的时间十分宝贵的，在7-ELEVEn 店里这种时间观念可以满足我们的需求，这里有即食的食品，这些食品的安全系数很高，而且口感十分的棒，打破了我们平时对冷藏食品的担忧，而且不用担心很快没有，这些食品的供给量很足大，不仅有面包，饭团，粥，饭食，在柜台中还提供了自营的咖啡和星巴克均可自行选择。
店员的服务态度也十分的好，环境干净舒服，还提供可以吃东西的地方，全方位服务。
7-ELEVEn 还有ATM 机可以提款，可以交学费，交电费等，还有台湾的ibon，在上面买票（门票，火车票，旅游票等），便利店还内设有打印机等应有尽有，具有一体化功能，7-ELEVEn与无印良品，星巴克，丰田等品牌均有合作，店内设有专门的货架进行这些商品的摆放，让我们轻易在便利店内购得。
从管理层方面来说，铃木敏文超强的决策能力一步步将日本7-ELEVEn 从低迷状态引领到日本前端营销品牌。
在领导者的位置上，他面对压力，冲破阻碍，审时度势，精准定位，大胆突破，不断创新，在“近”的需求下，通过高密度和多店化店展方式具体向我们展示整个策划，7-ELEVEn 基本四原则和六大共有化原则被现在很多零售商采用，同质竞争也越来越严重，尽管如此，7-ELEVEn 在近几年的营业额不减反增，足以证明端木敏文的商业判断。
端木敏文提出“站在消费者的立场”，他们在想的就是我们要去做的，消费者想要质量高价格好的东西，那就想办法提高商品的价值，减少成本预算，消费者想要便捷的便利店，7-ELEVEn 又近又便利的市场定位满足市场需求，久而久之，他们自然就成功了。
7—11赚钱的“独门秘籍”
7—11赚钱的“独门秘籍”7-11作为全球知名的连锁便利店品牌，一直以来都是商业界的佼佼者，其盈利模式和经营理念备受业内人士的推崇和关注。
在7-11赚钱的“独门秘籍”方面，我们可以探究其成功的原因和经营的精髓，希望能为创业者提供一些启示和指引。
我们可以从7-11的盈利模式入手，深入理解其经营的独特之处。
7-11的盈利模式主要包括商品销售、供应链管理和新业态创新。
商品销售是7-11的主要盈利来源，其产品涵盖了日常生活的方方面面，从日用品、食品到饮料、零食等都有涉及，且供应充足。
供应链管理是7-11成功的重要支撑，通过高效的供应链管理系统，7-11能够保证在不同的时间和地点都能提供给消费者所需的商品，并且在新产品开发方面不断创新。
新业态创新是7-11持续成功的重要原因，其不断推出新的业态和服务，比如24小时便利配送、便利店加盟等，吸引了更多的消费者和创业者。
我们可以从7-11的经营理念和商业模式中找出赚钱的“独门秘籍”。
7-11的经营理念是以“顾客至上”为核心，不断创新、不断改进，以满足顾客的需求为己任。
7-11的商业模式是以加盟为主，通过加盟的方式在全国范围内扩展店面，这种模式能够有效地分担风险和成本，同时也能为加盟商提供更好的经营支持和服务。
我们可以从7-11在管理和运营方面的特色来寻找赚钱的“独门秘籍”。
7-11在人员管理方面非常注重员工的培训和激励，以及服务质量的提升。
7-11在运营管理方面采用了先进的信息化管理系统和高效的物流体系，以提高管理效率和降低成本。
我们不得不提到7-11的品牌价值和营销策略。
7-11作为全球知名的连锁便利店品牌，其品牌价值得到了消费者的认可和信赖，这为7-11赚取了丰厚的利润。
而且，7-11在营销方面也是屡试不爽，通过多种渠道和方式对不同层次的消费者进行精准营销，提高了品牌曝光度和吸引力。
7-11赚钱的“独门秘籍”，既源于其盈利模式和经营理念的独特，又得益于其经营管理和营销策略的精湛。
711便利店供应链分析
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/ PPT图表下载：/tubiao/ PPT教程： /powerpoint/ Excel教程：/excel/ PPT课件下载：/kejian/ 试卷下载：/shiti/ PPT论坛：
店铺相连。共同配 送阶段
集约化 配送阶段 7-11开始和批发商及
合作生产商构建统一的 集约化的配送和进货系 统。
地毯式轰炸 的开店策略
具体策略
青岛市部分地区711便利店分布
• 占地为角落型或长条形，面积100 平米左右
• 交通便利，主要消费群可在十分 钟内步行到达
• 周围100米内不能 有7-11的便利店， 尽量保证周围300米内有1-2家7-11 的便利店
7-11简介及优势
122106069 周亚楠7-11发展历程1927年，7-ELEVEN(7-11)连锁便利店的前身Southland Ice Company创立于美国德州达拉斯(Dallas， Texas)，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。
1946年，7-ELEVEN南方公司(The Southland Corporation )将营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-ELEVEN”。
1964年，开始特许加盟(FC)经营。
1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yok ado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-ELEVEN店开业。
从1975年开始变更为24小时全天候营业。
发展至今，店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家和地区。
7-11力争做环保达人，以开展全球环保呼吁。
1987年美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。
1991年，伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。
1999年4月28日，美国南方公司正式改名为7-ELEVENINC。
7-11便利店（商标中的表记方式为：7-ELEVEN）7-Eleven 品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司,日本7-11便利店、伊藤洋华堂和丹尼公司联合成立了柒和伊公司。
2007年3月，日本7-11开发了Otoriyose-bin(又称网上购物)。
“7-Eleven”在“全球具影响力的10000个品牌”排名中位列第9176位。
“7-Eleven”遍布世界200多个国家和地区，拥有超过100万家店铺。
7-11便利店取得成功的原因（一）商品开发对日本7-11便利店做过研究的中国人民大学的宋华教授见到过一个有趣的现象，当其他便利店的经营者在谈论7-11的商品时，普遍都会认为7-11的商品力较强。
所谓的商品力主要表现在三种能力：即商品开发能力，快速调配能力和店铺备货能力，其中商品开发能力是这三者中最难模仿的一部分。
7-11便利店渠道战略分析解析
目录第一章 7-eleven的概述第二章 7-11的发展历史与现状第三章 7-11的商业模式第四章 7-11的组织结构第五章 7-eleven的渠道战略第六章 7-eleven的渠道设计第七章 7-eleven的渠道选择第八章 7-eleven的渠道管理第九章对我国便利店发展的建议第一章 7-eleven的概述7-ELEVEn便利店诞生于美国，前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。
当时由于电冰箱并未普及，冷藏用的冰块成为生活中不可缺少的必需品。
在南大陆制冰公司销售冰块的约翰•杰夫森•戈林，非常关心顾客服务的改善，他做出了夏季店铺天天开，每天营业16个小时的决定，这项服务深受当地居民的欢迎。
不仅如此，戈林通过仔细调查当地居民的购买意愿和需求，发现当地居民不仅希望他能销售冰块，而且还希望他能适时地销售其他生活用品。
比如：牛奶、鸡蛋、面包等等。
为此，戈林提议南大陆公司为自己负责的店铺提供更多的便利商品，并得到了公司的首肯。
就这样南大陆制冰公司不仅销售冰块，开始销售牛奶鸡蛋等商品，开创了新的经营领域和利益增长点，被誉为美国便利店的萌芽。
最初店铺被称为“图腾店”，放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。
由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-ELEVEn，从而真正的揭开了便利店时代的序幕。
目前7-ELEVEn店铺遍及全世界18个国家地区。
日本7-ELEVEn是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7-ELEVEn原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-ELEVEn作为下属公司成立于1973年，后由台湾统一集团代理进入港台地区和中国大陆。
开始特许加盟(FC)经营。
1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-Eleven店开业。
其业绩自成立以来一直保持着高速增长。
7eleven ofc 制度
7eleven ofc 制度
7eleven是一个全球连锁便利店品牌，其在不同国家和地区的运营模式和制度也有所不同。
在台湾，7eleven实行的是OFC制度，即“Order Free and Casual”（无订单、随意进货）制度。
OFC制度的核心是让店员能够随意进货，不必按照预订的订单来进货。
这样可以减少库存积压和商品过期浪费的情况，同时也提高了店员的积极性和自主性。
不过，OFC制度也有其缺点和挑战。
比如，需要店员具有一定的商品知识和市场敏锐度，才能根据当地需求和消费趋势来选择合适的商品。
同时，也需要严格控制店员的进货数量和品质，以防止过度进货和商品质量不佳的情况发生。
总的来说，7eleven的OFC制度在台湾得到了良好的运营和效果，成为了便利店行业的一大亮点和优势。
- 1 -。
便利店的王国7-11
便利店的王国7-11作者：张美玲来源：《现代企业文化》 2018年第9期从美国诞生世界上第一家便利店开始于1946年，是由美国德克萨斯州南方公司创立，名为7-11。
创立的起因是当时许多超级市场步入大型化、郊外化，因为距离、时间、服务等种种问题给购物者带来了诸多不便。
这些超级市场一般远离居民住宅区，居民若想采购生活用品，必须驱车前往。
并且商场面积巨大、商品种类繁多，购物者往往需要花费很大精力才能找到心仪产品。
以上种种都令只想买少量产品或急需某样商品的消费者深感不便，所以，这种小型便利店超市就应运而生。
南方公司开了第一家便利店，由于店铺的营业时间是从早上7点到晚上11点，所以为它起名为7-11，自此全球开启了便利店的新纪元。
从第一家起家，直到20世纪90年代，美国已经有了8.45万家，7-11从一个小小的便利店已经发展成为“美国7-11便利连锁集团”，在美国加利福尼亚州就有5个商品流通中心，不仅影响到了周围国家，比如加拿大、墨西哥有直接经营的店，甚至还扩张至亚洲，在日本、中国香港、中国台湾、马来西亚、澳大利亚、泰国、韩国都有特许经营。
真可谓是遍地生花、势头正盛。
但当我们今天提到7-11这个全球最大的连锁便利店时，我们都知道它来自于日本，这其中又有什么样的故事呢？一切的一切都要从一个日本男人说起，他的名字叫铃木敏文。
大学毕业后的铃木敏文在东京出版社做了一名贩卖书籍的推销员，稳定的收入和日复一日的重复工作让他觉得自己陷入了舒适圈，几年后他决定摆脱现状寻找新的挑战。
1963年，30岁的他进入了日本零售企业集团——伊藤洋华堂。
这家大型商超集团在日本有着较高的地位，但当时却正在经历瓶颈期，所以刚入职不久的铃木敏文就被公司派去了美国进行零售业考察。
当时美国的7-11正处于大举进入加拿大之际，并以极具优势的地位一扫加拿大零售行业。
经验丰富的他发现了这家便利店如此受欢迎的原因，这种便利店不是以较低的价格来与其他超市进行竞争，而是通过连锁管理、效率化店铺和丰富的零售经验开启了零售发展的新业态。
7-11五力模型
五力模型分析五力模型分析专注于决定产业内竞争的五种力量：潜在进入者，替代品的威胁，购买者的议价能力、供应商的议价能力，以及现有产业内竞争对手间的竞争。
下面运用波特五力竞争模型分析7-11公司面临的竞争力量。
㈠潜在进入者潜在的竞争对手的进入风险是进入壁垒高度，令进入产业的竞争者付出的函数。
代价越高，壁垒越高，这一竞争力越弱。
高的竞争壁垒将潜在的竞争者挡在产业门外，尽管本产业的利润很高。
阻碍新竞争者进入的主要壁垒形式包括规模经济，产品差异，资金需求，政府政策和品牌忠诚。
对于7-11便利店，其行业的进入壁垒是较低的，资金需求少人们用很少的钱就可以开一家店，但要是想达到7-11的标准，以及与其形成竞争则很难。
因为7-11是高档便利店，对于7-11便利店，规模经济的影响主要在，大宗采购可以获得较低得进价，高效的商品配送及运输系统，丰富的管理经验可供各个分店学习。
7-11便利店店内商品偏中高档，环境优雅，服务人性化，商品陈列美观。
这种附加在商品上的各种服务所体现出来的差异化不是那个普通的便利店可以轻易做到的。
若开单家的便利店，投入成本较低，资金需求少，单若想开便利店连锁，则需大量资金以及时间，经验，品牌影响力的积累。
中等的品牌忠诚，顾客转移成本较低，从这家店走向另外一家根本不需要什么成本，或者这里只有一家7-11，那么打车去另外一家可能要花一些金钱时间，总体来说顾客转移成本较低。
㈡替代品的威胁大型超市，便当的话，可以去附近的餐厅，㈢购买者的议价能力购买者的议价能力指购买者与产业内生产企业的砍价能力，或者购买者通过要求提供更好的品质与服务抬高这些公司成本的能力。
如果购买者讨价还价能力强，则令公司的利润空间被挤压；相反如果购买者讨价还价的能力弱，公司可相应提高价格，增加利润。
对于7-11便利店，顾客的议价能力主要从个体顾客和团体顾客来区分。
个体顾客购买者的议价能力为零，他们通常都是价格的接受者,个体消费者选择某家便利店，通常已经表示已默认接受企业制定的价格。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7-Eleven在中国市场的持续竞争优势分析【摘要】7-Eleven便利店诞生于美国，前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。
最初店铺被称为“图腾店”，放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。
由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven，从而真正的揭开了便利店时代的序幕。
目前，7-Eleven店铺遍及全世界18个国家和地区。
本文旨在通过对7-Eleven在中国市场采取的营销战略以及面临的困境进行分析，提出了零售企业，尤其是便利店行业应当如何在保持其固有的竞争力的基础上适应新市场环境的对策。
【关键词】7-Eleven 零售企业便利店持续竞争力一、7-Eleven公司简介7-Eleven便利店，其品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。
7-Eleven的名称源于1946年，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。
发展至今，店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家和地区。
作为世界便利店中当之无愧的大王，7-Eleven一向以其便捷、优质、高效的服务著称。
7-Eleven于1992年开始进入中国大陆市场，但因当时政策对外资以特许经营方式从事商业零售的限制，在广东一直得不到快速的发展。
这种情况一直持续到2000年后才有所缓解。
历经近20年的发展，目前7-Eleven已经在广州、上海、北京、成都开设了上千家门店。
同所有的外来者一样，7-Eleven 在本土化的过程中同样经历了诸多变革的阵痛。
尤其是在如何保持其固有的竞争力的基础上适应中国的市场环境方面，7-Eleven更是一度陷入困境。
二、7-Eleven在中国市场面临的经营困境目前7-Eleven在中国所面临的困境，究其原因皆是由于两点原因造成的，其一，7-Eleven在进入中国市场伊始就面临着如何让顾客满意，进而获取顾客忠诚度的问题。
其二，作为一个外来者，7-Eleven还必须解决如何让才能找到其固有的运营模式与中国的市场环境之间的平衡点的问题。
具体表现为：（一）购物理念水土不服。
7-Eleven宣扬在“7-Eleven”的平均购物时间为1分55秒，目的是在最大限度上给予消费者便利。
然而在进入北京市场之初，这种在日本、美国市场大获成功的理念却遭到了中国消费者的冷遇。
事实上，大多数的中国消费者把“逛超市”当作快节奏的都市生活的一种消遣。
大型超市的普及极大程度上满足了消费者的这一诉求，7-Eleven的出现并没有起到刺激消费者购买需求的作用。
（二）本土零售企业对市场的垄断。
7-Eleven在上海市场便遭遇了这一困境。
虽然其在华东市场迟迟没有发力的原因十分复杂，但是最直接的原因便是来自本土企业的压力。
典型的是联华快客，这家本土零售企业不仅具有同“7-11”酷似的门店装潢形象，而且其门店几乎覆盖了整个上海市场，再加上其他本土竞争者围堵，7-Eleven几乎难以为继。
（三）固有的经营模式受到挑战。
7-Eleven推崇“外托”，本质上是一种共赢的模式。
事实上，7-Eleven没有自己的厂家，没有自己的送货车，甚至一度连公司的计算机都不是企业自有的资产。
这种共生的模式对7-Eleven的发展起到了极为重要的作用，同时也向自身提出了挑战。
尤其是同供货商的关系处理问题，对于不熟悉中国市场运作模式的7-Eleven而言确实并非易事。
（四）营销策略导致严重亏损。
介于7-Eleven尚处于“介绍期”，它所采取的营销战略为：缓慢撇脂(高价格低促销)。
这一战略与其定位于都市白领为主的高端消费人群的目标客户群相契合，同时也明显的区别与中国传统物美价廉的消费观念。
令人不解的是，7-Eleven在贯彻其一贯的高质量高价格营销模式的情况下，仍然在短时间内选择了迅速扩大规模的战略。
事实上，截止09年底，7-Eleven连锁便利店唯有在广州发展势头迅猛，店面数量也相对较多。
而在北京，7-Eleven连锁便利店虽然已经开出36家店铺，但经营情况却一直难如人意，也许这同北京的整个便利店的业态环境有关，毕竟北京市场的整个便利店几乎全部亏损。
（五）分区管理无法协调。
7—Eleven在中国的业务分属于多家资本，这在企业早期的融资过程是极为有利的，但随着7—Eleven在中国业务的展开，地区间货运物流，营销战略的差异造成的沟通不畅便逐渐显露出来。
三、7—Eleven的持续竞争优势分析及其在中国所面临的挑战所谓零售企业的持续竞争优势，就是指使零售商具备持续竞争力的途径。
在分析如何衡量企业的持续竞争力时，无论是产品或者服务都指向了同一指标，即顾客忠诚度。
顾客忠诚度的建立在本质上是指顾客满意度的不断正强化，进而产生对同一产品的重复购买行为。
它不仅来自于产品及服务始终保持同一水平，而且受到了企业固有形象及产品自身定位的影响。
在这一点上，7- Eleven 经营成功的重要经验是, 在以效率为中心向顾客提供服务的同时, 充分发挥差异化服务的广角作用, 把个性营销带到零售业中。
7-Eleven 尽心尽力追逐“差异化服务”, 以求把每一家7- Eleven 便利店完全融入顾客的“生活情景”中, 让货柜上的商品“自然地”向顾客招手。
在这一过程中7-Eleven采取了一系列措施，构成了其保持竞争力的秘诀。
（一）开发自有产品。
如沃尔玛拥有自身的服装品牌，独特的商品能够拓展品牌内涵，同时帮助零售商塑造稳定的独一无二的企业形象，与零售门店形成呼应。
事实上，作为便利店业行业领导者的7—Eleven早已建立了国际制贩同盟，它基于7-Eleven分布于各国的展店，通过国际共同采购或相互介绍厂商的方式，降低商品采购成本，并创造有特色的商品，例如：台湾的统一超商通过菲律宾7-Eleven的介绍引进菲律宾生产的芒果干，香港也相继引进，7-Eleven店内提供的购物袋也通过这样的方式，由许多国家共同采购降低成本。
然而，在中国国内高昂的物流成本的巨大压力下，7—Eleven这一竞争优势很难发挥出来。
特色产品的缺失造成7—Eleven品牌形象的定位不足。
难以对消费者形成持续的刺激。
（二）精确的选址。
门店的选址过程本质上是对各种与成本收益相关的因素的利弊权衡。
精确的含义并不是指尽善尽美，而是在所有已经具备的条件中进行取舍，得出能够尽量满足企业发展需要的结果。
在店址的选择上，7-Eleven考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。
但是在中国，地价成本却常常成为7—Eleven考虑的首要因素。
与日俱增的高房价在极大程度的稀释便利店行业现有的利润的同时，也更加突出大型卖场的价格优势。
（三）供应链管理。
供应价格与售价的差额是零售商的主要利润来源，供应链管理的目的就是尽可能建立稳定、高效、充裕的值得信赖的供应关系。
而合格的供应商应当是具备一定的管理水平，能够保证其产品的质量。
在能够匹配零售商现有规模的前提下，具备价格和采购成本的优势。
7- Eleven 建立了敏捷的供应链系统。
首先, 7- Eleven 创建了覆盖面广、信息量大、反应迅捷的信息系统, 可使公司及时全面地获得市场需求的反馈, 并与供应商及物流服务商建立强大的合作网络。
这套信息系统使7- Eleven 的物流变得极为灵活, 可一日三次向各店输送鲜活、易坏产品。
其次, 7- Eleven还拥有将数据转换成有用信息的智能程序。
7- Eleven 收集详细并通过ISDN线路集合、传递给公司总部丰富详尽的销售时点数据, 包括商品名称、识别代码、购买数量、购买时日、顾客性别及对顾客年龄、收入等情况的估计。
信息系统对这些销售点数据进行处理,分析出每个时段的销售趋势、订货量等销售信息。
7- Eleven 总部对POS 数据进行统计、分析, 找出其中的相关性、趋势、便利店和产品的特殊关系,得出需要上架的商品、订货计划、配送数量、商品陈列等有助于单品管理的有效信息, 甚至包括一些商店的特别送货要求。
7- Eleven 将统计分析数据得出的各种结论及时提供给生产商、供应商、物流服务商, 与他们分享有关顾客喜好的预测及趋势信息, 共同制定增加商品产量、引进新商品、进行货源补给的计划。
在中国市场，7—Eleven的供应链管理受到了物流服务水平的制约，企业缺乏专业的物流服务商，各地的物流单位缺乏交流，信息不畅的问题日益彰显。
（四）人力资源因素。
人力资源的好坏很大程度上取决于基层门店员工的服务水平，门店管理人员的管理水平，这都需要零售企业做出科学的员工的培训计划；提供可以满足员工职业期望的晋升机会；正因为如此，7-Eleven在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。
在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守店铺经营的基本原则，即鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止出现滞销）、清洁明亮（有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。
而在中国，与相对过剩的体力劳动者相比，高素质的人力资源十分匮乏。
便利店行业的整体不景气也导致相当程度的富有专业素质人员流失。
（五）成本控制。
即低成本运营，它与零售企业的市场战略紧密联系。
零售企业通过对于产品销量价格变化的观察，对市场需求做出预测，分析当前的零售业态是否适应企业的成长需求，进而决定采取何种市场战略。
7—Eleven采取特许经营的扩张方式。
事实上，在全球范围内，特许经营是便利店这种零售业态的最主要的扩张方式。
这种方式的好处是，便利店总部无需负担投资者的初期投资、工资、水电等成本，可以实现低成本扩张。
主要的挑战是，如何在激励和控制加盟商上找到平衡，在增强复制力的同时保持控制力。
优秀的组织管理能力。
保证商品快速流转是零售企业获取利润的重要因素。
企业组织管理能力是实现商品快速流转,完成企业经营目标的基础。
优秀的管理能力包括企业经营方针的确定、企业信息化的建设与维护、企业文化的构建等。
然而在中国，这一模式却与公司走扩张路线的市场营销策略相背离，原因就在于受制于国内的市场条件，中国无法为7—Eleven提供完全满足条件的大量特许经营商。
（六）门店设计。
即企业的形象价值。
门店设计是零售企业完成其形象定的持续途径。
作为企业形象最直观的传播手段，它是零售商提供的供商品与顾客在特定空间内进行交流的一种方式。
门店设计的目的在于激发顾客的购买兴趣和购买行为。
7—Eleven的门店外观鲜明，但是介于中国大陆大量同类型便利店零售商的存在，7—Eleven有必要在坚持其固有特点的基础上突出其中国特性。