如何解决企业内部冲突
如何处理企业内部的纠纷和矛盾
如何处理企业内部的纠纷和矛盾企业内部的纠纷和矛盾是正常现象，但如果不能有效处理，会影响企业的运营和发展。
对于企业管理者来说，如何处理企业内部的纠纷和矛盾是一项非常重要的任务。
一、预防比治疗更重要企业内部纠纷和矛盾的主要原因是人员管理不到位，管理不当容易导致员工之间的利益冲突和不满情绪加大，所以预防比治疗更重要。
针对这个问题，企业管理者可以做出以下方面的努力：1、建立健全的人力资源管理制度，完善招聘、考核、晋升等制度，确保人才的公正性和竞争性。
2、加强对员工个人情况的了解，及时解决员工的困难，增加员工的归属感和对企业的忠诚度，从而避免因为员工不满情绪带来的纠纷和矛盾。
3、定期开展员工培训，提高员工综合素质和能力，增强员工的工作自信心和主观能动性，避免员工心理上的矛盾和冲突。
二、及时发现并解决问题尽管我们已经采取一些有效的预防措施，但还是难免会有一些纠纷和矛盾出现。
面对这些纠纷和矛盾，我们必须尽快发现问题并予以解决。
1、营造和谐的工作氛围，增加沟通机会，建立适当的情感交流平台，让大家都能表达自己的不满情绪。
2、采用有效的沟通方式，例如互相体谅、相互理解、尊重对方意见等，建立互信和友爱的关系。
3、对于一些特殊情况，企业管理者应选择合适的解决方式，例如采用协商、仲裁、调解等方式解决。
三、加强对员工的心理辅导纠纷和矛盾往往都源于员工内心的不稳定，而内心不稳定的员工难以保持长期的心理平衡。
对于这个问题，企业管理者可以考虑采取一些措施，加强员工的心理辅导：1、帮助员工认清自己的心理困惑，找到恰当的解决办法。
2、增强员工的逆境应对能力，保持心理平衡。
3、为员工提供合适的心理调节工具和心理支持，确保员工能够有一个安稳的心理状态。
总之，企业管理者在处理企业内部的纠纷和矛盾的时候，应该充分考虑员工的各种情况，在掌握员工情况的基础上，以建立工作氛围、沟通、协商等方式解决问题。
同时，企业管理者还需要注重加强员工的心理辅导，提高员工的心理健康水平，从而更好地促进企业发展。
如何解决企业内部矛盾问题
如何解决企业内部矛盾问题当企业规模日渐扩大，内部矛盾问题也日益突显。
不同部门之间、员工之间、甚至高层管理人员之间的矛盾，都可能会影响企业的稳定发展和良好形象，因此解决企业内部矛盾问题势在必行。
一、定位问题在解决企业内部矛盾问题之前，首先要明确矛盾的问题点和矛盾的对象。
企业内部矛盾涉及的范围非常广泛，其根源可能在于利益、激烈的竞争、人际关系等方面。
针对不同的问题，需要采取不同的解决方式，因此需要在解决矛盾之前进行准确定位。
二、加强沟通很多企业内部矛盾的产生都与沟通不畅有关。
沟通不畅往往会导致误解和冲突的发生，这时候就需要加强沟通。
企业管理者需要做的是提高员工沟通能力，加强员工间、部门间的沟通和联系，建立多种沟通渠道，避免信息滞后和沟通瓶颈，加快信息流转速度。
三、平衡利益企业内部矛盾最常见的出发点是利益，因此平衡各方的利益是解决矛盾的重要手段之一。
管理者需要学会从全局出发，站在企业整体的角度，采取有利于企业发展的利益安排。
此外，在分配利益时，也需要公正合理，避免造成不满和敌对情绪。
四、倡导和谐文化企业内部矛盾的发生也与企业文化有关。
如果企业文化不够和谐、不够包容、不够注重员工福利，那么企业内部的矛盾就难以避免。
因此，一个和谐、共建、共享的企业文化对于解决内部矛盾非常重要。
在这种企业文化下，员工之间的关系更为和谐，员工对企业更为认同，矛盾的产生也相对减少。
五、建立有效的解决机制建立有效的解决机制对于解决内部矛盾意义重大。
这意味着企业管理者需要建立起一整套完备的解决方案，对于各个方面的矛盾问题都要设立相应的解决途径。
要建立起一套高效可行的解决方案，除了充分发挥企业内部的力量外，也可以借鉴其他企业成功的经验。
总之，解决企业内部矛盾问题需要平心静气，全面细致地分析问题，多方面采取措施。
只有当企业内部和谐、稳定，才能大力发展，并取得更加可观的成果。
如何有效解决企业内部冲突与矛盾
如何有效解决企业内部冲突与矛盾企业内部冲突与矛盾是在日常运营中难以避免的问题。
如果不处理好这些问题，将会对企业的发展产生负面影响。
因此，解决企业内部冲突与矛盾是关键的管理任务之一。
本文将介绍一些有效的方法来帮助企业解决这些问题。
一、沟通与协调有效的沟通和协调是解决企业内部冲突与矛盾的基础。
经常性、开放性的沟通能够促进员工间的交流，消除误解，减少冲突的发生。
在沟通的过程中，管理者应尽量保持中立的立场，倾听各方意见，并积极寻求共识。
同时，通过协调不同利益相关方之间的冲突，可以达到一种平衡的状态，从而缓解压力，推动企业的发展。
二、完善制度与流程企业内部冲突与矛盾的出现往往与制度和流程的不完善有关。
因此，建立健全的制度和流程是解决这些问题的关键之一。
在制定制度和流程时，应考虑到各方面的利益，确保公正、公平。
同时，相关制度和流程应相互衔接，简洁明了，避免出现矛盾与冲突的机会。
通过完善制度和流程，可以提高工作效率，减少冲突的发生。
三、培养团队精神团队合作是解决企业内部冲突与矛盾的重要途径之一。
培养团队精神可以增强员工之间的互信和合作意识，形成一个和谐的工作环境。
为了培养团队精神，管理者可以采取以下措施：设立团队目标，明确角色与职责，鼓励员工互相支持与帮助，及时解决团队中存在的问题。
通过团队的协作，企业可以更有效地应对冲突与矛盾，提升整体绩效。
四、建立冲突解决机制建立一套有效的冲突解决机制是解决企业内部冲突与矛盾的重要手段。
该机制可以为企业提供一个规范的、公正的解决冲突的平台，让员工有一个表达意见的途径。
冲突解决机制应具备以下特点：快速、高效、公正，能够满足各方面的诉求。
同时，管理者需要对冲突解决机制进行宣传和培训，让员工了解并能够正确运用这一机制，从而解决问题，促进企业的持续发展。
五、培养领导者的冲突解决能力作为企业的领导者，具备解决冲突的能力十分重要。
领导者应具备良好的沟通技巧、协调能力和决策能力，能够在冲突解决的过程中保持客观公正的态度。
【策略】企业内部矛盾纠纷的防控与解决
【策略】企业内部矛盾纠纷的防控与解决1. 引言企业内部矛盾纠纷是在组织内部常见的问题，如果不及时解决和防控，可能对企业的稳定和发展产生不良影响。
本文将介绍一些简单的策略，旨在帮助企业有效地防控和解决内部矛盾纠纷。
2. 加强沟通与信息共享沟通是解决内部矛盾纠纷的关键。
企业应建立良好的沟通机制，包括定期组织会议、开放式讨论以及建立内部沟通平台等。
通过加强沟通，员工可以更好地理解企业的决策和政策，减少误解和不满情绪的产生。
3. 提供培训和教育培训和教育是解决内部矛盾纠纷的有效手段。
企业应定期组织各类培训活动，提高员工的专业能力和沟通技巧。
此外，还可以邀请专业顾问或律师进行法律知识培训，使员工了解法律法规，避免违规行为的发生。
4. 建立有效的冲突解决机制企业应建立一套完善的冲突解决机制，包括内部调解、仲裁和诉讼等。
在纠纷发生时，可以首先通过内部调解方式解决，如果无法达成一致，再考虑外部仲裁或诉讼。
建立有效的冲突解决机制可以减少冲突的升级和对企业的负面影响。
5. 鼓励合作和团队建设企业应鼓励员工之间的合作和团队建设，营造良好的工作氛围。
通过组织团队活动和培训，增强员工之间的互信和合作意识，减少内部矛盾的发生。
6. 及时处理和解决问题企业在发现内部矛盾纠纷时应及时处理和解决，防止问题的进一步扩大。
企业应建立快速反应机制，对于员工的投诉和纠纷，及时采取行动，并确保问题得到妥善解决。
7. 监测和评估企业应建立监测和评估机制，定期进行内部矛盾纠纷的分析和评估。
通过监测和评估，企业可以及时发现问题，并采取相应的措施进行改进和优化。
8. 结论企业内部矛盾纠纷的防控与解决是一个复杂而重要的任务。
通过加强沟通、提供培训、建立冲突解决机制、鼓励合作和团队建设、及时处理问题以及监测和评估，企业可以有效地防控和解决内部矛盾纠纷，维护企业的稳定和发展。
如何有效解决企业冲突
如何有效解决企业冲突企业冲突，在商业环境中是不可避免的。
无论是内部员工之间的纷争，还是与外部公司的竞争和合作带来的矛盾，都会对企业的运营和发展造成负面影响。
因此，如何有效解决企业冲突成为了每个企业管理者都需要面对和解决的问题。
本文将从沟通、协调和调解等方面，探讨如何有效解决企业冲突，以促进企业的和谐发展。
一、加强沟通，减少误解企业冲突往往源于沟通不畅。
员工之间、部门之间甚至是企业与合作伙伴之间的沟通缺失，会导致误解和偏见的产生。
为了有效解决企业冲突，首先需要建立起良好的沟通渠道。
在内部，可以采用定期的团队会议、跨部门合作等形式，加强各个层级和部门之间的沟通和交流。
在外部合作方面，可以通过电话、电子邮件或面对面会议等方式，保持与合作伙伴之间的信息共享和沟通。
通过加强沟通，减少沟通误解，可以有效化解企业冲突。
二、建立合理的权责机制，明确角色边界企业冲突还会源于权责不清，职责交叉等问题。
为了避免这些问题导致冲突的发生，企业应建立合理的权责机制，明确各个岗位的职责边界。
在招聘、录用和培训过程中，要对员工的岗位职责进行明确的介绍和说明，确保每个员工都清楚自己的职责范围。
此外，还可以透过团队合作，明确每个成员的角色和任务，并制定清晰的工作目标，以便衡量绩效和责任。
三、促进协调合作，实现共赢企业冲突的另一个解决途径是通过协调合作来实现共赢。
相比于竞争和对抗，协调合作更能够实现企业的长期稳定发展。
企业可以建立起合作的伙伴关系，通过资源共享、技术交流等方式，实现互利共赢。
同时，企业内部也需要建立一种合作共赢的文化氛围，鼓励员工之间相互支持和合作。
通过协调合作，企业可以减少内部和外部冲突的发生，实现各方的共同利益。
四、引入第三方调解，提供中立视角当企业冲突无法通过内部协商解决时，可以考虑引入第三方调解。
第三方调解机构或专业人士，可以提供中立的视角和专业的解决方案，帮助企业化解冲突。
第三方调解机构可以通过召开调解会议、听取各方诉求、提出中肯意见等方式，促使各方以合理、公正的方式解决争议。
如何应对企业内部冲突与问题
如何应对企业内部冲突与问题在任何一个企业中，都难免会遇到内部冲突与问题。
这些冲突与问题可能源于不同部门之间的合作困难、员工之间的矛盾、管理层的决策不当等。
如果不加以妥善处理，这些冲突与问题可能会导致企业内部紧张气氛的加剧，影响团队合作，甚至对企业的正常运营产生负面影响。
因此，了解如何应对企业内部冲突与问题是每个企业管理者和员工都应该具备的重要能力。
本文将介绍一些应对企业内部冲突与问题的有效方法。
一、建立有效沟通渠道沟通不畅是导致企业内部冲突与问题的一个重要因素。
在企业中，各个部门之间、员工之间以及管理层与员工之间都需要进行及时、准确的沟通。
沟通渠道的建立可以通过多种方式实现，比如组织定期会议、设立反馈机制、搭建内部社交平台等，以便员工能够相互交流、分享信息和解决问题。
二、培养团队合作意识企业内部冲突与问题的另一个重要原因是缺乏团队合作意识。
要解决这个问题，企业可以通过培训和激励计划来帮助员工培养团队合作的能力。
同时，企业也应该为员工提供一个良好的工作环境，鼓励员工之间相互合作、互相支持，共同为企业的发展目标而努力。
三、制定明确的工作流程和责任制度企业内部冲突与问题的部分原因是因为缺乏明确的工作流程和责任制度。
当员工对企业内部流程和责任划分不清楚时，很容易出现工作重叠、责任推卸等现象，从而引发冲突和问题。
因此，企业应该制定明确的工作流程和责任制度，并确保员工理解并遵守，从而提高工作效率，减少冲突和问题的发生。
四、主动解决冲突与问题当企业内部出现冲突与问题时，及时主动解决是至关重要的。
企业管理者和员工应该学会有效的解决问题的方法，比如通过调解、协商、寻求中立意见等方式来解决冲突。
同时，也要善于从问题中吸取经验教训，及时改进管理方式和流程，避免类似问题再次发生。
五、建立积极的企业文化企业的内部冲突与问题往往与企业文化有关。
当企业内部存在不健康的竞争、利益冲突等问题时，就需要重视企业文化的建设。
积极的企业文化可以帮助员工树立正确的价值观，倡导沟通与合作，减少冲突与问题的发生。
解决企业冲突的策略
解决企业冲突的策略企业冲突是在商业环境中不可避免的现象，无论是内部冲突还是外部冲突，都可能对企业的发展和运营带来负面影响。
因此，寻找解决企业冲突的策略变得至关重要。
本文将探讨几种解决企业冲突的策略，帮助企业有效应对和解决冲突。
一、有效的沟通和协商沟通和协商是解决企业冲突的基础。
在冲突出现之初，各方应立即启动对话，进行有效的沟通，以了解各自的立场和利益诉求。
同时，通过协商和寻找共同点，寻求能够满足各方利益的解决方案。
在这个过程中，必须注重倾听对方观点，并且保持冷静和理性，以促进有效的沟通和协商。
二、引入第三方中介当企业内部的冲突无法通过内部沟通解决时，引入第三方中介可以提供客观和中立的观点，协助双方寻求解决方案。
第三方中介可以是公司内部的人力资源部门、法务部门或专业的调解人员；也可以是外部的中介机构或专业人士。
通过借助第三方中介，可以避免双方情绪化和偏见的干扰，更加客观地解决企业冲突。
三、设立有效的冲突管理机制企业可以设立有效的冲突管理机制，以应对日常冲突的发生。
这包括建立良好的内部沟通渠道，让员工能够及时报告冲突，并提供相应的解决渠道；建立冲突调查和处理程序，确保公正和透明的处理冲突；培训员工解决冲突的技巧和方法等。
通过设立有效的冲突管理机制，可以及时发现和解决冲突，避免其进一步扩大和恶化。
四、积极寻求双赢解决方案在解决企业冲突时，双方应该致力于寻找双赢的解决方案。
双赢的解决方案意味着各方在冲突解决过程中都能够得到一定的利益或满足其诉求。
这可以通过创新性的思维和解决方法来实现，如寻找共同的利益点，协助双方达成共识，提供双方都能接受的解决方案等。
通过积极寻求双赢解决方案，可以促进企业冲突的合理解决。
五、审慎运用法律手段在一些严重的冲突情况下，企业可能需要审慎运用法律手段来解决问题。
这包括寻求法律咨询、起诉或提起仲裁等。
但是，企业在选择运用法律手段时需要权衡利弊，并且确保合法和合规。
运用法律手段应该是最后的选择，只在其他解决方案无法实施时才考虑。
如何分析并解决企业内部冲突问题
如何分析并解决企业内部冲突问题冲突是企业内部常见的问题之一，如果不及时解决，会对组织的正常运转和员工的工作积极性产生负面影响。
本文将从分析冲突产生的原因、解决冲突的策略以及培养良好冲突管理技巧等方面，探讨如何分析并解决企业内部冲突问题。
一、冲突产生的原因分析1. 资源分配不公：企业内部冲突常常是由于资源分配不公平或不透明导致的。
例如，工作岗位、绩效评估、薪酬待遇等方面存在差异，可能引发员工之间的竞争与冲突。
2. 角色冲突：当员工之间在工作中职责和权限不明确，角色重叠或冲突时，易引起内部冲突。
这种冲突可能由于领导者的管理失误、组织结构的混乱或沟通不畅等原因而产生。
3. 价值观差异：企业内部员工具有不同的背景、文化、教育程度和生活经历，并形成了不同的价值观。
当员工的价值观存在冲突时，容易引发内部冲突。
4. 个人利益冲突：员工之间利益的追求或目标的不一致，例如晋升机会、工作任务的分配等，可能导致内部冲突。
5. 沟通问题：沟通不畅或信息交流不及时可能会给员工带来误解或误导，进而导致冲突的发生。
二、解决冲突的策略1. 意识到冲突的存在：企业领导和员工应意识到冲突的存在并重视，只有这样才能及时采取措施解决冲突。
2. 寻找共同利益：通过明确各方的共同目标与利益，可以减少冲突的发生。
鼓励员工关注团队目标，并激励他们合作共赢。
3. 加强沟通与协调：加强沟通与协调，增进各方对问题的理解和对立方的尊重。
通过有效的沟通，可以减少误解和不满情绪，解决冲突。
4. 寻求中立第三方的协助：当冲突难以解决时，可以寻求中立第三方的协助来进行调解或提出合理的解决方案。
5. 培养良好的冲突管理技巧：企业应该培养员工的解决冲突技能，包括积极倾听、合理表达、寻求共识等，以有效化解内部冲突。
三、培养良好的冲突管理技巧1. 领导者应树立和谐的企业文化，鼓励员工之间的合作和互助，创造积极和谐的工作氛围。
2. 加强团队建设，注重团队成员的沟通与协作能力培养，提高解决冲突的能力和水平。
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-形成了以市场为龙头的快速响应市场的流程化组 织结构,市场响应速度明显加快.
-服务意识向以客户为中心转变,用户满意度提高.
-通过SLA协议连接前后端,建立了内部客户制,使需 求处理与资源利用率有机结合,保障了”用户至上, 用心服务”理念的全面落实. -经营观念向以效益为目标转变,引入了关键业绩指 标体系(KPI),更加注重效益和回报.
5、如何提高企业的综合竞争力？
2006年5月21日
体制与市场的冲突 --中国电信的业务流程重组(BPR)
行业背景:安徽电信前身为安徽省邮电管理局,九八年邮电分营,九
九年电信重组,政企分开,成立安徽省电信公司,隶属中国电信集团 公司,2003年中国电信又进行了南北拆分.目前中国的通信市场呈 电信,移动,网通,联通,铁通五强分争之势,市场竞争尤其是大客户 市场的竞争越发激烈,
l
性 定 肯 我 自
折衷 (Compromising)
定 肯 不 回避 (Avoiding) 不合作的
迁就 (Accommodating) 合作的
(Cooperativeness)
2006年5月21日
合作性
中国科技大学MBA0602班
高
第一小组
冲 突 与 绩 效
绩
效
低
情境
A
B 冲突水平
衝突水準 衝突類型 內在屬性
中国科技大学MBA0602班
第一小组
两个问题
沟通的有效性？
有效沟通—与员工的生产率正相关，
部门之间的沟通缺乏对别的部门的了解和肯定。
对冲突的有效管理？
发现冲突并解决冲突使之转化为生产力。
2006年5月21日
中国科技大学MBA0602班
第一小组
知识回溯---冲突
定义: 冲突是一项过程,始于甲方认为已受到或即将受到乙方
群体间冲突的原因:
目标设置不同 规划时间的差异 资源分配的竞争 沟通障碍 组织权力的分配与均衡 变革的结果 组织文化 群体间的依赖性
2006年5月21日
中国科技大学MBA0602班
第一小组
冲突处理的行为意向维度
肯 定
竞争 (Competing)
l
协作 (Collaborating)
应对措施: 对本地网进行流程重组,变职能管理为流程管理,变开
口型运作为闭环型运作,建立以市场为导向,以客户为中心,以效益 为目标的新型企业运营模式,实现收入最大化,成本最优化,利润可 持续增长,提高企业的核心竞争力.
核心表现:
-建立前后端型的组织架构,前端(营销中心)直接面向市场,按客户 群设置部门,后端(网络中心)为前端服务,成立客户响应中心成为连 接前后端的桥梁,动态响应市场.
企业外部矛盾:用户对电信服务满意度较低,投诉率居高不下,社会
形象不佳.
企业内部矛盾:机构职能重叠, 机构之间互相推诿,工作 职责不
明确.有的事情大家管,有的事情没人管理的现象时有出现,对市场 反映慢,工作流程不适应市场环境的需要,综合竞争力有待提高.
第一小组 2006年5月21日
体制与市场的冲突 --中国电信的业务流程重组(BPR)
冲突管理Байду номын сангаас
化干弋为玉帛
任何一个团队，都是人的集合 体，有人的地方. 自然就会产生人 的矛盾，这就是组织冲突，有冲突 就要想办法解决，这就是冲突管理。
卷首语
中国科技大学MBA0602班
如何解决企业内部冲突
——东方制药公司案例讨论
指导老师：毕功兵 第一小组：孔婷婷 谢红杰 艾尚武 刘文林 推介: 朱咏梅
-建立关键业绩指标体系(KPI),责任落实到人,薪酬与绩效挂钩.
-成立大客户部,建立客户经理与行业经理队伍.
-通过服务等级协议(SLA)衔接前后端.
第一小组 2006年5月21日
体制与市场的冲突 --中国电信的业务流程重组(BPR)
前端部门 客户响应中心 后端部门
体制与市场的冲突 --中国电信的业务流程重组(BPR)
的负面影响，且这样的影响正是甲方所关注的。
三种观点
---传统观点 : 冲突有害论
---人际关系观点 : 冲突接纳论
---相互作用观点 : 冲突有益论, 鼓励冲突
2006年5月21日
中国科技大学MBA0602班
第一小组
知识回溯---冲突
类型：
---任务冲突
: 与工作内容和工作目标 有关
的冲突
2006年5月21日
中国科技大学MBA0602班
第一小组
东方公司拟采取的措施
• 通过培训加强生产人员的作用
• 在产品取得市场成功时强调生产部所起的重要作 用
• 研究人员将工作扩展到生产部 , 加强研究部与 生产部的交流 • 由开发部和生产部成立工作组以充当研究部和生 产部的交流中介
2006年5月21日
---关系冲突 : 人际关系冲突 ---过程冲突 : 工作如何完成过程中的冲突
2006年5月21日
中国科技大学MBA0602班
第一小组
冲突的过程
阶段1 潜在的对立 或失调 阶段2 认知和人格化 阶段3 行为 意向 阶段4 行 为 阶段5 结 果 提 高 群体绩效
前提条件 •沟通 •结构 •个人变量
2006年5月21日
中国科技大学MBA0602班
第一小组
对东方公司的建议
1、加强两部门之间的交流和沟通。
2、研究部制定可行性方案，开发部在充分听取生产部门意见 及现有设备人员状况的基础上制定相应的生产工艺流程， 通过对有关人员的培训，提高人员的技术层次。可让具体 研究人员参与到生产的全过程，以便发现问题现场解决问 题，同时对新产品加以技术改进。
行政部
开发部
人事部
2006年5月21日
中国科技大学MBA0602班
第一小组
相关部门职责:
研究部－从事产品开发，以满足营销部反馈的外部需
求或自身的要求，产品经测试分析后送到开发部
开发部－估计新产品的用途并将之从实验品阶段提高 到可生产阶段 生产部－在研究部监督下生产，若无差错就转入大规 模生产。
新产品生产流程 : 研究部–开发部–生产部
2006年5月21日
中国科技大学MBA0602班
第一小组
冲突双方 : 研究部 VS 生产部
研究部: • 注重成功 • 想通过试错来开展实验工作 • 受到生产部抵制 , 不能从生产部 得到对新产品生产的预期反应 •思想自由 冲突的产生 生产部: • 注重盈利 • 想保证工艺无差错 , 注重系统操 作,关心产出 • 工作人员专业知识不足 , 对新技 术持抵触态度 , 不接受研究人员的 计划和想法
吴 伟 陶海峰 王正东
吴中华 朱咏梅 洪海洋
2006年5月21日
中国科技大学MBA0602班
第一小组
东方公司内部冲突分析
冲突管理
对东方公司的建议 实例
2006年5月21日
中国科技大学MBA0602班
第一小组
东方公司基本情冴及组织架构
公司主营: 化学制药
部门设置: 营销部
生产部
研究部
第一小组
2006年5月21日
谢
谢!
中国科技大学MBA0602班
一组的同学向各位问好!
第一小组
2006年5月21日
3、工作组：注重技术引导,协调各部门分歧,赋予一定的权限 和职责。 4
、职能部门应建立关键业绩指标考核体系,加强绩效考核。 2006年5月21日
中国科技大学MBA0602班
第一小组
几点的思考
1、科学技术如何转化为生产力？
2、科技创新的成本是多少？
3、人才对技术创新的决定性作用。
4、旧观念和新模式的冲突如何彻底解决？
冷漠 迟钝
C
高
績效
A B
低 或 无 最佳
功能失调 功能正常
对变化反应慢 缺乏新思想
生命力强 自我批评 不断革新
低 高
破壞性的
C
高
功能失调
混乱
不合作的
低
2006年5月21日
中国科技大学MBA0602班
第一小组
冲突管理技术
解决冲突的技术 问题解决 提出一个更高目标 资源拓宽 回避 缓和 折衷 权威命令 改变个人因素 改变结构因素
2006年5月21日
合作性目标
迈向合作
信任与依赖
讨论与双赢
中国科技大学MBA0602班
第一小组
合作冲突理论 (恶性循环)
竞争性目标 提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价 怀疑与猜忌 竞争性目标 不愿意付出努力及冒风险不信任对方 不回应对方 规避与非赢即输 怀疑与猜忌 限制资讯交换限制资源共享 挫败或短暂胜利 强加自己的观点于对方缺乏沟通 相互诋毁思考不够周全 挫败或短暂胜利 生产力降低压力升高 士气降低彼此挫折感加深 规避与非贏即输 工作关系不佳未来合作可能性降低
第一小组 2006年5月21日
体制与市场的冲突 --中国电信的业务流程重组(BPR)
两组数据 -2003年，中国电信用户向信息产业部申诉中心越级有
理由投诉为10件，比2002年下降41％，经企业委托第 三方测评，用户满意度比上年提高两个百分点。
-2005年7月，最新一期《财富》杂志公布了2005年全 球500强企业名单，中国电信以215.61亿美元销售收入 位列第262位，在上榜的18家中国企业中，排名第七。
认识水平上 的冲突
情感水平上 的冲突
处理冲突的意向 •竞争 •合作 •折衷 •回避 •迁就
公开的冲突
•冲突各方的行为 •对方的反应 降 低 群体绩效
2006年5月21日