【精品】商业银行大零售转型探讨
商业银行零售业务的转型策略研究
商业银行零售业务的转型策略研究随着科技的进步和社会的发展，商业银行零售业务面临着诸多挑战和机遇。
传统的零售业务模式已经无法满足客户需求，因此，商业银行需要转型并制定相应的策略来适应这一变化。
本文将重点研究商业银行零售业务的转型策略。
一、定位客户群体商业银行需要确定并聚焦于特定的客户群体。
在过去，商业银行的零售业务主要以个人客户为主，如个人储蓄、贷款、信用卡等。
但是，随着经济的发展，中小型企业也成为了潜在的客户群体。
因此，商业银行可以通过提供更加适合中小型企业的金融产品和服务来吸引这一客户群体。
二、创新产品和服务三、提升数字化服务能力随着互联网和移动技术的普及，越来越多的人开始使用互联网和移动设备进行金融交易。
商业银行需要提升数字化服务能力，如开展网上银行、手机银行、电子支付等，以便客户随时随地进行金融交易。
同时，商业银行还需要加强信息安全管理，确保客户的资金安全。
四、优化营销和服务渠道五、建立合作伙伴关系商业银行可以通过与其他机构建立合作伙伴关系来拓展业务。
例如，商业银行可以与电商平台合作，为其用户提供金融服务；或者与互联网公司合作，开展互金业务等。
通过与其他机构合作，商业银行可以分享资源、降低成本、增强竞争力。
六、加强管理能力商业银行需要加强管理能力，提高业务效率和效益。
商业银行可以通过引入先进的管理理念和工具，来提高组织效率和员工绩效。
同时，商业银行还需要加强风险管理和合规管理，以确保业务运营的稳定和可持续发展。
综上所述，商业银行零售业务的转型策略需要定位客户群体、创新产品和服务、提升数字化服务能力、优化营销和服务渠道、建立合作伙伴关系和加强管理能力。
通过实施这些策略，商业银行可以适应市场变化，提升竞争力，并实现持续增长。
商业银行推进零售转型的意义与挑战
商业银行推进零售转型的意义与挑战随着金融科技的不断发展和消费者需求的变化，商业银行正面临着零售转型的压力和机遇。
零售转型是指商业银行将重心从传统的企业金融服务向零售金融服务转变，以迎合消费者需求，并尝试新的商业模式和服务方式。
这种转型对商业银行具有重要意义，同时也面临着一系列挑战。
首先，商业银行推进零售转型的意义在于满足消费者需求。
随着消费者对金融服务的要求越来越高，他们希望得到更加个性化、便捷和高效的金融服务。
通过零售转型，商业银行可以开发更多面向个人客户的金融产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
比如，商业银行可以推出更加智能化的手机银行App，提供便捷的在线支付和转账功能，以及个性化的理财建议和服务。
再次，商业银行推进零售转型的意义在于提升品牌形象和市场竞争力。
随着金融市场的竞争日益激烈，商业银行需要不断提升自身的品牌形象和市场知名度，以吸引更多客户和资金。
通过零售转型，商业银行可以推出更加个性化和创新的产品和服务，提高客户体验和口碑，建立良好的品牌形象和市场口碑。
这样，商业银行就可以在市场中脱颖而出，增加市场份额和盈利能力。
然而，商业银行推进零售转型也面临着一系列挑战。
首先是技术风险。
零售金融服务需要依托先进的金融科技和信息技术，以提供个性化、便捷和高效的服务。
商业银行在推进零售转型时，需要投入大量的资金和人力资源，进行信息技术的更新和升级，以保证系统的安全性、稳定性和灵活性。
另外，商业银行还需要培训和吸纳更多的金融科技人才，以应对技术风险和挑战。
其次是市场竞争。
随着金融市场的开放和竞争加剧，商业银行面临着来自传统银行、互联网金融和非银行金融机构的竞争压力。
这些竞争对手拥有更加灵活和高效的商业模式和服务方式，能够快速满足消费者需求，威胁商业银行的市场份额和盈利能力。
商业银行在推进零售转型时，需要制定有效的市场营销和竞争策略，提高自身的市场竞争力和服务水平。
最后是监管风险。
随着金融监管的加强和金融市场的规范化，商业银行在推进零售转型时需要遵守更加严格的法律法规和监管要求，确保金融服务的合规性和安全性。
探究零售业务转型对商业银行发展的战略意义
探究零售业务转型对商业银行发展的战略意义随着时代的变迁和科技的发展，零售业务正在经历着一场巨大的转型。
这一转型不仅深刻影响着零售行业本身，也对其他相关行业和领域产生了深远的影响，其中包括商业银行。
商业银行作为支撑经济社会运行的重要机构，也随着零售业务转型的变化而需要不断调整自身发展战略，以适应新的市场形势和需求。
本文将探讨零售业务转型对商业银行发展的战略意义，以及商业银行应如何应对这一转型带来的挑战和机遇。
1. 增加收入来源：传统上，商业银行主要通过贷款和储蓄业务来获取收入。
但随着零售业务的转型，商业银行可以通过多元化的金融产品和服务来增加收入来源，比如信用卡业务、投资理财、保险等。
这样一来，商业银行便可以降低对利差收入的依赖，提高盈利水平。
2. 优化客户体验：随着互联网和移动支付的兴起，消费者的金融需求也发生了巨大变化。
他们更加注重便捷、快速、个性化的金融服务体验。
零售业务的转型可以帮助商业银行更好地满足客户需求，提供更加便捷、高效的金融服务，优化客户体验，提高客户黏性和忠诚度。
3. 降低风险：零售业务转型可以让商业银行降低对企业客户的风险集中度，增加对个人客户的服务和投放。
由于个人客户相对来说风险更加分散，因此商业银行可以通过开展零售业务来降低整体风险水平，提高资产质量。
4. 提升品牌形象：随着零售业务的转型，商业银行可以通过更加多元化的金融产品和服务来提升自身品牌形象。
通过推出更加个性化的金融产品，提高服务水平，积极参与社会公益活动等方式来提升品牌形象，吸引更多客户。
二、商业银行如何应对零售业务转型带来的挑战和机遇1. 加强科技投入：随着零售业务转型，商业银行需要加强对科技的投入，不断引进和应用新的科技手段，比如云计算、大数据分析、人工智能等，来提高服务水平和效率。
商业银行也要加强对信息安全的防范，保护客户信息的安全。
2. 拓展金融产品和服务：商业银行可以通过拓展金融产品和服务来适应零售业务转型带来的挑战和机遇。
探究零售业务转型对商业银行发展的战略意义
探究零售业务转型对商业银行发展的战略意义随着科技的不断进步和消费者行为的变化，零售业务转型已经成为商业银行发展中的重要策略。
零售业务转型对商业银行发展的战略意义体现在以下几个方面：1.增加财务业绩和盈利能力：零售业务转型可以帮助商业银行拓展更广泛的市场，增加营业额和利润。
相比于传统的企业贷款和融资业务，零售业务通常拥有更高的利润率和较低的风险。
通过发展零售业务，商业银行可以提高盈利能力和财务业绩。
2.优化资金利用效率：零售业务转型可以帮助商业银行更好地管理资金，提高资金利用效率。
通过零售业务的拓展，商业银行可以吸收更多的存款，并将这些存款用于发放贷款和投资，提高资金利用效率和盈利能力。
3.增强品牌影响力和市场竞争力：零售业务转型可以帮助商业银行巩固品牌影响力，提高市场竞争力。
在零售业务中，商业银行直接面对个人和家庭消费者，通过提供优质的金融产品和服务，可以增加客户忠诚度和口碑传播。
通过与零售业务相关的营销策略和创新服务，商业银行还可以吸引更多新客户，扩大市场份额。
4.提高风险管理能力：零售业务转型可以帮助商业银行提高风险管理能力，降低风险暴露。
在传统的企业贷款和融资业务中，商业银行可能面临较高的违约和信用风险。
而在零售业务中，商业银行通常面对较小的贷款金额和分散的风险。
通过加强零售业务，商业银行可以降低整体风险暴露，提高风险管理能力。
5.推动数字化转型：零售业务转型可以促使商业银行进行数字化转型，提高运营效率和客户体验。
随着科技的快速发展，越来越多的消费者倾向于在线银行和移动支付等数字化金融服务。
通过发展零售业务，商业银行可以提供更多数字化金融产品和服务，满足消费者的需求，提高运营效率和客户满意度。
零售业务转型对商业银行发展具有重要的战略意义。
通过增加财务业绩和盈利能力、优化资金利用效率、增强品牌影响力和市场竞争力、提高风险管理能力和推动数字化转型，商业银行可以实现可持续发展并保持市场竞争优势。
商业银行零售业务数字化转型战略研究——基于招商银行和平安银行的案例分析
商业银行零售业务数字化转型战略探究——基于招商银行和平安银行的案例分析随着信息技术的快速进步，数字化转型成为商业银行走向将来的必由之路。
在这一过程中，零售业务是商业银行的重要组成部分，其数字化转型战略对于银行的业务转型和进步具有重要意义。
本文将以招商银行和平安银行作为案例，对商业银行零售业务数字化转型战略进行探究和分析。
2. 招商银行的零售业务数字化转型招商银行始终致力于数字化转型，以提升客户体验和增强服务效果。
在零售业务方面，招商银行乐观应用信息技术，推动产品和服务的升级。
起首，招商银行建立了全面的电子银行体系，实现了线上线下一体化服务。
其次，招商银行通过推出智能柜员机，实现了自助服务的便利化，提高了客户的体验感。
此外，招商银行还将挪动银行作为重点进步方向，通过挪动应用提供丰富的功能与服务，满足客户的多样化需求。
招商银行的数字化转型战略有效提升了零售业务的效率和便利性，取得了显著的效果。
3. 平安银行的零售业务数字化转型平安银行也是零售业务数字化转型的先行者之一，通过创新和技术驱动实现了全面的数字化转型。
起首，平安银行借助互联网金融技术，构建了全面的线上服务平台。
客户可以通过网银、手机银行等渠道实现账户查询、转账、理财等多种服务，极大地提高了客户的便利性。
其次，平安银行通过大数据分析和人工智能技术实现个性化推举和风险控制，提供了更符合客户需求的产品和服务。
与此同时，平安银行乐观开展多样化的合作，将音视频、社交媒体等技术融入到零售业务中，为客户打造全方位的数字金融生态系统。
4. 案例分析比较招商银行和平安银行在数字化转型过程中有着诸多共同点，也有一些差异之处。
起首，两家银行都重视信息技术的应用，提升服务效果；其次，他们都构建了完善的线上服务平台，实现了线上线下一体化服务；此外，招商银行和平安银行都重视安全和风险控制，推动智能化风控系统的建设。
然而，两家银行的数字化转型重点及策略有所差异。
招商银行更加重视挪动银行的进步，通过挪动应用提供丰富的功能和服务；而平安银行更重视以大数据和人工智能为核心的创新技术的应用，推动个性化服务和风险控制的实现。
商业银行“大零售”转型探讨
商业银行“大零售”转型探讨商业银行“大零售”转型探讨1.引言在数字化时代的浪潮下，商业银行面临着巨大的转型与挑战。
以往的传统银行模式已经无法满足消费者日益多样化的需求，迫使银行业必须积极转型。
在这样的背景下，“大零售”成为了商业银行转型的核心策略。
2.大零售理论概述2.1 什么是大零售大零售是指商业银行将个人客户视作顶级客户，通过个性化服务和全渠道的数字化解决方案，为客户提供全方位的金融服务。
2.2 大零售的优势大零售能够让商业银行更好地满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
同时，通过大数据技术和等技术手段，商业银行能够更好地洞察客户行为，优化产品与服务，提高经营效率与盈利能力。
3.商业银行大零售转型路径探讨3.1 建立全渠道服务体系商业银行需要通过建立多渠道服务体系，包括线下网点、方式银行、网上银行、智能终端等，以满足客户的多样化需求。
3.2 强化数据分析与洞察能力商业银行需要加强对客户数据的收集与分析，通过大数据分析和技术，挖掘客户特征和消费行为，为个性化定制产品和服务提供基础支持。
3.3 提升数字化服务能力商业银行需要加强数字化服务能力，提供更便捷、高效的数字化产品和服务，例如移动支付、个性化理财规划等，以满足客户的日常金融需求。
4.商业银行大零售转型案例分析4.1 中国工商银行工商银行通过建立“i工银”方式银行和“添网融”网上银行，提供全方位的数字化金融服务，强化了对个人客户的服务能力。
4.2 中国农业银行农业银行通过推出“e融e客”智能终端，实现线上线下融合，提供一站式金融服务，满足客户多样化需求。
5.法律名词及注释5.1 银行法指中华人民共和国《中华人民共和国银行业监督管理法》。
5.2 个人信息保护法指中华人民共和国《中华人民共和国个人信息保护法》。
6.附件6.1 商业银行大零售转型实施方案6.2 商业银行大零售转型案例分析数据。
关于我国商业银行零售业务转型的思考
关于我国商业银行零售业务转型的思考我国商业银行的零售业务一直是银行业务的重中之重，但随着时代的变迁和科技的发展，传统的零售业务面临着许多挑战和机遇。
在这样的背景下，商业银行需要思考和转型，以适应市场的需求和变化，更好地满足客户的需求。
本文将对我国商业银行零售业务转型进行深入思考和分析。
我们需要认识到的是，随着互联网和移动支付的快速发展，传统的零售业务模式已经不再适应当今的金融市场。
客户需要更加便捷、高效的金融服务，而不再满足于传统的柜台服务。
商业银行需要加大对互联网金融和移动支付等新技术的投入和研发，加快推动线上业务的发展和转型。
通过建设更加智能化、便捷化的线上服务平台，可以为客户提供更好的金融服务体验，提高客户粘性和满意度。
随着金融科技的飞速发展，金融创新日新月异，商业银行需要不断进行业务创新和模式创新，以满足客户不断变化的需求。
可以通过与互联网企业合作，共同开发创新型金融产品和服务，满足客户多样化的金融需求。
利用大数据和人工智能技术，开发个性化的金融产品，为客户提供更加精准的金融服务。
商业银行还可以通过开展线上营销和推广活动，拓展客户群体，提高业务的覆盖面和市场份额。
商业银行需要不断提升服务水平和品质，加强客户关系管理，提高客户满意度和忠诚度。
通过建设健全的客户服务体系，为客户提供更加全面、优质的金融服务。
可以通过客户问卷调查、投诉处理和客户反馈等方式，了解客户的需求和意见，为客户提供个性化的金融服务。
商业银行还可以加强对客户的教育和培训，提高客户的金融知识和风险意识，帮助客户更好地管理个人财务。
商业银行需要重视风险管理和合规监管，加强内部控制和风险防范。
随着金融市场的不断发展和变化，金融风险也在不断加大，商业银行需要加强风险管理和内部控制，提高业务的稳健性和安全性。
商业银行还需要加强合规监管，遵守国家法律法规和监管规定，维护金融市场的秩序和稳定。
我国商业银行的零售业务转型是一个复杂而又长期的过程，需要不断加大对科技的投入和研发，进行业务创新和模式创新，提升服务水平和品质，加强风险管理和合规监管，与此同时还需要重视人才培养和团队建设，建设高效的组织架构和协同机制，为零售业务的转型提供坚实的人才和组织基础。
关于我国商业银行零售业务转型的思考
关于我国商业银行零售业务转型的思考当前，我国商业银行零售业务正处于转型的关键时期。
由于金融市场环境和消费者需求不断变化，传统的零售银行业务面临着很大的挑战。
因此，商业银行需要采取有效的措施来推进零售业务转型，以适应新的市场环境和发展趋势。
一方面，商业银行需要优化零售银行产品和服务，从传统的实体银行向数字化银行转型。
随着科技的不断进步，数字化银行已成为现代银行业的重要发展方向。
数字化银行可以让客户随时随地使用移动设备进行银行业务，便捷、高效、安全，为客户提供更加个性化、定制化的服务体验。
商业银行需要重视数字化转型，加强技术投入和研发，提升自身的科技实力和服务质量。
另一方面，商业银行需要建立起多元化的服务渠道。
除了传统的实体银行网点外，商业银行还可以通过网络银行、手机银行、社交媒体、第三方支付等渠道来为客户提供服务。
这些新型服务渠道不仅可以提高客户的服务满意度，还可以降低银行的经营成本，提高银行的经济效益。
此外，商业银行需要不断创新产品和服务。
零售银行产品和服务的创新能够有效提高客户的黏性和忠诚度。
商业银行可以通过创新发行新型信用卡、借记卡、理财产品等金融产品，满足客户的多样化需求。
同时，商业银行还可以引入互联网金融技术，推动P2P网络借贷、众筹等金融服务的发展，为客户提供更加便捷、高效的金融服务。
最后，商业银行需要加强对客户需求的分析和研究，深入了解客户的金融需求和消费习惯。
商业银行可以利用大数据技术来进行客户分析，制定针对性强的营销策略，以提高服务质量和客户满意度。
总之，商业银行需要通过数字化转型、多元化服务渠道、产品和服务创新等手段，不断升级和优化零售银行业务，提高服务质量和经济效益，以适应新时代的发展趋势和市场竞争。
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【关键字】精品商业银行“大零售”转型探讨摘要：本文首先阐述了“大零售”概念及内涵，其次对我国商业银行“大零售”转型的必要性进行了分析，最后就商业银行如何实现“大零售”转型提出了自己的意见建议。
关键词：商业银行；大零售；转型一、“大零售”的概念及内涵零售金融业务是是商业银行的基础业务之一，指商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供金融活动的统称，包括存款、融资、委托理财、消费信贷、委托咨询、信用卡业务、私人银行业务等各类金融服务。
所谓的“大零售”，则是从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，逐步壮大零售金融规模，并在此基础上进行结构的调整和优化，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈，最终实现价值贡献总量的最大化、效率的最大化。
零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。
因此“大零售”的内涵，首先应当是坚持“以客户为中心”、“服务制胜”的理念。
现阶段，客户对零售银行业务品种的需求已从保守单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务，对市场细分及服务效率的要求越来越高。
社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。
商业银行的“大零售”转型，要切实增强客户服务意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损伤客户利益的做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础，做到无论是有形的人工服务，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务的结果，都能通过提高客户的体验度、满意度持续提升客户的信任度和忠诚度。
其次是确立以“营业贡献”为核心的价值导向。
长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。
随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。
保守的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。
商业银行的“大零售”转型，要求商业银行改变零售业务原先单一追求规模和数量的粗放型发展思路，通过有效把握各项零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的营业贡献，实现零售业务从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型的转型发展。
第三是构建“大零售”金融生态圈。
零售银行不同于制造业或商品供应商, 不仅给客户提供产品, 而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。
因此,银行不仅仅是一个企业, 还是一种关系的建立者和维护者。
在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次、差异化的群体关系、配置最佳理财组合方案的关系、持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。
“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。
商业银行的新挑战在于通过明确经营理念，完善经营管理机制，整合部门资源，围绕满足、引导并创造个人、小微企业客户金融需求，打造多层次、立体式、多方共赢互利的“大零售”金融生态圈，包括客户圈、服务圈和金融圈。
在该生态圈内，所有的参与者都能实现共生共存、互利共赢，形成良性金融生态循环，确保做到价值最大化，这是“大零售”的核心价值所在。
二、“大零售”转型的必要性（一）商业银行“大零售”转型是转变盈利模式、拓展增长空间的重要手段。
利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。
对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。
银行对公业务利润增长日显乏力。
与此同时，相对于对公业务而言，“大零售”业务具有较低的风险权重，同等资本规模将能推动更多的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。
因此，大力发展资本节约型的“大零售”业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险、对抗资本约束的需要。
（二）商业银行“大零售”转型是顺应资本市场快速扩张的选择。
截至2016年底，我国上市公司总市值达28万亿元，并且随着IPO扩容提速，客户资金“脱媒”现象越发严重，越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。
与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对“大零售”业务的银证通、银基通、银证转账、受托理财等中间业务产生了巨大的需求；商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，大大拓宽了“大零售”业务的发展空间。
（三）居民财富的迅速增长和收入的分化为商业银行“大零售”业务发展带来广阔市场空间。
随着居民收入不断上升，个人财富不断积累，为商业银行零售业务发展提供了广阔的空间。
在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。
富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。
普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务；而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。
零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和活力的业务领域。
（四）信息技术的广泛应用为商业银行“大零售”转型提供了有力支持。
信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。
自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的保守模式。
然而，保守的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位置，在渠道组合中执行许多关键性的功能。
因此，商业银行要通过服务渠道的扩充延伸，线上渠道与线下渠道、物理渠道与电子渠道、银行端渠道与客户端渠道同步推进，不断提高个金业务办理的覆盖面和便利性，为客户拓展和客户服务创造前提条件。
三、“大零售”转型的意见建议（一）流程再造商业银行保守的业务流程是遵循保守分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。
每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门；而对这些部门来说，却是其工作的全部。
在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。
对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造保守的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向、以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型、多样化、标准化的业务流程体系。
业务流程再造应从以下三方面切入：首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。
对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。
这样的流程和活动都应该删除。
通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。
其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。
员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间、组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。
第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估、文件的阅示等转化为同步方式。
（二）组织重构国外的先进银行通常奉行先有流程、后有架构的原则，20 世纪90 年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。
对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现：①营销专业化、一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设置，专业化、一体化地对外展开营销；②营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求；③服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致；④营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。
其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户；强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。
这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务、二线为一线服务、前后台联动、上下行协同的组织体系和运行机制。
（三）产品创新“大零售”不再只限于提供保守的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化。
首先，产品的差异化。
即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。
由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。
产品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。
其次，产品的专业化。
为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与保守零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动、积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。
第三，产品的整体化。
零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。
如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。
因此，只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。