9 第章-组织结构设计
组织机构设计
组织机构设计组织机构设计是一个重要的管理活动，旨在确立和优化组织的结构、职责和权力分配，以实现组织的战略目标。
本文将详细介绍组织机构设计的标准格式，包括组织结构图、职能部门设置、工作流程和沟通渠道等方面。
一、组织结构图组织结构图是组织机构设计的基础，它展示了组织内部各个部门之间的关系和层级结构。
通常采用树状图、矩阵图或者平面图等形式呈现。
以下是一个示例组织结构图：（图1：组织结构图）二、职能部门设置职能部门设置是根据组织的业务需求和战略目标，将工作职能划分为不同的部门或者团队。
以下是一个示例的职能部门设置：1. 行政部门：负责组织内部行政管理、人力资源和办公设施等事务。
2. 销售部门：负责产品销售、市场开辟和客户关系管理等工作。
3. 研发部门：负责新产品的研发和技术创新等工作。
4. 生产部门：负责产品的生产创造和质量控制等工作。
5. 财务部门：负责财务管理、预算控制和资金运营等工作。
6. 市场部门：负责市场调研、品牌推广和市场营销策划等工作。
三、工作流程工作流程是指组织内部各个部门之间工作任务的流转和协调方式。
合理的工作流程可以提高工作效率和协同能力。
以下是一个示例的工作流程：1. 需求提出：各部门根据业务需求提出相应的工作任务或者项目。
2. 协调与分配：由相关部门负责人协调并分配任务给相应的团队或者个人。
3. 执行与反馈：团队或者个人按照任务要求进行具体的工作执行，并及时向负责人反馈工作发展和问题。
4. 协同与整合：不同部门之间根据需要进行协同工作，确保任务的顺利进行。
5. 审核与评估：负责人对任务执行情况进行审核和评估，提出改进意见或者赋予肯定。
6. 结果汇报：负责人向上级汇报任务执行结果和相关数据，以便进行决策和调整。
四、沟通渠道良好的沟通渠道是组织内部有效沟通和信息流动的保障。
以下是一个示例的沟通渠道：1. 部门会议：定期召开部门会议，讨论工作发展、问题和解决方案等。
2. 跨部门会议：根据需要召开跨部门会议，解决跨部门协作和沟通问题。
第九章 组织结构设计 《管理学原理》PPT课件
2．影响分权程度的因素
（1）环境因素。 （2）决策的性质。 （3）政策的一致性。 （4）组织的规模。 （5）下级领导人的能力。
五、管理幅度
（一）管理幅度分析
1．管理幅度的含义
所谓管理幅度（span of control）是指组织 的上级领导能直接有效地领导或指挥下属人 员的数量。
2．管理幅度的确定方式
矩阵型组织结构（matrix organizational structure），是 由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能 领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系 统。
优点：加强了横向联系，克服了各职能部门相互脱节，各 自为政的现象；专业人员和设备得到了充分的利用；各类 专业人员集中在一起，有利于攻克各类复杂的技术难题， 更加圆满地完成组织的目标。
局限性：随着组织规模扩大，高层管理人员管理幅度过宽， 易出现决策失误；权力过分集中，易造成滥用职权；另一 方面，掌权者突然离去将会给组织造成重大打击。
（二）职能型组织结构
职能型组织结构（staff organizational structure）的特点 是采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者。
（三）直线职能制
直线职能制（Line－staff organizational structure）是把直线制与职能制结合起来形成的。
特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职 能机构或人员从事专业管理，作为该级领导者的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导 相结合的组织结构形式。
（四）事业部制组织结构
第一节 组织结构设计的程序与原则
一、组织结构设计的程序
所谓组织结构就是组织中正式确立的使工作任 务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构 设计(organization design)，就是把为实现组织 目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同 的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干 部门，并确定各部门的职责和职权的过程。
组织机构设计
组织机构设计组织机构设计是为了确保一个组织能够高效地运转和实现其目标而进行的重要工作。
一个良好的组织机构设计可以帮助组织明确各个部门的职责和权责，优化工作流程，提高沟通效率，最大限度地发挥组织的整体优势。
在进行组织机构设计时，需要考虑以下几个方面：1. 组织结构类型：组织结构可以分为功能型、事业型、矩阵型等不同类型。
选择适合组织的结构类型是设计的第一步。
2. 组织层级：组织的层级结构需要根据组织的规模和复杂程度来确定。
一般来说，组织层级越少，决策和沟通越快捷。
3. 部门划分：根据组织的业务领域和工作流程，将组织划分为不同的部门，每个部门负责特定的职能和任务。
部门之间的职责划分要明确，避免职责重叠或漏洞。
4. 职位设置：确定各个职位的名称、职责和权责，建立明确的岗位职责和绩效考核体系，确保每个职位都能够有明确的工作目标和责任。
5. 沟通和协作：组织机构设计要考虑到部门之间的沟通和协作机制。
建立有效的沟通渠道和协作平台，促进信息的流通和共享，提高工作效率和团队合作能力。
6. 人员配备：根据组织的需求和职位要求，合理安排人员的配备。
确保每个部门都有足够的人力资源来完成工作任务，避免人员过剩或不足的情况。
7. 绩效评估：建立科学的绩效评估体系，根据职位的工作目标和要求，对员工的工作表现进行评估和反馈。
通过绩效评估，激励员工的工作动力，提高工作质量和效率。
8. 调整和优化：组织机构设计是一个动态的过程，需要不断进行调整和优化。
根据组织的发展和变化，及时调整组织结构和职位设置，以适应新的需求和挑战。
一个成功的组织机构设计需要综合考虑组织的内外环境因素，充分了解组织的业务特点和需求。
同时，需要与各个部门和员工进行充分的沟通和协商，确保设计方案的可行性和可接受性。
总之，组织机构设计是一个复杂而重要的工作，它直接影响到组织的运作效率和绩效。
只有通过科学的设计和不断的优化，才能使组织更加适应市场的变化和发展的需要，保持竞争力和持续发展。
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是指为了实现组织的战略目标，合理划分组织内部各个部门和岗位之间的职责和权力，以及建立各个部门和岗位之间的协调机制和沟通渠道的过程。
一个良好的组织结构设计可以提高组织的效率和灵便性，促进员工的合作和沟通，使组织能够更好地适应外部环境的变化。
组织结构设计的目标是实现以下几个方面的要求：1. 分工合理：通过将组织的工作划分为不同的部门和岗位，使每一个人都能专注于自己的工作领域，提高工作效率和质量。
2. 协调一致：不同部门和岗位之间存在着相互依赖和协作的关系，组织结构设计应该建立起各个部门和岗位之间的协调机制，确保各个部门和岗位之间能够顺畅地进行信息交流和资源共享。
3. 管理简洁：组织结构设计应该避免过多的层级和冗杂的管理程序，减少组织内部的沟通和决策成本，提高决策的效率和灵便性。
4. 适应变化：组织结构设计应该具备一定的灵便性，能够适应外部环境的变化和组织内部的调整，保持组织的竞争力和可持续发展能力。
在进行组织结构设计时，需要考虑以下几个方面的因素：1. 组织的战略目标：组织的战略目标是组织结构设计的出发点和依据，组织结构应该能够支持和实现组织的战略目标。
2. 工作流程和业务需求：组织结构设计应该根据组织的工作流程和业务需求，合理划分各个部门和岗位的职责和权力，确保工作能够顺畅进行。
3. 组织规模和复杂程度：组织结构设计应该根据组织的规模和复杂程度，确定合适的层级和管理程序，避免过度集中或者分散权力。
4. 员工能力和发展：组织结构设计应该考虑员工的能力和发展需求，合理安排员工的晋升和培训机会，激励员工的积极性和创造力。
一个常见的组织结构设计模型是功能型组织结构，它按照不同的职能将组织划分为不同的部门，如销售部门、市场部门、人力资源部门等。
每一个部门下面再设立不同的岗位，如销售经理、市场专员、人力资源经理等。
这种组织结构适合于规模较小、业务单一的组织，能够实现职能的专业化和协同的效果。
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是指通过明确和规范组织的工作职责、权力关系和协作方式，从而使组织能够高效地实现预期的目标和任务。
一个好的组织结构设计可以提高组织的运转效率、降低成本、促进沟通和有效协调。
组织结构设计首先要明确组织的目标和任务，并根据这些目标和任务来确定必要的职能部门和岗位。
在确定部门和岗位时，要兼顾整体规划和适应性，尽量避免部门间重复劳动或重叠职责。
此外，还要根据组织的规模和业务特点来确定具体的部门设置，充分利用资源，提高工作效率。
其次，组织结构设计要明确组织内部的权力关系和协作方式。
通过设立清晰的上下级关系、明确的岗位职责和权力权限，可以确保工作的顺畅进行，避免权力过于集中或者分散导致的问题。
同时，要鼓励和促进跨部门的沟通和合作，打破信息孤岛，提高组织的协同能力。
此外，组织结构设计还要考虑员工的发展和激励机制。
在设计岗位时，要根据员工的素质和能力来确定岗位的要求，并提供相应的培训和发展机会，以激发员工的工作积极性和创造力。
同时，要建立合理的绩效评估和激励机制，根据员工的表现给予奖励和晋升，激发员工的工作动力和归属感。
最后，组织结构设计还要注重灵活性和适应性。
随着市场竞争的激烈和业务环境的变化，组织结构需要不断调整和优化，以适应外部环境的变化。
同时，要鼓励员工的创新和学习，提高组织的学习能力和适应能力，以应对未来的挑战。
总之，一个好的组织结构设计能够帮助组织实现高效的运转和目标的达成。
通过明确职责、权力关系和协作方式，优化组织内部的工作流程和沟通机制，激励员工的发展和创新，从而提高组织的竞争力和适应性。
组织结构设计不仅是一项技术活动，更是一项艺术，需要科学和艺术相结合，以适应不断变化的环境和挑战。
组织机构设计
组织机构设计组织机构设计是一个关键的管理活动，旨在建立一个有效的组织结构，以支持组织的目标和使命。
一个良好设计的组织机构能够明确职责和权力，并促进有效的沟通和协作。
在本文中，我将详细介绍组织机构设计的标准格式，包括组织结构图、职责和权力分配、沟通渠道等方面的内容。
一、组织结构图组织结构图是组织机构设计的基础，它以图形的形式展示了组织内各个部门和岗位之间的关系。
一般来说，组织结构图采用层级结构，从顶层管理者到基层员工逐级展示。
在图中，每个部门和岗位都应该有清晰的名称和编号，以便于辨识和沟通。
此外，组织结构图应该包括各个部门和岗位之间的关系，如上下级关系、协作关系等，以便于理解和分工。
二、职责和权力分配在组织机构设计中，明确每个部门和岗位的职责和权力是至关重要的。
职责是指每个部门和岗位所需承担的工作内容和责任，而权力则是指其所拥有的决策和授权能力。
在设计职责和权力时，需要考虑到组织的目标和使命，以及各个部门和岗位之间的协作关系。
职责和权力应该清晰明确，避免重复和冲突，同时也要考虑到员工的能力和发展需求。
三、沟通渠道组织机构设计还需要考虑到沟通渠道的建立和管理。
良好的沟通渠道能够促进信息的传递和交流，提高组织的效率和协作能力。
在设计沟通渠道时，可以考虑以下几个方面：1. 内部沟通渠道：包括部门内部和部门之间的沟通渠道。
可以采用面对面会议、电子邮件、内部网站等方式，确保信息的及时传递和共享。
2. 外部沟通渠道：包括与外部合作伙伴、客户和利益相关者的沟通渠道。
可以采用电话、邮件、会议等方式，建立良好的沟通关系，满足各方的需求。
3. 沟通流程：在设计沟通渠道时，还需要考虑到沟通的流程和规范。
例如，制定沟通的时间表和频率，明确沟通的对象和内容，以及沟通结果的反馈和评估等。
四、组织文化和价值观组织机构设计还应该考虑到组织的文化和价值观。
组织文化是指组织内部的共同价值观和行为准则，它对组织的运作和员工的行为产生重要影响。
组织结构设计
组织结构设计在一个组织的运营中，组织结构设计是至关重要的一环。
它不仅涉及到工作职责的分配和协同，还直接影响到组织的效率和绩效。
本文将就如何进行组织结构设计进行探讨，并提出一种适合于大多数组织的结构设计方案。
一、背景介绍和目标在进行组织结构设计之前，我们需要明确当前组织面临的背景和目标。
背景可以包括组织的规模、行业特点、发展阶段等，而目标可以是提高工作效率、优化决策流程、促进跨部门合作等。
明确了这些因素，才能有针对性地进行组织结构设计。
二、分工和职责组织结构设计的核心是合理的分工和职责定义。
分工需要考虑到各个岗位之间的互补性和协同性，职责需要明确，避免责任模糊和冲突。
一般来说，可以根据业务领域、技能要求、任务类型等因素进行分工，并在各个职责上明确指定相应的权力和责任。
三、层级关系和管理机制在组织结构设计中，层级关系和管理机制是必不可少的考虑因素。
层级关系需要明确管理层和执行层之间的关系，管理机制要能够保证信息的流通和决策的快速执行。
通常来说，可以采取分层管理、绩效考核、沟通协作等方式来建立有效的层级关系和管理机制。
四、部门之间的联系和协作一个组织中，部门之间的联系和协作直接影响到整体运营的效率和成果。
组织结构设计需要考虑到部门之间的界面和流程，以确保信息和资源的顺畅流通。
可以建立跨部门的工作小组或委员会，定期召开联席会议，以促进部门之间的沟通和协作。
五、信息流和决策流程信息流和决策流程是组织运作中的核心环节。
组织结构设计需要明确信息的来源和流向，以及决策的制定和执行。
可以采用信息系统和数字化管理工具，建立快速反馈和决策流程，提高组织的效率和灵活性。
六、异动管理和变革机制组织结构设计不是一次性的工作，而是需要随着组织的发展进行不断调整和优化。
在设计中要考虑到异动和变革的因素，并建立相应的管理机制。
可以设立组织变革委员会，定期进行组织评估和调整，以适应外部环境和内部需求的变化。
结语组织结构设计是组织管理中的重要环节，它涉及到组织的方方面面。
管理学 第九章 组织结构设计
二、组织结构的柔性化趋势
组织结构柔性化的目的是使一个组织的资 源得到充分利用，增强组织对环境动态变化的 适应能力，它表现为集权和分权的统一，稳定 和变革的统一。柔性化的典型组织形式是临时 团队、工作团队、项目小组等。
三、组织结构的分立化趋势
分立化，是指从一个大公司里再分离出几 个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内 部性的上下级关系变为外部性的公司与公司之 间的关系。分立化分为两种方式：一种方式是 横向分立，另一种方式是纵向分立 。
第三节 组织的横向结构设计
一、部门的含义 部门是指组织中主管人员为完成规定任 务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是 指将工作和人员组合成可以管理的单位的 过程。 二、划分部门的原则 1.部门力求维持最少 2.组织结构应具有弹性 3.确保组织目标的实现 4.检查部门与业务部门分设。
三、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ分部门的方法
思考题：
1.怎样设计组织结构？ 2.什么是有效管理幅度？影响管理 幅度的因素有哪些？ 3.如何进行部门划分？ 4.什么是职权？职权有哪些类型？ 如何处理各类职权的关系？ 5.现代组织结构的发展有哪些趋势？
• 再见!
2．影响管理职权有效性的因素 限制管理职权有效性的因素主要有： ①上级的职权。 ②交叉的职权。 ③下级的个人权力。 (二)职权的类型 1．直线职权。直线职权是一种完整的职权， 拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥， 有权发布命令。 2．参谋职权。参谋职权是一种有限度的、不 完整的职权。 3．职能职权。职能职权是某职位或某部门所 拥有的原属于直线主管的那部分权力，这部分职权 大多由业务或参谋部门的负责人来行使。
表9—2
推荐管理幅度
建议标准管理幅度 权数总和 40～42 37～39 34～36 31～33 28～30 25～27 22～24 4～5 4～6 4～7 5～8 6～9 7～10 8～11
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非正式组织的影响作用
非正式组织的积极作用 它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的
满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员 工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。 非正式组织的消极作用 如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可 能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组 织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的 个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式 组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
举例——房地产公司的组织结构设计 ——价值链（主导业务流程）
管理游戏
少了一元钱
三个人去投宿,服务生说要30元.每个人就各出了10元, 凑成30元.后来老板说今天特价,只要25元,于是叫服务 生把退的5元拿去还给他们.服务生想自己暗藏2元起来, 于是就把剩下的3元还给他们.那三个人每个人拿回1元 10-1=9
请同学们思考： 1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？
在实践上是否可行？ 2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？ 3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不
接待”。请说出赞成或反对的理
1.一长负责制管理原则，实践中可以依据，实 现很困难
“昨天早上7:45, 我来到办公室就发现桌子上留了张 纸条,是主任护士给我的.她告诉我,她上午10点钟需要一 份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用. 我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出 来.30分钟以后,直接主管(基层护士监督员)走进来质问 我为什么我的两位护士不在班上.我告诉她外科主任从 我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要 借用一下.我告诉她,我也反对过,但外科主任坚持说只能 这么办.你猜, 直接主管说什么?她叫我立即让这些护士 回到产科部.她还说,一个小时后,她会回来检查我是否把 这事办好了!我跟你说,院长,这种事情每天都要发生好 几次.一家医院就只能这样运作吗?”
4、组动织态必方须面有：不是同指层维次持的与权变利革与组责织结构， 任制以度完成组织目标的过程。
组织工作的特点：
1）组织工作是一个过程
分工 划分部门 授权 协调的规定
2）组织工作是一个动态的过程 3）组织工作中应注意非正式组织的作用
非正式组织是基于人们相互联系的需要而 自发地建立的社会关系的网络。
组织的含义
1、直观（一般）的含义：
是为了达到某些特定目标，在分工协
2、这 1管、个理组静概织作学态念是的方具的一基面有含个础：的人上义是含为构指义：的成组：系的织统人结的构集，合即(组结织构是论反) 静2、态映组人织组、必织职须被位有看、特作任定是务的反以目映及标一它些们职之位间和的一特些定个 动3、态关组系人织的之必网间须络的有。网分络工式与结协构作。
总经理
决策委员会
总经理组办织公结室构设计的任务是提 供组织结构系统图和编制
总 稽 核职务说明书
常务副总经理
综合企划部
投资财务部
综合企划部主管公司的市 场营人销力管资理源和部 计划管理等
工作
房地产总部
海外部 百货公司
地区分公司总部
工第第 第 程一二 三 装分分 分 修公公 公 部司司 司
澳香 门港 分分 公公 司司
一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现， 要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此， 管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要 性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织 的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。
另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响， 管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响 与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正 式组织作出积极的贡献。
表示只出了9元投宿
9*3+服务生的2元=29元
那少了的1元呢在哪儿呢?
这种算法是不对的.
理由: (1)三个人到一家旅馆住宿，结果每人10元，共
10×3=30元。 (2)每人退回1元钱,即每人花了9元钱,三人一共花了27
元钱.这27元里老板留下25元,服务员私自留下2元. (3)再加上退回的3元钱,结果正好是30元. 结论:这道题迷惑人主要是它把那2元钱从27元钱当中
“院长,我再也干不下去了.”她开始申诉:”我在产科 当护士长已经四个月了,我简直干不下去了.我怎么能干 得了这工作呢?我有两三个上司,每个人都有不同的要求, 都要求优先处理.要知道,我只是一个凡人.我已经尽最大 的努力适应这种工作,但看来这是不可能的.让我给举个 例子吧.请相信我,这是一件平常的事,像这样的事,每天 都在发生.”
非正式组织:上午喝 咖啡常客
非正式组织：联谊会
非正式组织:保龄球友
管理学家定则：即人们有互相结合的需要，倘若不能从 正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式的结 合就越为增多
非正式组织与正式组织的比较 :
正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式 的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定 的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此 形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度 的强制力。
物 连业 锁管 店理
公 司
7－２、正式组织与非正式组织
正式组织
一般是指企业中体现企业目标所规定的
非正成式员之组间织职责的组织体系。 特点：其成员之间保持着形式上的协作 共关和是同系归指情，宿在感以点共的完 。同团成的体企工业作目中标自为发行产动生的的出、发具点有 特点：有着共同的利益、观点、习惯或 准则
走进管理 ＤＴ公司组织结构的变迁
一．经营范围与规模
ＤＴ公司是我国沿海某市的一家房地产公司，成立
于１９９２年８月．建立之初主要经营房地产，规模较
小．在以后的约５年时间里，该公司总经理带领公司全
体员工艰苦创业取得了非常显著的成绩．员工也由几人
发展到数百人．
总经理
人事
行政
总经办
后勤
宣传
第 第 第 澳 香 副总经理 副总经理 助理总经理 部门经理
走进管理 如何防止小道消息传播？
圆桌案例： Y公司是国内大型民营企业，这几年发展可谓如日
中天，每年业绩以100%的增速成长，主导产品的市场 占有率也在50%以上。在公司经营情况总体向好的情 形下，公司总裁却时常觉得有点烦。原因在于公司内 小道消息满天飞，一些企业内的非正式组织津津乐道 于有关企业内似是而非的东西。比如：公司在外面欠 了许多钱，某某市场部的经理拿了公司货款跑了等， 因此极大的影响了企业内的员工士气与团队精神，更 可怕的是员工对企业的信心与向心力亦由于小道消息 而减弱。
2.不赞成，正向引导时也需要报喜
3.横向沟通很重要
【案例】
某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很 大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。 公司总经理提出了一个口号叫做"大企业、大营销、大 财务"。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销 权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。 报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半 专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很 低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派 一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再 飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司 要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个 流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷 另觅合作伙伴。
组织结构设计的原则
1．有效性原则 2．专业分工与协作相结合原则。 3．责权利相结合原则 4．统一指挥与分权管理相结合原则） 5．协调原则 6．集权与分权相结合的原则 7.弹性结构原则
走进管理 王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中 必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个 人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有 效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副 厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指 令对他是不起作用的……
走进管理
凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业 用户设计和制作商品目录手册.公司在浦东开发区和市 区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心.
A中心内设有采购部和目录部.采购部的职责是接受用 户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料, 目录部则负责设计用户定制的商品目录..公司要求每 个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服 从采购员提出的要求.
——主讲教师的话
走进管理 大企业病
“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理 层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或 内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚 化等，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合 病症。 “大企业病”一词，是日本立石电机株式会社 立石一真会长首次提出的。
ห้องสมุดไป่ตู้
一二三门港
分分分分分 公公公公公 司司司司司
工 程 装
财 务
修
部
部
百 货 公 司
电 脑 经 营 部
现行组织结构
由于公司规模和经营范围的不断扩张，原来的组织结构越 来越难以适应企业的管理要求．为了适应公司发展的需要， １９９６年底公司决定聘请Ｎ大学的管理专家对公司的组 织结构进行重新设计．专家们在充分调查研究基础上，结 合公司未来发展战略的要求，向公司提出了一个全新的组 织设计图，并进行了配套设计．公司在充分讨论的基础上 决定采纳专家们的建议．
凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区.B中心的职责 是专门负责商品目录的制作.刘利是凯迪公司负责业务 经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束 过大,从而无法实现艺术上的创新与完美.最近,刘利在 听取有关有员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定 在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖 掘市场潜力,并向采购员提出建议.市场部成立后不久, 刘利听取了各种不同意见.比如,采购员和设计员强烈反 映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作. 关于此,市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成 规、缺乏远见.刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了 大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理 想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方?