第九章 领导概述
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第一节 领导的概念和功能
什么是领导 领导与管理 领导的功能
一、什么是领导
• 看到“领导”这个词语你最先想到的是什么？ • 回想一下你过去认识的、或打过交道的、或从文献中知 道的一个领导。他可能是你的老师、直接上级、亲属或 书中人物。
6
7
• 看到“领导”一词，我们更多的是想到的“领导者 （ Leader ）”
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• • • •
问题： 王克应该选谁作为候选人人选？ 在此领导选择过程中，特质理论有什么作用？ 在这个案例中，特质理论的不足之处表现在哪儿？
二、领导有效性的风格和行为理论
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• 不强调领导者的天赋与素质，而注重领导者本身的行为 与作风。 • 认为领导者对被领导者所采取的控制方式不同，将会影 响组织气氛从而影响其成员行为和工作效率。 • 可分为领导风格和领导行为两个方面。
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第二节 传统的领导有效理论
领导有效性的特质理论 领导有效性的行为理论 领导有效性的权变理论
一、领导有效性的特质理论
• 又称素质理论、“伟人理论”(Greatman Theory) 、 “英雄理论”(Hero Theory)
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• 关心的是有效领导者应具有何种个人特性和品质素质。
• 根据对领导特性来源的不同解释，可把这种理论分为传 统特质理论和现代特质理论。
领导风格理论
• 勒温的领导风格理论
专制 （权力定位于领 导者） 实行多数裁定的原则 民主 （权力定位于群众）
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家长式作 风 放任 （权力定位于个人）
没有领导式的讨 论
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专制式领导 • 将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实 施领导。
----所有决策均由领导者作出 领导者制定计划进行安排 领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理 领导者与下属保持一定距离
现代特质理论
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• 领导是一个动态的过程，领导的特性并非先天就有的， 而是在实践中通过训练和培养予以造就的。 • 因此，为了获得有效的领导者，需要建立明确的选拔标 准，制定具体的培训方案，采用严格的考核指标。
成功的领导者应具有哪些特质？
21
22
• 想出尽量多的词语来描述一个领导者应具备的特点，越 多越好。
46.3
39.0 31.7 29.3 27.1
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10
处理人际关系能力
适应环境，协调和平衡各种关系能力
19.5
14.6
小资料：日本企业重整之神高冢猛
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• 在日本企业界被称之为企业重整之神的高冢猛，其经手 的企业个个都能复活。人们对他的评价是：洞察力非常 敏锐，对于人的喜乐、悲哀，总是能有自己的深刻感受。 • 有人总结了高冢猛的4点领导特质：⑴注重人性导向。 他从不制造敌人，而且能使敌人转化为朋友。⑵建立强 势人脉。⑶善于激励。⑷精于判断和利用数字。 • 专家指出：进入知识经济时代的企业领导者，最重要的 就是感知力，也就是对人、对事物的关爱和信赖的能力。
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• 民主式领导 • 将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施 领导。
-- 决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定 -- 下属有较大的工作自由、选择性和灵活性 -- 主要以非正式权力实施领导 -- 领导者与下属关系融洽
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• 放任式领导 • 将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自 流的领导方式。 -- 极少运用权力 -- 下属有高度独立性 -- 没有规章制度 通常认为民主式为最佳领导方式
关心生产
PM理论
团体维系
绩效达成
（一）领导四分图模式
高
40
低“抓工作组织” 高“抓工作组织” 关
指对下属的关心 与支持程度
与高“关心人”
与高“关心人”
心
低“抓工作组织” 高“抓工作组织” 与低“关心人” 与低“关心人”
高
低 低
抓工作组织
指的是领导者强调满足 工作目标和任务达成
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• 在领导行为四分图的基础上，密执安大学的心理学家提 出了领导行为的两个维度：面向员工和面向生产。 • 员工导向行为：倾向于较高的集体生产，与员工较高的 满意度相联系； • 生产导向行为：倾向于较低的集体生产，与员工较低的 满意度相联系。 • 二者是一个连续体的两端——独立取向
四、企业领导体制的演变
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•老板既是企业财产的所有者
家长制行政领导体制
•同时也是企业的经营管理者
家 族
•企业财产所有权与经营管理权分离
专业型经理领导体制
•企业经营者从精通生产的技术专家 中选拔 •经营管理为专长的职业经理
职业经理领导体制
•商务、经济学、工商管理 •集体领导
专家群领导体制
•“智囊团”，“思想库”
二、领导与管理
任务不同 目标不同 注重愿景和长 设计师 远未来 关注具体目标 工程师 和短期结果 角色差异 “帅才”
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领导
管理
“将才”
•管理更多与具体操作和局部运作有关，涉及范围较小； •领导则更多与宏观思路和整体发展有关，涉及范围较大。
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领导者与管理者特征比较
管理者特征 管理 维持 集中于系统和结构 信赖控制 短视的 创新 发展 集中于人 激发信任 远视的 领导者特征
传统特质理论
• 领导者的特质是与生俱来的，生为不具备领导特质的人 不能当领导。 • 亚里士多德：“几人从出生之日早就已经注定属于治人 或治于人的命运。” • 成功的领导者具有某些相同的天生的品质，生而不具有 领导特质的人就不能当领导。从领导者是否具有这些特 质就可以断定其能否成为成功的领导者。
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• 2.领导行为是一个动态的过程。 • 领导行为=f（领导者、被领导者、管理情景） • 3.领导是有目的的活动。
总之：
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• 领导是在一定条件下，指引和影响个人或组织，实现某 种目标的行为过程。 • 其中，把实施指引和影响的人称为领导者，把接受指引 和影响的人称为被领导者。 • 一定的条件是指所处的环境 因素。 • 领导的本质是人与人之间的一种互动过程。
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中国对企业领导者的素质要求
序 号 1 2 3 领导者的素质类别 组织能力和决策能力 责任感、事业心和进取心 求知欲和创新精神 回答的百分比% 97.5 90.2 68.4
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4
5 6 7 8
知人善任，开发人才，合作精神
一定的专业知识和知识广度 敏锐的观察力和全局思考能力 大公无私，品德端正 应变能力和分析、解决问题的能力
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吉色列（1971）：13个因子的领导特质
26
27
• 上述学者研究结果的缺陷：没有找到区分有效领导者与 无效领导者的特质模型。 • 一些相关的研究结果： • 1.领导者有6项不同于非领导者，即进取心、领导意愿、 正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。 • 2.高自我监控者。
• 3.最近研究发现与领导有效性有关的关键能力包括以下7 点：
特质理论案例
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• 王克是一家大型食品企业副总经理，企业改组，需要为 研发部选择一个新的负责人。 • 第一位张亚工龄很长，她曾经作过10个不同的岗位，现在 是新产品市场部经理。她曾四次将新产品推向市场，且 她对工作的执着精神在企业中享有很高声誉。 • 第二位赵凯，已工作5年，现在是成品质量检查部门经理。 北大MBA毕业，大家评价她很有智慧。她很有个性，在 社会交往和人际关系方面很成功。她已经帮企业将两种 新产品推入市场。 • 第三位李斯，已有10年工龄，企业高层经常与他商讨企业 发展战略，他通晓各方面业务，他信奉企业价值观，很 诚实和正直，他的下属对他十分信任。他曾参与了企业3 条生产线的开发工作。
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善于言辞 外表英俊
24
高超智力
吉伯（1969） 充满自信心 心理健康 支配趋向 外向敏感
斯托格迪尔等（1974）：
①才智； ②强烈的责任心和完成任务的内驱力； ③坚持追求目标的性格； ④大胆主动的独创精神； ⑤自信心； ⑥合作性； ⑦乐于承担决策和行为的后果； ⑧能忍受挫折； ⑨社交能力和影响别人行为的能力； ⑩处理事物的能力。
高员工导向行为 高职务导向行为
（二）管理方格图理论
1 2 3
关 心5 人 6 员
(1,9) 乡村俱乐部式 团队式 (9,9)
42
4
(5,5) 中间式
7
8
9
(1,1) 贫乏式 任务式 (9,1)
1
2
3
4
5
关心工作
6
7
8
9
43
• 9.9类型是关系协调、工作投入、相互信任、目标整合的 “团队式领导”，其领导绩效最高； • 9.1类型是只抓生产、注重效益、不关心人员的“任务式 领导”，这种领导行为类型的领导绩况下，经过意见交流 过程所实现出来的一种为 了达成某个目标的影响力； • 阿吉里斯：领导即有效的 影响。为了施加有效的影 响，领导者需要对自己的 影响进行实地的了解。 • 达夫特：领导是在领导者 与追随者之间有影响力的 一种关系。
10
领导是一种权力
领导是一门艺术
• 杜平：领导即行驶权威与 决定。 • 科· 杨：领导是一种统治形 式，其下属或多或少地愿 意接受另一个人的指挥和 控制。 • 弗兰奇：领导是一个人所 具有并施加于别人的控制 力。
不同的研究者提出了不同的“领导”概念
领导是一种行为过程 领导是一种影响力
9
• 泰瑞：领导是影响人们自动 地达成群体目标而努力的一 种行为； • 斯托格狄尔：领导是对一个 组织起来的群体为确立目标 和实现目标所进行的活动施 加影响的过程。
• 赫姆菲尔：领导是指挥群体 在相互作用的活动中解决共 同问题的过程。
3
《我们要活着回去（Alive）》
4
• 这是一个伟大的奇迹！不同领域的专家和学者从不同的 角度研究他们取得成功的因素。组织心理学家发现，在 这次逃生过程中，有一位名叫帕拉多的男孩发挥了关键 作用。他看上去笨拙、羞涩，此前在体育和社交场上都 是“候补队员”。这位似乎不可能成为英雄的人这次所 表现出来的勇气、乐观、公正和情感支持使他在所有幸 存者中成为最受爱戴和尊敬的人，混乱时他给人们分工， 绝望时他给人以鼓舞，冲突时他能妥善处理人们不同的 需要与个性，关键时刻他做出了正确的决策与选择，许 多幸存者说：“没有他，我们的生还是不可能的。”
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第9章领导_2
根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从 最有利到最不利，共分为8种类型。其中，三个条件 齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不 利的环境。如下图所示：
菲德勒的领导权变模型
绩效良好
任务导向
绩 效
关系导向 绩效不佳
关系导向
有利
适中的
不利
情境的有利程度
Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
类型
1.上下级关系 2. 任务结构 3.职位权力
缺点：决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意 见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。
权力定位于群体
勒温领导风格理论
放任式(laissez-faire) ：领导者极少行使职权， 而给下属很大的自由度，让其自行处理事情。
优点：能培养下属的独立性。 缺点：容易造成意见分歧，决策难以统一
权力定位于个人
奇美的无为之治
课堂讨论
（1）独裁型 （2）民主型 （3）放任型 你认为哪种管理方式更为有效？
独裁式和民主式领导是利弊并存的，而 放任式领导在通常情况下往往弊多利少， 不宜采用。
2、密西根模式
美国密西根大学利克特（Likert)把领导者分为两种类型： 1、以工作为中心的领导（生产导向）：领导者倾向于强调
领导与信任
1
领导=管理？ 现实中为什么经常会出现人一走，茶就凉？ 光杆司令是不是领导？
重点 内 容
1 领导与管理的关系
2
领导行为理论
勒温领导模式 密西根模式 俄亥俄模式 管理方格论
3
领导权变理论
菲德勒权变理论 途径-目标理论 领导生命周期理论
第一节 领导概述
领导的含义
什么是领导？
领导是一个“外来词”。 领 导: lead——to show （somebody） the way ：
组织行为学(领导概述)
关注未来
引起变化 创造一种共同价值观的文化 建立与下属的情感纽带 运用个人权力
4
领导概述
组织行为学
领导力
组织中的领导者在被赋予责任和义务的 同时，往往也提供了一定的权力，据此 可以影响追随者。
领导者可以依靠组织赋予的权力，也可以利 用机会将权力变成权威（权力+威信），使外 部的行政权和个人的威望紧密的结合起来。
7
领导概述
组织行为学
增强领导力
尽可能地展现自己的能力 完成关键工作 乐于助人，即要能适时地进行感情和 利益的投放 帮助组织克服危机 谨慎地寻求顾问、“智囊” 不断增加自己人力资本的储备 同有权势的人形成联盟8Βιβλιοθήκη 组织行为学组织行为学
9
领导与管理
领导者：做正确的事情 Do the right things 管理者：用正确的方法做事 Doing the things right
领导者：偏重于决策与用人
管理者：侧重于执行决策，组 织力量完成组织目标
3
领导概述
组织行为学
领导与管理区别
领导者 管理者 关注现在
保持现状和稳定 实施政策与程序 对下属冷漠、客观公正 使用位置权力
授课内容 领导概述
领导 领导是一种艺术 领导是一种行为 领导是上级赋予某个人的权 力 领导是头马、木匠、鞋匠、 垃圾桶 小明下棋
组织行为学
1
领导的定义
Ø
领导就是指引和影响个体、群 体和组织来实现既定目标的各 种活动过程
致力于实现这个活动
过程的人叫领导者
领导概述
组织行为学
5
领导概述
领导概论(PPT 67页)
二、领导的作用
3、激励作用
– 每个人都有各自的需要与人生追求，组织成 员的个人目标与组织目标不可能完全一致。 激励作用就在于将个人目标与组织目标结合 ，调动每个人的积极性，满腔热情、自觉主 动地为组织作贡献。善于发现员工的聪明才 智、激发其潜能用于工作任务的完成是领导 工作有效性的标志。
二、领导的作用
2、俄亥俄州立大学的研究
通过开发的领导者行为描述问卷(Leader Behavior Description Questionnaire，简 称 LBDQ)，以领导行为为独立维度，收 集了大量下属对领导行为的描述，并归 纳为结构维度(Initiating structure)和关 怀维度(Consideration)。
三、事务型领导与变革型领导
1、事务型领导
当下属完成目标时会得到领导者的奖励 ，领导者也会帮助下属完成目标。大多 数领导理论都讲的是事务型领导，如俄 亥俄州立大学的研究、菲德勒模型、路 径—目标理论。
这些领导者通过明确角色和任务要求而 指导或激励下属向着既定的目标活动。
三、事务型领导与变革型领导
–领导存在于群体或组织的环境中。 –领导是目标导向的。
一、领导与管理
2、领导和管理 管理与领导是人们通常容易混淆的概念。
事实上，领导职能与管理职能、领导者 与管理者既相互联系，又相互区别的：
(1)领导职能是管理职能的一部分，可以
说管理职能的范围要大于领导职能。
一、领导与管理
（2）领导和管理活动的特点和着眼点有 所不同。领导活动侧重于对人的指挥和激 励，更强调领导者的影响力、艺术性和非 程序化管理；而管理活动更强调管理者的 职责以及管理工作的科学性和规范性。
专业技能包括： 较强的分析、判断和概括 能力。领导者必须具备透过现象看清本质 ，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，超前地 把握事态发展趋势的能力。
10第9章领导
5.途径—目标理论引申出的一些假设范例
与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明 或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。
当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高 绩效和高满意度。
组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应 表现出支持型行为，降低指示型行为。
当工作群体内部存在激烈的冲突时，指示型领导会带来 更高的员工满意度。
八种品质特征和五种激励特征
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
二、 领导行为理论
一、基于权力运用的领导方式分类 1.勒温的“三种领导方式理论” 2.利克特的“支持关系理论”
二、基于态度和行为倾向的领导方式分类 1.斯托格弟和沙特尔的“四分图理论” 2.布莱克和穆顿的“管理方格理论”
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
罗伯特·豪斯和特伦斯·米切尔在《关于领导方式的途径—目 标理论（Path-Goal Theory of Leadership）》（1974）一文 中提出，该理论基于领导四分图理论和期望理论。
该理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设 定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些 目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的 范围和程度上由于目标的达到而获得满足。
鼓励下属的积极性； （3）．参与式（低工作一高关系） 领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下
属以支持及其内部的协调沟通； （4）．授权式（低工作一低关系）： 领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展
工作、完成任务。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2.下属的成熟程度 工作成熟度 心理成熟度
分为四个等级: 不成熟 稍成熟
1.勒温的“三种领导方式理论”
(1)专制式 (2)民主式 (3)放任式
领导概述
一、领导的含义领导是管理的一项核心职能，广义上的领导职能包括指挥、激励、沟通、协调等。
一个组织的领导，如同一支乐队的指挥，没有优秀的指挥，即使每位乐手都很出色，也不可能演奏出高水平的乐章。
领导水平的高低，紧密关系到一个组织的生存和发展。
通常所指的领导可以理解为：领导是指领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人影响力，指挥、带领和激励下属实现组织目标的过程。
其内在的含义包括：（1）领导活动包括领导者和被领导者两个方面。
领导者是从事领导工作、实施领导行为的人，被领导者即追随者。
（2）领导的基础是领导者的权力。
（3）领导的目的是实现组织目标。
（4）领导是一种活动，也是一种艺术。
二、领导的特点领导行为作为一种动态的活动过程，具有以下特点。
1．示范性领导者的行为却起着示范性作用，他是下属行为的楷模，无论他是否意识到，他的一举一动对被领导者的工作态度和行为都具有导向作用。
2．激励性领导者通过领导与被领导、控制与被控制、指挥与被指挥的关系实现领导。
通过这些关系，可以激发每个人的积极性和创造性，使人力资源得到充分发挥，以实现组织的目标。
3．互动性领导者的行为不仅在于改变环境，还要适应环境的要求。
对于被领导者来说，领导者的行为则是环境因素的重要组成部分。
因此，领导者以动态过程实际上是领导者、被领导者以及他们所处环境三个因素所决定的复合函数。
4．适应性领导的行为在于适应组织外部环境的要求，并尽可能地改变组织内部的环境。
对于被领导者来说，除了其他因素之外，领导行为也是一个重要的环境因素。
三、领导和管理的关系领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别，是两个不同的概念。
1．领导与管理的联系从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。
2．领导和管理的区别（1）管理相对于领导来说更规范和更科学化。
管理有一套明确清晰的技术和工具，而做领导就没有这样科学化的明确清晰的工具可以使用。
领导概述
第五章
领 导
Leadership
领
领导概述 领导理论 激励
导
沟通
管 管 领领 理
导
者 理 者导
领 导 权 变 理 论
领 导 行 为 理 论
领 导 特 质 理 论
激 励 理 论
激 励 概 述
沟 通 障 碍
沟 通 网 络
沟 通 分 类
沟 通 过 程
沟 通 含 义
领导概述
什么是领导 领导与管理的区别
4.期望理论的结论
a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都 在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望， 领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖 赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引 力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只 要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效， 达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努 力工作。
■
斯金纳的强化理论 亚当斯的挫折理论
■
13.2.2 期望理论
期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆 （Victor H. Vroom）60年代中期提出的。 1.理论基础 期望理论认为，人之所以能够从事某项工作 并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有 助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。 人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情 况下,才会被激励起来去做某些事情。 因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所 取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。
2.基本期望模型
（1）期望理论的表达式
a.
激励力=效价×期望值
M = V × E
激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部 潜力的力量； 效价V: 是绩效评价的简称，是指一个人对这 项工作及其结果能够给自己带来满足 程度的评价，即对工作目标有用性 （价值）的评价； 期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工 作可能性的估计，即对工作目标能够 实现概率的估计。
领 导
Leadership
领
领导概述 领导理论 激励
导
沟通
管 管 领领 理
导
者 理 者导
领 导 权 变 理 论
领 导 行 为 理 论
领 导 特 质 理 论
激 励 理 论
激 励 概 述
沟 通 障 碍
沟 通 网 络
沟 通 分 类
沟 通 过 程
沟 通 含 义
领导概述
什么是领导 领导与管理的区别
4.期望理论的结论
a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都 在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望， 领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖 赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引 力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只 要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效， 达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努 力工作。
■
斯金纳的强化理论 亚当斯的挫折理论
■
13.2.2 期望理论
期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆 （Victor H. Vroom）60年代中期提出的。 1.理论基础 期望理论认为，人之所以能够从事某项工作 并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有 助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。 人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情 况下,才会被激励起来去做某些事情。 因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所 取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。
2.基本期望模型
（1）期望理论的表达式
a.
激励力=效价×期望值
M = V × E
激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部 潜力的力量； 效价V: 是绩效评价的简称，是指一个人对这 项工作及其结果能够给自己带来满足 程度的评价，即对工作目标有用性 （价值）的评价； 期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工 作可能性的估计，即对工作目标能够 实现概率的估计。
领 导 概 述
复杂、 计划、监督、 正式权 日常 员工雇佣、评 威 问题 价、物资分配、
制度实施
理性、规 稳定组织
范、合作、秩序，维
安全、程 持组织高
序
效运转
三、领导过程及特点
B．被领导者的真实 特征
A．领导者的真实 特征
C．工作情景的真实 特征
D．被领导者的感 知
E．对自己的感知
G．对领导情景的 分析与判断
F．对任务情景的感知
领导过程的特点
• 1.领导过程具有综合性与应变性
• 2.领导过程成为可能取决于群体或组织
成员的追随与服从 • 3.领导是一种特殊的投入与产出过程
组织行为学
（四）职位权力与非职位权力的相互作用
• 1. 职位权力为非职位权力提供条件 • 2.非职位权力影响力又为职位权力影响
力提供支持
（五）领导的作用
• 领导活动对于组织提高绩效、实现目标、 鼓舞士气起着决定性作用。概括起来主 要包括下面三个方面的内容：
• 1.指挥作用 • 2.协调作用 • 3.激励作用
• 它来源于以下方面： • 传统因素 • 权力因素 • 资历因素
（三）领导的威望
• 自然性影响力(威望)，又称非权力性影 响力。它与权力性影响力不同的是，它 不是外界赋予的那种奖励和惩罚别人的 手段，而是来自于个人的自身因素。其 中包括领导者的道德品质、文化知识、 工作才能和交往艺术等，构成因素包括 品德因素、能力因素、领导作风和情商。
二、领导与管理的区别
类 产生方 所处
型式
理的
问题
主要行为
影响下 思维特点 目标 属的方 式
领 正式任 导 命或从
群众中 自发产 生
变化、 开发远景、说 变革 服、激励和鼓 问题 舞、制定目标
领导概述PPT课件
02.12.2020
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西方现代的特质理论
智慧、决策力、热情、实力（体力和精力）、勇气、 正直和自信等，都应是领导的特质(Trait)。
领导者有六项特质不同于非领导者 ：
02.12.2020
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我国的性格理论
1.古代 （1）德才兼备：司马光观点“才者德之
资也，德者才之帅也，是故才德全尽谓 之圣人；才德兼亡谓之愚人，德胜才谓 之君子，才胜德谓之小人。 （2）为将之道： 智；信；仁；勇；严。
对金钱奖励 的需求；
成熟程度。
最不重要 性别
02.12.2020
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3、Plinston W.J.Baumol的企业家应有的十个条件 ：
合作精神:即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是 压服，而是感动和说服。
决策能力:即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。 组织能力：即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。 精于授权：即能大权独揽，小权分散。 善于应变：即灵活，善于进取，而不是抱残守缺，墨守成规。 敢于求新：即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。 勇于负责：即对上级、下级和用户及社会抱有高度的责任心。 敢担风险：即敢于承担企业不景气风险，有创造新局面的信心。 尊重他人：即重视和采纳别人意见，不盛气凌人。 品德高尚：即品德上为社会认识和企业员工所敬仰。
三个方面是：
畅通组织内外的沟通 联络渠道；
应用适宜的激励措施 与方法；
不断改进与完善领导 作风与领导方法。
一个目的是： 创造一个有利于实现
组织目标的氛围。
02.12.2020
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11.2 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 集权式领导者 民主式领导者
二、按创新方式划分
领导概述(PPT 91页)
领导。
-- 决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定 -- 下属有较大的工作自由、选择性和灵活性 -- 主要以非正式权力实施领导 -- 领导者与下属关系融洽
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• 放任式领导 • 将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自
流的领导方式。 -- 极少运用权力 -- 下属有高度独立性 -- 没有规章制度
• 有人总结了高冢猛的4点领导特质：⑴注重人性导向。 他从不制造敌人，而且能使敌人转化为朋友。⑵建立强 势人脉。⑶善于激励。⑷精于判断和利用数字。
• 专家指出：进入知识经济时代的企业领导者，最重要的 就是感知力，也就是对人、对事物的关爱和信赖的能力。
特质理论案例 31
• 王克是一家大型食品企业副总经理，企业改组，需要为 研发部选择一个新的负责人。
• 第三位李斯，已有10年工龄，企业高层经常与他商讨企业 发展战略，他通晓各方面业务，他信奉企业价值观，很 诚实和正直，他的下属对他十分信任。他曾参与了企业3 条生产线的开发工作。
32
• 问题： • 王克应该选谁作为候选人人选？ • 在此领导选择过程中，特质理论有什么作用？ • 在这个案例中，特质理论的不足之处表现在哪儿？
斯托格迪尔等（1974）： 25
①才智； ②强烈的责任心和完成任务的内驱力； ③坚持追求目标的性格； ④大胆主动的独创精神； ⑤自信心； ⑥合作性； ⑦乐于承担决策和行为的后果； ⑧能忍受挫折； ⑨社交能力和影响别人行为的能力； ⑩处理事物的能力。
吉色列（1971）：13个因子的领导特质 26
27
• 坦南鲍姆：领导就是在某 种情况下，经过意见交流 过程所实现出来的一种为 了达成某个目标的影响力；
• 阿吉里斯：领导即有效的 影响。为了施加有效的影 响，领导者需要对自己的 影响进行实地的了解。
-- 决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定 -- 下属有较大的工作自由、选择性和灵活性 -- 主要以非正式权力实施领导 -- 领导者与下属关系融洽
37
• 放任式领导 • 将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自
流的领导方式。 -- 极少运用权力 -- 下属有高度独立性 -- 没有规章制度
• 有人总结了高冢猛的4点领导特质：⑴注重人性导向。 他从不制造敌人，而且能使敌人转化为朋友。⑵建立强 势人脉。⑶善于激励。⑷精于判断和利用数字。
• 专家指出：进入知识经济时代的企业领导者，最重要的 就是感知力，也就是对人、对事物的关爱和信赖的能力。
特质理论案例 31
• 王克是一家大型食品企业副总经理，企业改组，需要为 研发部选择一个新的负责人。
• 第三位李斯，已有10年工龄，企业高层经常与他商讨企业 发展战略，他通晓各方面业务，他信奉企业价值观，很 诚实和正直，他的下属对他十分信任。他曾参与了企业3 条生产线的开发工作。
32
• 问题： • 王克应该选谁作为候选人人选？ • 在此领导选择过程中，特质理论有什么作用？ • 在这个案例中，特质理论的不足之处表现在哪儿？
斯托格迪尔等（1974）： 25
①才智； ②强烈的责任心和完成任务的内驱力； ③坚持追求目标的性格； ④大胆主动的独创精神； ⑤自信心； ⑥合作性； ⑦乐于承担决策和行为的后果； ⑧能忍受挫折； ⑨社交能力和影响别人行为的能力； ⑩处理事物的能力。
吉色列（1971）：13个因子的领导特质 26
27
• 坦南鲍姆：领导就是在某 种情况下，经过意见交流 过程所实现出来的一种为 了达成某个目标的影响力；
• 阿吉里斯：领导即有效的 影响。为了施加有效的影 响，领导者需要对自己的 影响进行实地的了解。
领导的概述
第九章领导心理行为与管理第一节领导的一般概述一、什么是领导（一）对领导概念的不同理解对于什么是领导的定义，管理心理学家们却有着各种不同的看法。
比如：孔兹（Koontz）等认为，领导是“一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术”。
泰瑞（G.R.Terry）认为，“领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为”。
杜平（R.Dubin）认为，“领导即行使权威与决定”。
坦宁鲍姆（R.Tannenbaum）认为“领导就是在某种情况下，经意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某个目标的影响力”。
赖特（E.B.Rerter）认为，“领导是不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人”。
戴维斯（K.Davis）认为，“领导是一种说服他人热心于一定目标的能力”。
布朗卡特（Blanchard）认为，“领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥，引导和影响”。
库茨等认为，“领导是影响人们跟着去达成一个共同目标”。
阿吉里斯（Argyris）认为，“领导即有效的影响。
为了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解”。
从上述各种定义中，可以看出，对领导这个概念的认识很不一致。
但是深究各人表述，又不难发现实际存在着共同之处。
概括以上各种有关管理的文献中，可看出许多学者关于领导的定义主要从以下几方面不同理解：1．把领导看成是一项程序与过程。
斯托格狄尔（R.M.Stogdill1950）在《领导、成员和组织》一文中认为：“领导是对一个组织起来的团体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。
”海曼（T.Haimann）等认为：“领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。
”赫姆菲尔(J.K.Hemphil）认为“领导是指挥群体在相互作用的活动中解决共同问题的过程。
”2．领导是一门艺术。
孔茨(H.Koontz1959）等在《管理学》一书中认为“领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺术。