标准工时改善项目
工艺流程改善与工时优化的工作总结
工艺流程改善与工时优化的工作总结在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想保持竞争力，不断提高生产效率和产品质量是关键。
工艺流程的改善和工时的优化作为提升企业生产效能的重要手段，对于降低成本、提高客户满意度具有重要意义。
近期，我们针对公司的生产流程进行了一系列的改进和优化工作，现将相关情况总结如下。
一、项目背景随着市场需求的不断增长和客户对产品质量、交付时间的要求越来越高，我们公司原有的工艺流程和工时安排逐渐暴露出一些问题。
例如，生产流程中存在一些不必要的环节，导致生产周期延长；部分工序的操作方法不够科学，影响了生产效率；此外，工时分配不合理，造成一些员工工作负荷过重，而另一些员工则工作不饱和。
这些问题不仅增加了生产成本，还影响了产品的按时交付和质量稳定性，因此，对工艺流程进行改善和工时进行优化已迫在眉睫。
二、工作目标本次工艺流程改善与工时优化工作的主要目标是：1、缩短生产周期，提高生产效率，确保产品能够按时交付。
2、降低生产成本，通过减少不必要的工序和优化工时安排，降低人力、物力等资源的消耗。
3、提高产品质量，优化工艺流程有助于减少生产过程中的失误和次品率。
三、工作内容及实施过程1、流程分析首先，我们对现有的工艺流程进行了全面的梳理和分析。
组织了跨部门的团队，包括生产、技术、质量等部门的人员，深入生产现场，观察每个工序的操作过程，记录相关数据。
通过绘制流程图，清晰地展示了整个生产过程中各个环节的先后顺序和相互关系。
2、问题诊断在流程分析的基础上，对收集到的数据进行深入研究，找出存在的问题和潜在的改进点。
发现的主要问题包括：（1）某些工序之间的衔接不够顺畅，存在等待时间过长的情况。
（2）部分设备的使用率不高，存在闲置现象。
（3）一些工序的操作方法过于繁琐，增加了工作时间和出错的概率。
3、改进方案制定针对诊断出的问题，制定了相应的改进方案。
具体措施包括：（1）重新调整工序的顺序，优化衔接环节，减少等待时间。
车间持续改善项目
车间持续改善项目
车间持续改善项目是一个长期的过程，旨在不断优化生产流程、提高效率、减少浪费、降低成本，并提高产品质量。
以下是一些常见的车间持续改善项目的例子：
1.5S管理：通过实施5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养），提高生产现
场的整洁度和秩序，减少浪费，提高工作效率。
2.精益生产：通过消除生产过程中的浪费，降低成本，提高生产效率。
这可能包
括减少生产过剩、优化工作流程、减少库存等措施。
3.设备自动化：通过引入自动化设备，提高生产效率，减少人工错误和人力成本。
这可能包括自动化生产线、机器人等。
4.质量管理体系：通过实施质量管理体系（如ISO 9001），确保产品质量符合
标准，提高客户满意度。
5.环境管理体系：通过实施环境管理体系（如ISO 14001），确保生产过程中
的环境保护和可持续发展。
6.安全生产管理：通过加强安全生产管理，减少事故风险，保障员工的人身安全
和健康。
7.信息化管理：通过引入信息化管理系统，提高生产数据的管理和分析能力，为
决策提供支持。
这些项目通常需要跨部门的合作和持续的努力，以实现长期的效益。
在实施持续改善项目时，应注重数据分析和持续改进的方法，以确保改善的有效性和可持续性。
标准化作业改善
T.T是由客户决定的
球锁生产线的例子
条件： ☆ 月产50000台，每月工作日26天
☆ 定时运转 10H×1班
☆ 每班休息时间15分钟，5S 早会时间10分钟，
要点： •CT是指按照操作顺序进行一个循环作业且可能连续作业 的最短时间 •不包括空手等待时间 •不包括换线时间 •不包括附带作业，指每数次循环发生一次的检测、换刀、 处理空箱等作业的时间
周期时间（Cycle Times）
机器周期时间Machine Cycle Time (MCT) 机器自动时间Machine Automatic Time
粗材B
⑴
B1 B2 B3
⑵
⑶⑷
⑼
AB 58
⑻⑺
⑹
⑸
B B6 B5 B4 7
设定作业顺序（Work Sequence）应考虑的因素
· 工作量的均衡性 · 工作量再分配的可行性 · 双手使用方式 · 双脚站立位置
设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。 合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、 自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。 作业者没有返回步行且空步行最短的循环作业
1.4 标准作业的特征
• 员工的作业顺序是一致的 • 每班员工作业/装配的方式是一致的 • 每天使用的工具和机器相同的 • 每天使用的物料工具放在同样的地方 • 作业方法书面化并予以张贴
标准作业用于可定义、 可重复的工艺流程
生产操作
维修操作
物料发送
1.5 标准作业的目的
改善工期合理化建议
改善工期合理化建议背景：工期合理化是在建设项目中提高工作效率和减少完成时间的重要目标。
然而，许多项目在实施过程中遇到了工期延误的问题。
本文提出了一些改善工期合理化的建议，帮助项目团队更好地管理和控制工期。
建议一：合理的项目计划项目计划是工期合理化的基础。
项目团队应该制定详细的计划，包括工作任务分解、资源分配、工时估算等。
合理的项目计划应充分考虑到每个任务的工作量和依赖关系，避免任务之间的重叠和矛盾。
同时，项目团队应该与各相关方充分沟通，确保计划的合理性和可行性。
建议二：适当的资源调配资源调配是工期合理化的关键。
项目团队应根据项目计划和任务的优先级，合理分配人力、物力和财力资源。
同时，考虑资源的可用性和限制，以免资源不足导致工期延误。
团队应及时监控资源使用情况，并根据需要进行调整和优化。
建议三：风险管理风险是导致工期延误的主要原因之一。
项目团队应制定风险管理计划，识别和评估可能影响工期的风险，并采取适当的应对措施。
团队应监测和控制风险的发生概率和影响程度，及时应对和处理风险事件，以减少其对工期的影响。
建议四：及时沟通与协调及时沟通与协调是工期合理化的重要保障。
项目团队应与项目相关方保持良好的沟通，及时共享进展、问题和风险。
团队应建立高效的沟通机制，确保信息的及时传递和共享，避免信息滞后或丢失。
沟通和协调能够快速解决问题，提高工作效率，从而保证工期的合理性和准确性。
结论：通过合理的项目计划、适当的资源调配、风险管理和及时沟通与协调，可以改善工期合理化，提高工作效率，减少工期延误的发生。
项目团队应认真考虑并采纳这些建议，以促进项目工期的控制和管理。
标准工时制定以及应用方法
标准工时制定以及应用方法摘要：标准工时是工厂管理中最公正客观的计量化基准，作为制造系统全球化的语言，有助于系统化的改善和对制造效率的价值认同，可以把人员稳定性、物料质量状态、设计可制造性等进行量化评价，标准工时的制定方法有很多方法，下面介绍一些关于计算方法以及应用方法，希望给相关工作者一些建议。
关键词：标准工时；制定；应用方法引言现阶段管理水平越高的企业，越懂得利用计量化的管理方式。
在计量化基准数据中，标准工时一直占有不可替代的作用。
生产计划管理、生产绩效管理、生产标准成本分析、新产品管理中都需要用到标准工时。
在企业中，标准工时是衡量一切工作的标准，它具有相当高的客观性和公平性。
标准工时的作用包括预估工厂负荷产量、制定生产计划的基础、增减机器设备的依据、保证流水线生产的平衡、效率分析的基础等。
1 标准工时的含义标准工时这一概念最早由泰勒提出，指“公平的一天工作量”。
国际劳动组织对于标准工时的定义为：“在适宜的操作条件下，用最合适的操作方法，普通熟练工人以正常速度完成标准作业所需的劳动时间值”。
“标准工时”这一概念主要包括“适宜的操作条件”、“最合适的操作方法”、“普通熟练工人”、“正常速度”四个要素，其中“适宜的操作条件”强调掌握有相关技能、可以进行熟练操作的工作人员在自然环境下可以感到舒适并心情舒畅的环境下正常工作，依据给定的工作规定设备进行规范操作，在一般情况下可以持续工作的状态；“最合适的操作方法”意为在科学研究所规定的操作条件下能够长期操作，具备相应的操作程序与正确的操作方法；“普通熟练工人”旨在强调规则的普遍适用性，即标准工时的规定适用于与水平相当的每一位从业人员，而不是针对专业特长或者专业能力不足的个别人制定的；“正常速度”是指标准工时的制定是根据相关从业人员在正常情况下的劳动状况决定，适合大多数从业人员的时间。
标准工时的特征包括：客观性、可以测量性、普遍适用性。
客观性是指标准工时的测定是采用科学的方法根据员工的真实能力进行测定，是科学量化分析的结果，并且企业是依据测定的结果进行相应的规则制定。
设备维保的工时安排与优化
优化设备配置
根据生产需求，合理配置设备数 量和型号，提高设备利用率和生 产效率。
安全性的提升
预防潜在风险
通过定期检查和维护，及时发现并解决潜在的安全隐 患，降低事故发生的风险。
遵守安全规范
确保设备符合国家和行业安全规范，使用安全可靠的 部件和材料。
提高员工安全意识
加强员工安全培训和教育，提高员工对设备安全操作 和维护的意识和能力。
实时监测设备状态
通过传感器和数据分析技术，实时监测设备的运行状态， 及时发现潜在问题。
01
预警系统
根据设备运行数据和历史数据，建立预 警系统，提前预测设备故障，减少突发 故障对生产的影响。
02
03
远程监控与诊断
通过远程监控和诊断技术，实现设备 故障的快速定位和修复，提高维保效 率。
优化维保流程
制定维保计划
05
工时安排的未来展望
人工智能在设备维保中的应用
1 2 3
预测性维护
利用AI技术对设备运行数据进行实时监测和分析 ，预测设备可能出现的故障，提前进行维护，减 少意外停机时间。
自动化巡检
通过AI算法和机器视觉技术，实现设备的自动巡 检，提高巡检效率和准确性，降低人工巡检的误 差和疏漏。
智能诊断
利用AI技术对设备故障进行智能诊断，快速定位 故障原因，提供针对性的维修方案，提高维修效 率。
紧急响应流程
明确紧急响应流程，包括故障报告、抢修人员调配、抢修过程记录等，以提高抢修效率。
预防性维保策略
实施预防性维保
通过定期检查、保养和调整，及时发现潜在问题并采取措施预防设备故障。
预防性维保效果评估
对预防性维保的效果进行评估，总结经验教训，持续优化维保策略。
标准工时制定与工作改善
第一章
标准工时的应用方向
一、标准工时在工厂管理的工 具性角色
1、多项“计划”作业的核算工具
生管排程 工作负荷量 人工成本基准
2、多项“查核”工作的基准
员工效率 人力编成/设备配置编成 生产线/设备绩效 损失分析
3、其他
方法比较与工作改善
二、标准工时之应用范围
1、生产管理方面 A、生产排程
二、使用工具
1、马表（Stop Watch） 机械式/电子式 60进分/100进分/万进时 运动式马表 2、没时纪录表格 有系统的事先规划设计 方法标准之叙述 单元工时之纪录 工时整理 3、观测板 4、其他辅助器材
三、马表没时的总程序
1、观测前的准备与确认 作业方法与标准化条件 2、割分作业单元（Element） 3、现场实地观测及纪录单元 归零法/连续法/累积法 4、基本时值整理 异常值之排除 观测过程之复查 5、评比调整 求取“正常工时” 6、赋予宽放 成为“标准工时”
标准）
女
7％ 4％
男
5％ 4％
2、变动宽放（疲劳）
区分
立姿操作 稍不舒适 不自然姿势 挂向上 极舒适 5磅以上 重量/阻力 10磅以上
男
1 2 5 7 0 1
女
2 3 5 7 1 2
其他：照明不良 •大气条件 •最密的注意力 •噪音 •精神疲劳（加工复难度） •单调感 •无聊感
五、定率宽放公式（疲劳宽放）
4、基本格式实例
过程 单元
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1、取工件放 锁上
2、工件装入 治具内锁紧 3、调整锁刀 迫近孔位 4、自动锁孔 5、移开锁刀 6、松螺丝卸 下治具 7、移完工件 于堆置架
标准工时的制定与改善
标准工时的制定与改善标准工时是指在一定的工作条件下，初步确定的员工应当完成的正常工作时间。
标准工时的制定与改善对于企业和员工都非常重要，可以提高生产效率和员工福利。
以下是标准工时的制定与改善的一些步骤和方法。
首先，制定标准工时需要进行工作内容和工作量的分析。
通过对工作内容的详细了解和分解，以及对工作量的评估和测算，可以确定员工在正常工作条件下应该完成的工作量和时间。
这个过程需要考虑到员工的技能水平、工作经验和工作环境等因素。
其次，制定标准工时需要考虑到工作的复杂性和难度。
不同的工作类型和岗位可能需要不同的时间完成，因此需要根据工作的特点和要求来制定相应的工时标准。
一般来说，复杂度较高的工作需要更多的时间来完成，而简单的工作则需要较少的时间。
此外，制定标准工时还需要考虑到生产过程中的变动因素。
有时候，工作进度可能会受到设备故障、材料短缺、人员变动等因素的影响，这可能导致实际工时与标准工时产生偏差。
因此，制定标准工时时需要充分考虑这些变动因素，并进行适当的调整。
一旦标准工时制定完成，就需要进行实施和监控。
企业需要确保员工按照标准工时进行工作，同时监控工作进度和质量，及时发现和解决问题。
此外，如果发现标准工时与实际工时存在较大差异，企业还可以进行合理的调整和改进。
为了改善标准工时，企业可以采取一些措施。
例如，通过培训提高员工的技能水平和工作效率，从而减少工作时间；通过优化工作流程和设备设置，提高生产效率；通过改进管理和组织方式，提高工作协调性和团队合作性等。
这些措施可以帮助企业进一步提高生产效率，降低成本，提高产品质量。
总之，标准工时的制定与改善对于企业和员工都非常重要。
制定标准工时需要考虑工作内容、工作量、工作复杂性等因素，并充分考虑生产过程中的变动因素；而改善标准工时可以通过培训、优化工作流程和设备设置、改进管理和组织方式等措施来实现。
通过制定和改善标准工时，企业可以提高生产效率，降低成本，提高员工福利和产品质量。
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[推荐]【WIP】标准工时制定及改善措施第一章：1．标准工时制定的基本条件：①在正常作业环境状态下；②确定而且最好是迄今最佳的作业方法；③适任合格的作业员；④以一定的正常的速度进行作业。
标准工时的应用：1）生产排程上的应用；2）产能负荷管理的应用；3）作业绩效管理的运用；4）标准成本管理的应用；5）装配生产线平衡的应用；6）工作改善案的评估。
其他相关概念：2．生管排程可以大致分为“主排程”MPS与“细排程”DPS细排程工时=准备工时+排程量×单件标准工时3．负荷工时=准备工时+单件工时×本周排程量产能工时=工作天数×日工作时间×机器台数×机台操作率某公司主排程原则：产能工时*95%≤ 负荷工时≤产能工时4．有效工时=制令完工良品数*标准工时+准备工时毛效率=∑有效工时/总出勤工时*100%净效率=∑有效工时/（总出勤工时-责任外损失工时）*100%所谓责任外损失工时，包括机台故障、停电、缺料、未排程等待工，以及开会等未能真正进行作业的时间。
（责任部门或责任者）损失工时率=责任项目总损失工时/作业组总投入工时*100%5．关于“直接人工成本”，建议必须以标准工时为展开基础，加上制程调整系数，施予必要的宽裕处理以更符合车间现实，再乘以该制程的人工费率标准，就形成了标准直接人工成本。
根据实际情况，必要时修订制程系数与人工费率标准。
6．生管人员在做细排程进度计划时，必须把制程调整系数考虑进去，因为标准工时只考虑有效作业时间，并未考虑到物料搬运，以及工件在前后工序间的暂存及搬运时间。
注意：标准工时是不变的，但应该因作业员绩效水平的不同而做适当的调整。
执行绩效分析时，资浅作业员的效率基准可能只有标准基准的60%~70%。
7．在下列状况下，标准工时必须重新修订：1）工作方法变化；2）生产设备变化；3）产品线变化。
作者强调：标准工时是科学化的标准数据，但应用在生产计划或绩效管理时，一定要先调整为管理基准，而且在不同的必要状况下，它的基准可以随实况而变，而标准时间不能变。
第二章：秒表测时法：1）前提条件：工作方法正确、合理，至少是目前最好的方法；2）作业员必须具有足够经验，能够熟练地进行作业；2）测时人员必须懂得工作方法并经过（正常速度）评比训练；3）光明正大地到车间对实际作业进行实测；4）作业单元细分或工序排列必须与实际一致；5）必须使用统一的测时表格，测时工作时使用“时间观测板”；6）数据真实记录，不得伪造；7）确认测时次数（符合统计原理）；8）摒弃异常值；9）正确评比：合理掌握正常速度，尽量减少主观因素，区分手动与机动作业（机动作业单元不用评比，即评比系数为100%）；10）合理宽放，确定标准时间；11）保存原始数据表。
秒表测时法的问题所在：①烦琐、耗时；②必须在生产效率达到一定的稳定水平时才可实施，适用于较成熟的作业；新产品、设计变更幅度大或批量小的产品、制程，都不太容易运用秒表测时来正确地制定标准工时；③评比的困扰：主观因素影响大。
目前，大多数制造业都以接单生产为主，因此面临几大压力：（1）多批、小量生产（2）订单交期大幅缩短（3）产品寿命周期短交期多变为克服秒表测时法的缺点，适应经营管理环境的变化，发展出了新的订定标准工时的模式与技巧（PTS法），以达到下列管理上的需求：1）无困扰的评比步骤，基本评比数值可以得到验证；2）只需将基本的正确数值组合起来，就成了标准工时，不必花费大量的时间，大部分在办公室就可以完成；3）不必等到生产效率稳定后再来测定标准工时，在产品设计完成，各工序作业标准制订出来后，就可以按图索骥，用基础数据拼凑出预测的较准确的标准工时；4）可以提早测试工作方法是否“经济有效”，提早预测生产成本。
Predetermined Time Standards 预定动作时间标准法，简称PTS法，它的基础是：动作分析PTS的演化：①1925年，A.B.Segar与Ｗ.G.Holms创立MTA（Motion Time Analysis）动作时间分析：以身体使用部位及运动距离，订出动作时值，现今其使用者极少。
②1935年，RCA公司的J.H.Quick及R.E.Kohler研究创立了“工作因素法”（Work Fa cto rs 简称WF法），此法根据身体使用部位、运动距离、重量或阻力、人力的控制四个要素，订出细微准确的时值表，这是迄今为止最准确的测时方法。
③因WF法非常繁复，有专家将它简化成Ready Work Factors（RWF），在过去的日本工业界相当流行。
④1940年，西屋电气公司的H.B.Maynar，G.J.Stegemertin和P.W.Schwab三人合作研究创发了MTM（Method Time Measurement 方法时间衡量）系统，由460个数据组成，非常由条理，也方便易于套用，使用者最多。
⑤有专家将MTM的460个数据加以浓缩，称为“浓缩MTM时值表”。
⑥瑞典的MTM协会再进一步简化，研发出“MTM-2”系统，它只有37个时值数据，简便易用，而精确度仍然维持在相当的水平。
⑦澳洲的MTM协会在近20年左右，又进一步简化，由G.C. Heyde发展出“MODAPTS”法（又称模特法），它以“MOD”为时值单位，不再用MTM系列的TMU时值单位，只有21个时值数据，就涵盖了所有作业动作，通过对作业单元的工作方法的描述，直接得出时值；若作业周期时间较长（5分钟以上），建议使用MOD法。
TMU：time measurement unit 时间衡量单位MODAPTS：Modular Arrangement of Predetermined Time Standards 模特排时法1MTU =0.00001小时1MOD=0.129秒=0.0006分=0.036秒PTS法的使用过程：通过对作业单元动作的详细描述（细分到“伸手”、“抓取”、“加压”等），结合距离、重量等因素查找对应时值，累加即为正常工时。
MTM-2是将MTM数据中的一些动作合并或简化后得到的，由此可知，MTM-2的精神：关键在于充分的工作改善。
章：综合数据法订定标准工时1．先花大量时间建立标准元件（Component），而这些元件并不是立即可用的标准工时：（1）作业区分与建构：按制程或车间段划分；（2）作业单元的决定与区分：对工序作业的进一步细分，建立特性-工时对照表；（3）定常单元（不随外在条件的变化而变化的作业单元）时值建置；（4）“计算公式”变动单元的时值建置：由生产技术工程师直接订出作业标准与计算公式即可；（5）“直线图”变动单元的时值建置：必须一个一个单元去定义研究建置，如“从地面栈板上取工作件放到机台上”；必须针对变动单元，做变动要因分析和定义，画出相对应的直线图或列出代数式。
2．建立完成综合数据表。
原理：将所有可能情况考虑，按动作单元来组合（而不是依产品划分），得到正常工时。
章：运用工作抽查法订定标准工时抽样：运用统计方法，以一定数量的样本数据，分析整体倾向或比率，作为推定的依据。
工作抽查的几个用途：1）工作改善策略方向的提示（找出问题的症结）2）设定宽放率（统计非有效工作时间的比率）3）估定标准工时（产品、作业条件必须一致）工作抽查执行步骤：1、观测对象的设定（产品与作业条件一致的加工组）2、观测项目的决定和观测表格的设计（若要求细密，可先预观测）3、拟订观测计划（1）分析需要多少资料数（2）确定观测时间（一般3~10天）抽查日期=总资料数/ 每天可抽查资料数/ 人数4、执行抽查工作（1）随机时刻、随机路线（2）实况实记5、原始资料的整理与归纳注意：这是次数统计，不是计量化的数值，是不可能有异常值的。
第六章：标准工时是设定管理基准的基础工具，而不是管理本身，因此：1）设定制程系数，调整工序间的等待、停滞等非标准时间；2）新产品投产，基于学习曲线原理，设定调整系数；3）新员工，用绩效目标方式作调整，绝对不能改变标准时间。
标准工时的应用：（1）生产管理（2）车间绩效管理（3）成本管理第七章：工作改善六步骤：①选择改善主题的对象（改善是否有意义）②观测及记录现状事实（流程图、对动图等技巧）③检讨现状并质疑，找出问题点（5W1H）（有想法，及时记录）④针对问题点，构想改善方法（ECRS四原则，更重要的是个人经验）⑤建立实施计划（画设计图、填夹具导具申请单、上交提案审核批准）⑥推动及检讨成效：说服相关人员、教导作业员导具使用技巧、观察实际成效、进一步改善或推广。
八章：车间作业可用5个事项概括：①操作或加工；②检验；③搬运；④停滞；⑤储存。
运用流程程序图进行改善的6个构想方向：1、针对5个事项的质疑：（1）有价值的事项——操作（2）阻碍型的浪费——搬运与检验（应尽量减少）（3）完全的浪费——停滞与储存（优先整治）2、针对操作事项的检讨与改善构想方向：（1）省力化（使用辅助工具）（2）省人化（机器代替人）（3）省时化（作业条件/标准、工具的优化）（4）抑减准备工时（将作业细分，提前准备等）（5）提升良品率（改善工艺设计、加强检验）3、针对检验的检讨与改善构想方向：（1）省人化（自动化设备代替手工检验）（2）无检查化（防呆措施、自动警报功能）（3）省时化（作业员定量自检、使用便捷量测工具）4、针对搬运的检讨与改善方向：（1）搬运距离（工厂布置技巧）（2）搬运方法（使用辅助设备、工具，单次搬运量）（3）逆搬运（不正常的制程现象，尽量避免）（4）装卸方式（叉车、栈板、吊举设备）（5）搬运人（设备经济性考虑，尽可能作业员自行搬运）（6）物品放置状态（如流水输送，直接放置，减少移动）5、针对停滞的检讨与改善方向：（1）干涉性的停滞（合理分配工作，保持平衡）（2）制程移转设备因素的停滞（带轮手推车，方便快速转移成品）（3）流程作业方式因素的停滞（培训多能工、单人完成多工序、减少在制品）（4）派工与进度管制因素的停滞（设置合理经济库存、加强派工管理、及时移转）6、针对储存的检讨与改善构想方向：（1）储存期间的缩短（适品、适时、适量，避免呆料、待料、积压）（2）提升用料的及时性（看板管理、供料及时）第九章：作业域内的改善技巧：（机器代替手工作业，既可降低成本，又可减轻管理负担）1）人机配合或多人配合的作业改善（人机图）2）作业员自身动作的改善（动作细微分析）3）作业条件的改善（制定操作标准、明确的作业指导）4）作业员本身素质与心态的改善（作业标准书、绩效管理）第十章：运用工作抽查法进行工作改善制造业的几个绩效指标：●库存周转率库存周转越慢，对经营与财务运作越不利。
●产销周程期间从接单到出货，时间太长，就缺乏短交期竞争力。
●人均生产额表示车间作业员的贡献度，同行业相比，如果人均生产额度低，就表示效率低，成本高。