关于企业管理的方法论
ebo管理体系
EBO（Enterprise Business Optimization，企业业务优化）管理体系是一种综合性的企业管理方法论，旨在帮助企业实现业务过程的优化、提升绩效和持续改进。
EBO管理体系通过整合各种管理工具和技术，以系统化的方式对企业的运营、流程、绩效和战略进行管理和优化。
EBO管理体系通常包括以下几个核心方面：1.战略管理：确定企业的长期发展目标和战略方向，制定相应的计划和策略，并确保业务活动与战略保持一致。
2.业务流程管理：识别、分析和优化企业的关键业务流程，以提高效率、降低成本、增加价值，并确保流程的一致性和可持续性。
3.绩效管理：建立绩效评估指标和监控系统，以衡量企业、部门和个人的绩效表现，并通过设定目标、提供反馈和激励措施来推动绩效改进。
4.质量管理：制定和实施质量管理体系，包括质量策划、质量控制和质量改进等环节，以确保产品或服务的质量符合要求。
5.项目管理：采用项目管理方法和工具，对企业的各类项目进行规划、组织、实施和监控，以确保项目的顺利完成和目标的达成。
6.变革管理：在组织发生变革时，采取有效的变革管理措施，包括沟通、培训、参与度提升等，以促进组织成员对变革的理解和接受，并最大程度地减少阻力和负面影响。
EBO管理体系的核心思想是通过对企业各个环节和要素的系统化管理和优化，实现整体业务的协同和提升。
它倡导持续改进和追求卓越，并注重员工的参与和团队合作。
EBO管理体系可以根据企业的具体情况和需要进行定制和调整，以适应不同行业和组织类型的管理需求。
需要注意的是，EBO管理体系并非一种标准或认证体系，而是一种管理方法论和实践框架。
企业可以选择性地引入和应用其中的理念和工具，根据实际情况进行适度的调整和定制。
第二章-企业管理的基本理论与一般方法
第二章企业管理的基本理论与一般方法本章考核知识点：一、企业管理的产生与二重性二、企业管理的职能、任务和内容三、企业管理的方法四、企业管理理论的发展趋势第一节企业管理的二重性一、企业管理的产生从一般意义上讲，管理就是有意识地协调人们的共同活动,达到一定目标的系统的工作过程。
企业管理是在人类历史上出现了企业这个事物以后才产生的。
具体地说，当社会发展到资本主义阶段，机器大工业逐步代替了工场手工业，商品生产日益发达，以机器大生产为特点的、以盈利为目的的生产经营单位——工业企业成为社会基本单位以后，才出现了企业管理。
在运用机器和机器体系进行生产的企业中，成百上千乃至上万的员工在一起进行共同劳动,他们既有细致的分工，彼此间又要严密协作，并且要同生产资料合理地结合起来，才能形成现实的生产力,为社会提供商品或劳务。
要使这种技术复杂、要求严格、连续性很强的生产过程正常进行,由一个或更多的人来计划、组织、指挥、协调全体职工的活动,即进行管理,就成为必不可少的条件。
管理是由共同劳动也就是协作劳动引起的，是社会化大生产的客观要求和直接产物.企业管理是生产力发展的结果，是调节人与劳动资料之间的关系以及人与人之间的关系的结果，并伴随着生产力的发展和调节生产关系而不断地向前发展。
二、企业管理的二重性（一）、企业管理二重性的含义企业管理是由协作劳动引起的，不过，它具有二重性.一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性,表现为对协作劳动进行指挥，执行着合理的组织生产力的一般职能.这是由共同劳动的社会化性质产生的，是组织协作劳动的必要条件和社会化大生产的普遍要求，是一切社会化大生产所共有的。
另一方面，企业管理以具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性,执行着维护和巩固生产关系的特殊职能.这是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质产生的，是维护社会关系和实现社会生产目的的手段,在不同的社会经济制度中，管理的社会属性显然存在本质区别。
关于企业管理的方法论
关于企业管理的方法论企业管理是指利用科学的方法和手段，对企业进行组织、计划、领导和控制，以实现企业战略目标的过程。
这个过程往往包括战略管理、组织管理、人力资源管理、市场营销管理、财务管理、生产运作管理等方面。
不同的企业在不同的发展阶段和行业中，可能会采用不同的管理方法论来提高管理效益和实现企业发展目标。
下面将介绍几种常见的企业管理方法论。
1.SWOT分析：SWOT分析是企业战略管理中常用的工具之一、它通过分析企业内外部环境中的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业制定合理的战略方向和目标。
通过SWOT分析，企业可以充分了解自身的优势和劣势，及时把握市场机会，有效应对潜在威胁。
2.全面质量管理（TQM）：TQM是一种注重质量管理的方法论。
它强调以顾客为中心，通过持续改进和流程优化，提高产品和服务的质量。
在TQM中，企业需要建立质量管理体系，注重品质培训、质量控制和质量改进等环节，以实现企业的质量目标和顾客满意度。
3.绩效管理：绩效管理是一种注重评估和激励员工绩效的管理方法论。
通过设定明确的绩效目标，建立有效的绩效评估体系，将个人和团队的表现与目标绩效相对比，对绩效进行评价和奖惩，激励员工积极工作和持续提升绩效。
绩效管理可以帮助企业发现潜力员工、调动员工积极性，提高企业整体绩效。
4.精益生产：精益生产是一种以降低成本和提高效率为目标的管理方法论。
它通过消除浪费和提高生产流程的价值增加率，以实现企业生产过程的持续改进和资源最优配置。
精益生产方法强调员工参与和团队合作，在杜绝浪费的同时提高产能、降低成本、提高产品质量。
5.创新管理：创新管理是一种注重创新和创造的管理方法论。
它鼓励员工提出新的想法和创新方案，促进企业不断创新，以适应市场竞争和推动企业发展。
创新管理需要建立包容和鼓励创新的组织文化，提供创新支持和资源，实施创新项目并进行有效的创新评估和管理。
以上是几种常见的企业管理方法论，每种方法论都有其适用的场景和目标。
店长经营理念、管理方法论
店长经营理念、管理方法论一、店长经营理念1、以顾客为中心在商业运营中，顾客是最重要的存在。
店长应该站在顾客的立场上思考问题，关注顾客的需求和体验，提供高质量的商品和服务。
只有通过不断满足顾客的需求，才能赢得顾客的信任和支持，从而实现持续盈利。
2、注重团队合作在一个商业组织中，团队合作是至关重要的。
店长需要搭建一个团结和谐的团队，注重团队成员之间的沟通和合作，凝聚共同的目标和价值观，使每个成员都能发挥出自己的潜力。
只有团队协作，才能实现业绩的增长和发展。
3、追求创新和进步在竞争激烈的商业环境中，店长需要不断追求创新和进步。
只有不断创新，才能适应市场的变化，保持竞争力。
店长应该鼓励员工提出新的想法和建议，推动企业的发展和变革。
4、坚持诚信经营诚信是企业发展的基石。
店长应该以诚信为立身之本，遵守商业道德和法律法规，为顾客提供真诚的服务，实现商业利润的同时，不断提升企业的社会责任感。
二、管理方法论1、建立科学的管理体系店长需要建立科学的管理体系，包括人员管理、资金管理、库存管理、市场营销等方面。
通过科学的管理体系，可以提高企业的运营效率，降低成本，提升利润。
2、激励员工，激发潜能激励员工是店长的重要职责。
店长需要根据员工的表现，给予合理的奖励和晋升机会，激发员工的工作激情和创造力。
只有激励员工，才能建立一个高效的团队，实现企业的长期发展。
3、精细化管理，关注细节在日常经营中，店长需要关注经营的每一个细节。
只有精细化管理，才能掌握经营的全貌，发现问题，及时进行调整和处理，确保企业的平稳运营。
4、开发新产品，扩大经营范围为了应对市场的变化，店长需要不断开发新产品，扩大经营范围，提供更多元化的商品和服务。
只有不断创新，才能适应市场的变化，保持竞争力。
结语店长经营理念、管理方法论对于企业的长期发展具有重要意义。
通过以顾客为中心、注重团队合作、追求创新和进步、坚持诚信经营等经营理念，结合科学的管理方法论，店长可以建立一个健康、高效的经营体系，实现企业的稳步发展。
情理法(企业团队管理的三位一体方法论)：第三篇——法
情理法——企业团队管理的三位一体方法论第三篇：法这里所说的法，便是企业或部门的规章、制度、规定等。
与前面两篇所讲的“情”、“理”共同构成三位一体的团队管理方法论。
如果说管理团队分成“管”和“理”两部分的话，那讲感情和讲道理更多的表现的是管理中“管”的部分，着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的思路，改变人的能力。
而所谓“理”就是梳理，着力点在改变事，改变不合理的做法，改变错误的做法，改变低效的做法，通过定规则，定标准，定流程，定制度。
如果说管是在灭火，那么理就是在防火。
防火的目的也是让管理者不要成为救火队员。
基于以上理论，在管理的团队人多和人少问题上，对于管来说没有太大的区别，但是对于理来说，功夫却大不一样。
管理5个、10个、50个、100个等等都完全不是一样的套路，但也有其共同点——那便是均要确定组织架构、岗位职责、绩效激励、流程标准、制度规范等。
但这个论题过于庞大，在此就不再深度研究。
我们只针对“情理法”的关系做一个分析。
一、管理规范的优化应用从判断问题的思考方向角度，应该以合法为出发点，先考虑是否合法，再考虑是否合理，最后才考虑是否合情。
比如某员工是领导的亲戚，此员工犯了错误，作为其直属上级的管理者，应该先考虑问题的严重程度和影响大小，考虑问题的性质是否是原则性的和红线问题，如果优先考虑其领导亲戚关系势必会冷处理，那就会对其他员工不公平，自己也犯了原则性的错误。
也会失去管理者的权威，失去人心，人心散了，队伍肯定就不好带了。
从解决问题的执行方向角度，则恰恰相反，应先与员工真诚沟通，充分交流；再对其提出合理性评估和可行性建议，最终在充分沟通的前提下，以对事不对人的态度，对其实施相关制度的考核。
这样，员工比较容易接受，考核也才真正能够起到效果。
如果一上来就考核，一张嘴就罚钱，员工尚不能认识到错误，被罚只会感觉到不爽，也不知道应该往哪个方向改善，说不定还会一错再错，错上加错。
这就失去了考核的意义。
精益管理理念及实践
精益管理理念及实践简介精益管理是一种管理方法论，旨在通过消除浪费和提高价值创造能力来改进企业的绩效。
精益管理是由托氏制造系统（Toyota Production System）发展而来，被认为是现代企业管理的重要工具。
本文将介绍精益管理的核心理念以及如何实施精益管理。
精益管理的核心理念精益管理的核心理念是“以价值为导向，以流程为导向，通过减少浪费来改进效率和质量”。
它强调对顾客价值的关注，通过优化价值流程，减少不必要的浪费，实现效率和质量的提升。
价值流程精益管理将价值流程定义为一系列的活动，这些活动对顾客提供了有意义的价值。
价值流程包括所有与产品或服务有关的活动，包括从原材料采购到生产和交付的整个过程。
价值流程是精益管理的核心，通过优化价值流程，可以提高整个企业的绩效。
浪费的分类精益管理将浪费分为七类，称之为“七种浪费”：过度生产、等待时间、运输、不合理的库存、过度加工、不合理的动作和不合理的设计。
这些浪费会降低企业的效率和质量，精益管理的目标是通过消除这些浪费来提高绩效。
持续改进精益管理强调持续改进的重要性。
通过不断地识别和解决问题，优化流程和提高绩效。
持续改进是一个循环过程，包括问题的识别、解决方案的制定、实施和评估。
通过持续改进，企业可以不断提高效率和质量。
精益管理的实践精益管理的实践包括以下几个方面：价值流程映射价值流程映射是精益管理中的一种工具，用于可视化和分析价值流程。
通过价值流程映射，企业可以清楚地看到价值流程中的每个步骤和环节，识别出浪费和瓶颈，并制定改进计划。
5S5S是精益管理中用于改善工作环境和工作效率的工具。
5S包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤，目的是创造一个整洁、有序、高效的工作环境，提高工作效率和质量。
KaizenKaizen是精益管理中的一种持续改进方法。
它通过小步骤的改进来不断提高效率和质量，避免一次性的大改革。
Kaizen强调团队合作和员工参与，通过改进工作流程、减少浪费和改进质量来实现持续改进。
关于企业管理的方法论
关于企业管理的方法论企业管理的方法论是指在组织和管理企业过程中，采用一定的理论、原则和方法来指导和规范管理活动的一种体系。
它是通过研究和总结管理实践中的成功经验和失败教训，形成的一套科学、系统的管理思想和管理方法。
一、目标管理目标管理是企业管理的核心方法之一。
它强调通过设定明确的目标，激励员工的积极性和创造性，实现组织的使命和愿景。
目标管理的基本原则包括：目标明确、可测量、可衡量、可达成、可追踪和可评估。
通过制定具体的目标，并将其分解为各个层级和部门的具体任务，可以使组织的各项工作有条不紊地进行，并确保各项工作的有效性和效率。
二、组织架构组织架构是企业管理的重要方法之一。
它是指将企业的各个职能、岗位和部门进行合理的划分和组织，建立起一套明确的权责关系和协作机制。
良好的组织架构能够使企业的工作流程更加顺畅，提高工作效率和管理效能。
在设计组织架构时，需要考虑企业的规模、业务特点和发展战略，合理分配职责和权限，确保各个部门之间的协调和合作。
三、人力资源管理人力资源管理是企业管理的重要环节之一。
它包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、员工关系等方面。
在招聘环节，企业需要根据岗位要求和人材市场的情况，制定招聘策略，并通过面试、笔试等方式选拔合适的人材。
在培训方面，企业需要根据员工的发展需求和岗位要求，制定培训计划，提升员工的专业能力和综合素质。
绩效考核和薪酬管理是激励员工的重要手段，通过明确的绩效评估标准和合理的薪酬体系，可以激发员工的工作动力和创造力。
良好的员工关系是企业稳定发展的基础，企业需要建立健全的员工沟通机制和员工参预机制，及时解决员工的问题和难点，提高员工的满意度和归属感。
四、质量管理质量管理是企业管理的重要内容之一。
它是指通过制定质量标准和流程，建立质量控制体系，确保产品或者服务的质量符合客户的需求和期望。
质量管理包括质量规划、质量控制和质量改进三个环节。
在质量规划阶段，企业需要制定质量目标和质量计划，明确质量标准和要求。
一体化管理体系
一体化管理体系一体化管理体系是企业进行管理的一种方法论，它将各个管理要素有机地结合在一起，达到整体协同的效果。
本文将从一体化管理体系的定义、优势、构成和实施等方面进行阐述，旨在帮助读者深入了解和应用这一管理方法。
一、一体化管理体系的定义一体化管理体系是指通过整合各个管理要素，建立起相互协调、相互支持的管理架构，以实现协同作用，提高企业整体运营效率和绩效表现。
它强调将各个管理要素融合在一起，形成一个有机的整体，以促进企业的长期发展和竞争优势。
二、一体化管理体系的优势1. 提高协同作用：一体化管理体系能够打破各部门之间的壁垒，加强沟通和协作，促进各个部门之间的协同作用。
这有利于优化业务流程，提高工作效率，减少重复工作和资源浪费。
2. 提升绩效表现：一体化管理体系能够将各个管理要素有机地结合在一起，形成正向循环，促进企业的绩效表现。
通过有效地管理和运用各种资源，能够提高工作的质量和效率，进而推动企业的业绩提升。
3. 增强竞争优势：一体化管理体系有助于企业建立起自身的核心竞争力。
通过整合各个管理要素，形成具有独特竞争优势的管理模式，能够提高企业的市场反应能力、创新能力和持续竞争力，从而在市场竞争中取得优势地位。
三、一体化管理体系的构成一体化管理体系主要包括以下几个要素：1. 战略管理：战略管理是企业长期发展的重要基础。
一体化管理体系要确立明确的战略定位，明确企业的愿景、使命和核心价值观，从而指导企业的各项管理行为。
2. 组织架构：组织架构是企业内部管理的基本框架。
一体化管理体系要建立合理的组织架构，明确各个部门的职责和权限，确保信息流通畅、决策高效。
3. 流程管理：流程管理是企业运营的关键环节。
一体化管理体系要重视流程管理，通过优化业务流程，提高工作效率，减少资源浪费和错误。
4. 人力资源管理：人力资源是企业最重要的资产，也是一体化管理体系的关键要素之一。
一体化管理体系要注重人力资源的培养与发展，激发员工的潜能，提高员工的参与度和创造力。
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关于企业管理的方法论世界上没有不存在问题的企业，剖析企业大大小小的问题，首先要了解企业病发何处，病由何来，即企业哪个环节出现了问题，为什么会出现这样的问题，弄清了这两点，才能有的放矢，对症下药，彻底解决问题。
当前，企业有两个问题比较突出：一是资产质量差，盈利水平低，债务负担重，财务风险大；二是重特大安全事故频发，伤亡惨重，影响极大。
有的两大风险叠加，有退出市场的风险。
陷入这种境况的原因不外乎三个方面：战略设计有问题；实际执行不到位；领导体制不适应。
下面，我就针对这些问题讲些意见，供大家探讨研究。
一、坚守内部管理型战略，审慎资本运作内部管理型战略是在现有资本结构下，通过整合资源，调整组织结构，提高管理能力，包括控制成本、提高效率等维持并发展企业竞争优势，这是一种产品扩张型的路子。
资本运作是一种资本扩张战略，也是外部交易型战略，通过吸纳外部资源，包括投资、融资、重组、兼并、收购、股票发行、上市等，推动企业转型扩张。
这两种战略都能打造企业核心竞争力，但在目前条件下，要坚守内部管理型战略。
首先，企业寻找兼有安全性和收益性的投资项目非常艰难。
因为企业经营离不开宏观、微观政策环境。
中国目前及今后较长的一段时期，仍然处于市场经济的初期阶段，政策对企业经营的影响力度将远大于成熟的市场经济国家的力度，这是中国的基本国情。
没有政府的关系拿不到好项目；没有政府的协调，解决不了征拆水电等问题；没有政府的支持融不了资，建成的项目也不一定有效益。
泉州刺桐大桥、广湛一级公路、温商千金散尽，泪洒山西就是例证，为什么近二十个交通厅长都倒下了，这是投资体制、寻租特点决定的，与个人品质无关。
第二，企业经营受占有的资源和社会分工制约。
政府安排的资本有机构成和长期的社会分工导致我们处于产业链低端，要从低端走向高端，有一个渐进的过程。
既要靠自身努力，也要靠国家制度安排和政策扶持，中国在世界上处于产业链低端，总体技术含量低，投资简单重复，低水平循环，加上全社会信用不举，企业投资常常回报率低而不确定的因素多，而且越是处于低端的企业，对经济安全性的要求越高，因此疏离主业而冀望资本运作，无异于舍本求末。
在自身熟悉本应激进的主营业务上保守等待、停滞不前，在自己没有基础和优势的领域、在完全陌生、本应审慎的业务上倾向冒进，决非简单的经营失误所能涵盖。
第三，企业发展的实践证明：坚守内部管理型战略，整合资源，强化管理，在承揽任务和项目管理上下功夫，不失为一个成本低，扩张快，潜力大，风险小的发展路子。
有的集团公司十年规模扩充了近十倍，发展速度并不慢。
事实证明：当扩张以一种稳定的可复制的流程模式调动资源时，企业就积累了创新实力和业务增长的能力。
我们全系统年完成投资1500亿，成本降低一个百分点，就能增收15亿。
内部管理不好的企业搞资本运作，衰亡更快。
病人死了，手术是成功的，不能令人信服。
在跑之前必须要学会走。
第四，资本运作没有错。
但由于资金运用的高安全性和施工企业经济的高安全性要求，我们必须选准项目，量力而行，循序渐进，规模适度，结构合理，运作有序，管理规范。
就各集团公司而言，目前还不完全具备这种条件，有的为了找活干去搞资本运作，就更是本末倒置了。
有的小试牛刀，有所斩获，在总结经验的基础上也可继续搞下去，但一定要控制风险。
企业做什么？提供什么价值？传递什么利益？赢利模式如何？这是企业管理者首先做出的选择。
当前和今后较长一段时间，我们最重要的是搞好生产经营，这是最现实的选择。
今年以来，油价暴涨，物价爬升，央行加息，财务费用增加，我们应防止投资“刹车”，想办法增加工程任务储备和货币资金存量，预控风险。
在建的资本运作项目要加快投产，降低风险。
二、改善组织架构，合理整合资源资源禀赋约束功能，功能释放于结构。
科学设计组织架构，合理整合资源，明晰责任链，使责任链的各环放大责任值，完善功能是企业管理的重要课题。
在企业架构、责任链、功能设计中，有三个问题值得探讨。
第一，集团公司机关职能的延伸问题。
集团公司经营领域覆盖全国。
中国地域辽阔，东西高差数千米。
南北温差几十度，各地发展水平参差不齐，市场特点千差万别，集团公司要贴近市场，在有鱼的地方布网，开拓市场，就必须搭建区域经营平台，如设立区域指挥部等。
代行和延伸本级的部分职能，这样做是必要的、也是有效的，但应注意几点：派出的机构数量不宜多，三五个即可，根据自己的传统重点市场和经济实力决定。
有的集团公司现有的经营平台够用了就不需要派出，派出机构的主要职能是整合集团在该地域的资源，以集团公司名义承揽任务；人员特别精干，一般控制在二十人左右，有固定的办公场所；属集团公司的派出机构，是集团公司经营职能的延伸，而不是分公司，更不是子公司；考核他们的主要指标是承揽任务的数量、质量和财务费用。
在市场上，对项目能说了算的一般是厅局级干部，工程公司很难靠上去，而集团公司区域指挥是由副总经理负责，说得上话，因此能发挥区域经营中心的作用。
使全集团东方不亮西方亮，保持相对稳定的规模，同时，防止诸侯经济。
避免与工程公司争利、争项目，分散经营资源。
第二，做强做专工程公司的问题。
工程公司是企业的基础，基础不牢地动山摇。
工程公司由过去铁道兵的团转型而来，具有光荣传统和较深厚的文化底蕴。
它是企业经济活动中最重要的载体，是三级法人中最重要的独立法人实体，并由集团公司绝对控股。
它的经营成果好或不好，都是集团公司买单。
工程公司走多远，集团公司才能走多远。
企业的人、财、物、机具等生产要素集中于工程公司，它在施工生产尤其在攻难克险中的作用可以替代集团公司，而集团公司却代替不了工程公司。
因为集团公司本级缺少技术人员，没有施工设备，甚至连测量、试验人员都没有。
虽然个别项目可以利用外部资源，但由于我国生产要素市场尚不发达，信用差，因而不具普遍意义。
工程公司比较强，专项施工能力突出，项目组织就能模块化，集团公司组织施工就相对简单。
工程公司施工能力弱，集团公司再着急上火也作用不大，这就是资源约束功能的道理。
工程公司专注在建、直管项目，自行组织施工，运作成本低，责任链能自动闭合，有限的资源能发挥较大的作用。
有的单位成立了很多分公司，凭空增加许多管服人员，把有限的资源分散配置，使弱小的力量更加弱小，有的分公司也设董事长，有的工程公司下边还有分公司，更是胡闹。
让干活的成为管理者，弱化现场，头重脚轻，把简单的问题复杂化，其结果是浪费资源，增加成本，损害信誉，掏空企业，历史和现实都反复证明了这一点。
我们的职工大多在工程公司，从贯彻人本战略，培育人才，推进技术进步，也应把工程公司做强做专。
因此，工程公司主要干，“滚动揽”，以干促揽；集团公司区域指挥部“主要揽”，监督干；集团公司揽管并重是企业管理的基本模式和整合资源的基本原则。
简单地说，活干不好，找工程公司；活揽不上，找集团公司。
第三，关于项目管理体制问题。
项目法的核心是项目长负责制。
项目长是企业在项目的代表，对项目的工期，安全质量效益负全责。
有的单位对项目经理随意配备，财务报帐要项目长和党委书记共同签字才能报销，这是违背项目法的。
项目的党委书记、工会主席应该配，但一般应是兼职的，并有特定的职责，如防止政治突发事件、定期和地方政府沟通、保证职工权益等，但不得影响项目长行使指挥权。
权责一致，责任链的责任值递增传递，下一环的责任值对应大于上一环，可以说是管理的精髓。
至于对项目长的监管是通过季度审计、年度评估、业主评价、群众监督来实现的。
解决了上面三个问题，企业经营的架构就成型了。
企业的形式越是简单，组织成本就越小，就越能发展，相反，企业的形式越是复杂，从而组织成本越大，就越容易被淘汰，企业发展的历程应该是从较复杂的形式向简单的形式发展。
三、建立健全经营机制，保持稳定的施工规模经营承揽是发展的关键，是效益的源头，施工企业不能靠天吃饭，必须建立良好的经营机制。
首先，要正确认识经营工作的特点：经营工作不是孤立的工作，而是一项系统工程；它不是一项应急和随机的工作，而是长期的经常性工作；它不是少数人办的事情，而是全集团上下共同努力才能奏效的事情；它不是一个简单的事情，而是高智商的竞争，精英才能搞经营。
其次，企业第一管理者对经营工作必须亲自上手。
要对市场特点亲自判断；对经营工作亲自筹谋；对至关重要的投标要亲自组织；对最关键的部位要亲自攻关。
在经营工作中第一管理者不率先垂范，只靠分管领导做工作，效果就差很多。
第三，要健全经营网络。
这个网络包括分管领导、主管部门、各区域经营平台、全体经营人员。
网络由集团公司掌握，由集团公司、区域经营平台、工程公司“三轮”驱动，按照“五力”模型（项目上级主管、项目法人、招标运作者、评委和选择评委者、自身的商务施组、报价）运作，实行项目负责制，整合全集团资源，力求网收鱼捕，一击必中。
网络运行良好的标准是：信息灵，对市场有敏锐的感知，不遗漏重大工程信息；筹谋周密，运作有序；直接切入核心，不在外围打转，更不会通过中介去揽任务。
能迅速整合相关资源，形成分进合击之势；能准确把握各个环节，做好每一个细节；能及时反馈，适时纠偏；必有收获。
并能周而复始，循环往复。
第四，要讲诚信。
诚恳待人，谨慎办事；换位思考；解人之难，建立友谊；持之以恒，不急功近利；严谨求实，不言过其实；顺其自然，不强加于人；信誉至上，品牌至胜。
要记住：忽悠别人的结果往往是自己被忽悠了！第五，要精于谋略。
要眼明手快，善抓机遇，机会稍纵即逝，而且再也不会回来；要发挥比较优势，如区位优势、专业优势、人脉优势等，避免竞争就是最好的竞争；要实施核心客户战略，对主战场精心培育，深耕细作，用心呵护；要贯彻经营如水战略，寻隙觅缝，发现新天地；要坚持合作共赢原则，广交盟友，团结求存，要记住鹬蚌相争，渔翁得利；要善于化解危机，愈挫愈奋，坚忍不拔；要注意运筹帷幄，谋定而后动，盲动不如不动。
四、发育专项施工能力，适应大规模、高技术含量施工的要求所谓专项施工能力，是对企业在桥梁、隧道、路基、既有线改造、房建、四电等专项施工中所表现出来的技术水平、装备水平、工艺水平、组织管理水平。
提升专项施工能力是企业管理者的基本职责，就象工人必须会做工，农民必须会种地一样，施工企业必须会做工程才能谋生存。
我们有些单位安全不保，事故频发，其根本原因，就是专项施工能力还停留在十年甚至二十年之前，打隧道，塌方；搞桥梁，遇深水，没辙；搞既有线，砸点；搞电气化，不能带电作业等就清楚证明了这个问题。
提升专项施工能力，首先要转变工程管理的观念。
要从凭老经验、放羊式施工转到严格编制施组方案、科学施工上来；要从危机管理、救火式管理转到预先控制上来；要从以包代管转到有序受控，自带劳务上来；要从人海战术转到机械化、工厂化施工方式上来；从一般创优转到实施品牌战略上来。
其次，要始终贯彻”专而后精”的原则。