高管战略性思考胜任模型
某企业高管人员胜任能力模型举例：
－ 战略性思考
定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为：
低效的行为表现
不能很好理解公司的优势与弱势、面临的 机遇与挑战 不能对本行业或本领域的发展方向做出准 确判断 不能及时掌握竞争对手的发展动态 不能根据公司的发展方向与战略目标，提 出有效建议 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长 远的发展
性机会，并制定相应的策略 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻 孰重
考虑
不能将所做的工作放在公司的战略层面上
高效的行为表现
有比较全面的知识和宽广的视野 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁 清晰的理解 能根据公司的业务特点与核心能力思考公 司的发展战略 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 竞争对手的动向 善于平衡长短期的目标与利益
能及时准确地抓住有利于公司发展的战略
胜任力模型
根据胜任力词典，整理访谈结构
行为事件访谈（BEI）
关键事件法（CIT） 专家小组讨论（EGD）
内核预测及素质测评（IPT&ITA） 360度评估（360DA）
专家小组讨论（EGD)
专家小组讨论法即将多位专家集中起来，就某个岗位的胜任素质 要求展开讨论、并最终达成共识的建模方法。
初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。 访谈时间为45～90分钟。
附录3：方案二建模步骤
2
选取建模方法
通过了解企业的具体情况，并根据企业具体情况选择适当的建模方 法。
主要涉及的建模方法有：行为事件访谈（BEI）、关键事件法（CIT ）、专家小组讨论（EGD）、内核素质测评（ITA）、内核预测法 （IPT）、360度评估（360DA）。
附录2：方案一建模步骤
7
使用培训
该部分工作内容为：对用户进行模型的使用培训，让模型的使用者 了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环 节。 此外，我们会提供模型的使用说明书。 该部分工作需要1～2个工作日。
附录3：方案二建模步骤
1
初步访谈
初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、发展阶段、组 织结构以及岗位设置，以便于估计项目周期，以及选择适当的建模 方法。
适用于高速发展、市场环境变化快的企业
该方案是一种构想主导式的建模方法，主要思路是 根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求， 并分析出各胜任素质的内在构成，并用归纳法验证 推导结果。用这种方法构建模型可以不受企业发展 阶段的限制，并且模型可以适应企业的变化。
建模步骤
独特技术：使用三明 智选才系统对员工的 内核素质进行测量。 独特技术：能够找出胜任 素质背后的内核素质。企 业环境发生变化时，胜任 素质要求会变化，但内核 素质要求往往是不变的。
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库1. 领导力- 战略思维能力- 团队管理能力- 目标设定和达成能力- 决策能力- 沟通和协调能力2. 沟通能力- 口头表达能力- 书面表达能力- 语言表达能力- 人际交往能力- 听取和理解能力3. 团队协作能力- 合作和协调能力- 团队建设能力- 促进和维护团队关系的能力- 分配和协调工作的能力- 共享知识和经验的能力4. 创新能力- 主动思维和行动能力- 解决问题能力- 需求分析和创意能力- 运用科技和信息的能力- 推动变革和创新的能力5. 自我管理能力- 自我策划和目标设定能力- 管理时间和资源的能力- 自我激励和执行能力- 学习和发展的能力- 压力管理和适应能力6. 问题解决能力- 逻辑思维和分析能力- 检测和解决问题的能力- 判断和决策能力- 执行解决方案的能力- 评估和反馈的能力7. 客户导向能力- 理解客户需求和期望的能力- 提供满足客户需求的解决方案的能力- 提供高质量的服务和支持的能力- 建立长期的合作关系的能力- 沟通和处理客户投诉的能力8. 经营能力- 商业意识和洞察力- 财务和成本管理能力- 项目管理和执行能力- 数据分析和决策能力- 市场营销和销售能力9. 职业道德和行为- 建立和维护良好职业道德和行为的能力- 遵守法律和道德准则的能力- 尊重他人和保护他人权益的能力- 诚实和透明的沟通能力- 接受反馈和改进的能力10. 技术能力- 掌握专业知识和技能的能力- 运用技术工具和软件的能力- 跨功能和跨领域的技术应用能力- 学习和适应新技术的能力- 故障排除和问题解决的能力。
胜任力模型
胜任力模型（知识部分）
（B）营销知识：包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管 理（CRM）、营销通路管理、价格管理、终端管理；B类：预测与 调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与 销售技巧；D类：国际贸易。F类：竞争情报知识
胜任力模型（知识部分）
（C）人力资源知识
• 知识、技能、职业素养等任职资格之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识 是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低， 这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作 成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位胜任力 模型里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就 不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。
胜任力模型（知识部分）
（D）财务知识：包括A、会计学原理、统计学原理、税收；B、工 业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C、管理会计、成本 会计；D、审计学；F：金融证券、投融资管理。
胜任力模型（知识部分）
（E）法律知识：包括：公司法、合同法、劳动法、税法、会计法、 专利法、安全生产法、产品质量法、环保法、标准化法、计量法、 证券法及国家相关规定。
研发序列胜任力模型
内容
1、胜任力模型及构成 2、高管人员胜任力模型 3、管理序列人员胜任力模型 4、财务序列人员胜任力模型 5、制造序列人员胜任力模型 6、研发序列人员胜任力模型
制造序列胜任力模型
内容
1、胜任力模型及构成 2、高管人员胜任力模型 3、管理序列人员胜任力模型 4、财务序列人员胜任力模型 5、制造序列人员胜任力模型 6、研发序列人员胜任力模型
胜任力模型（技能）
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格
高层管理类人员胜任素质模型与任职资格1.1 总经办人员胜任素质模型与任职资格1.1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格本书构建的总经办主任胜任素质模型参考了绩优总经办主任的胜任特征和相关的胜任素质模型理论，概括了总经办主任出色完成工作所需的职业素养、知识和技能/能力三个方面，具体内容如图3-1所示。
图3-1 总经办主任胜任素质模型总经办主任的任职资格条件如表3-1所示。
表3-1 总经办主任任职资格条件关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值企业制度建设协助总经理完成企业各项制度的拟定、完善和检查落实主要包括企业各项规章制度出现遗漏的次数，是否定期检查企业规章制度的落实情况等指标技能/能力 应变能力（3级） 决策能力（1级） 沟通能力（3级） 档案管理能力（3级）关注细节能力（3级） 文案写作能力（2级） 系统思考能力（1级） 行政事务处理能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（2级） 行政管理知识（3级） 公共关系知识（3级）职业素养 敬业精神（3级） 全局观念（3级）责任心（3级）、主动性（2级）文件撰写负责公司相关文件的撰写，并按时、按质提交给相关领导审批文稿提交及时率达到___%，及时率每降低__%，扣__分交稿提交及时率= %100 应提交文稿总数及时提交文稿数量印章及文件管理负责公司涉密文件的管理工作，负责公司印章的管理工作，并监督印章的使用涉密文件归档及时率达到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失误每增加1次，扣__分会议组织负责组织总经理办公会议及其他由总经理召集和主持的会议因会议准备工作失误或不足影响会议顺利进行的次数每出现1次，扣___分 行政经费控制按照企业年度经费预算，严格控制各项行政费用支出行政费用预算控制在___%以内 1.1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格本书依据企业的战略目标、企业文化等各方面的要求，在对总经理助理各个工作要项进行详细分析的基础上，构建了总经理助理胜任素质模型。
20个要素6个维度全面解读胜任力模型
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。
但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。
今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。
很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。
关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。
到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。
20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。
很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。
就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。
一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
胜任力模型
Part 2：素质词典 ：素质词典
பைடு நூலகம்
素质词典概述
6个素质族 个素质族 21项具体素质项 21项具体素质项 每个素质族包括2-5种具体素质要项 每个素质族包括 种具体素质要项 每项素质都有一个具体的释义和至少 1-5级的分级说明 级的分级说明
素质词典概述
（1） 主题分析的步骤 ）
组建主题分析小组 被访者个体分析 主题分析小组共同研讨， 主题分析小组共同研讨，界定素质要项的 定义、 定义、内容与级别 综合素质词典， 综合素质词典，编制素质代码 主题分析小组讨论， 主题分析小组讨论，统一素质代码 对提炼的素质主题进行统计分析与检验 修正
（2） 主题分析时可聚焦的差异 ）
该步骤的时间不宜超过15分钟。要将重 该步骤的时间不宜超过 分钟。 分钟 点放在具体的工作行为上，可以引导被 点放在具体的工作行为上， 访者集中在一些具体事例。 访者集中在一些具体事例。
（2）BEI的STAR工具 ） 的 工具
情形(Situation) 情形 任务(Task) 任务 行动(Action) 行动 结果(Result) 结果 STAR工具有助于访谈者在访谈 工具有助于访谈者在访谈 过程中关注关键环节。 过程中关注关键环节。 BEI的操作核心——追问。 的操作核心——追问。 的操作核心——追问
（1）BEI的步骤 ） 的步骤
介绍和解释 了解工作职责 进行行为事件访谈 收集与提炼工作所需的素质特征 数据资料的整理与分析
了解工作职责的访谈内容举例
目前你的职位名称是什么？ 目前你的职位名称是什么？ 你负责向谁汇报工作？职位名称是什么？ 你负责向谁汇报工作？职位名称是什么？ 谁向你汇报工作？包括那些职位名称？ 谁向你汇报工作？包括那些职位名称？ 有没有其他需要补充的内容？ 有没有其他需要补充的内容？
胜任力模型详解
胜任力模型详解2008-05-07 17:34由来、定义：1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。
胜任力的英文为competency。
麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。
这些特征被称作胜任力。
在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。
胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。
学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。
全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。
胜任力模型应该如何构建。
归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。
分别是（1）归纳法。
通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。
归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。
此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
（2）推导法。
根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。
推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。
这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。
缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。
（3）引用修订法。
通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。
此法是建立胜任力模型的一种简便方法。
员工胜任力素质要求矩阵
员工胜任力素质模型
说明：员工业绩表现决定于员工的工作能力和工作态度，为此，公司将影响员工的工作能力与态度的因素进行总结，提炼为员工的胜任素质模型，作为评价员工胜任力水平的指标。
基本信息：
修订部门：人力资源部发布日期：2014-1-10
一、公司各层级胜任素质模型：
1、高管：
正直诚信、决策能力、全局观念、商业敏锐度、专业技能、领导变革、推动取得成果、计划与组织、管理管理者、影响公司文化、辅导和发展他人
2、部门经理：
正直诚信、战略思考执行、决断力、全局观念、市场意识、专业技能、管理变革、推动取得成果、计划与组织、团队管理、部门影响力、辅导和发展他人
3、主管（班长）
正直诚信、创新、问题分析与解决、全局观念、客户导向、专业技能、支持和推进变革、推动取得成果、计划与组织、人员管理、影响和说服他人、辅导和发展他人
4、普通员工：
正直诚信、创新、问题分析与解决、全局观念、客户导向、专业技能、执行力、结果导向、时间管理、自我评价、影响和说服他人、感恩分享
二、胜任素质说明。
胜任力模型实例_010
理念和做法运用在工作中； 重视个人和团队成员的学习培训,倡导新观念、 习培训,接受新思路、新方 新技能、新方法并为各种新思路、新方法创造合 进实施 适的实施环境
的态度对待工作，出了问题 工作认真负责，责任意识强，放手发动团队成员 担责任 积极开展工作，出了问题勇于为下属承担责任
善于了解与本职有关的内外信息做决策，决策依 有关的内外信息做决策，决 据可靠，决策信息充分，决策力强，工作效果显 工作效果较好 著
下属的成长，大多情况下能 能自觉领导和知道下级人员，能自如的指挥调度 队，率领下属完成任务 下属，受人信赖，带领下属共同工作
能迅速理解并把握出现的新情况、新问题，明确 ，能够分辨关键问ห้องสมุดไป่ตู้，找到 关键问题，找到解决办法，并及时解决，对绩效 并设法解决 起到关键作用
10.责任意识
注释
76-89 90-100
基本可以信赖，达到了绩效 多数情况下表现超出职位的要求，绩效是高质量 的并且在考核期间一贯如此
一定的计划性，能够协调组 分管工作有计划进行，积极协调分管系统工作， 队资源，按标准领导分管系 领导分管系统出色地完成工作任务 任务
到本系统的战略目标按标准 将公司分配到本系统的战略目标出色、快速地执 ，并取得一定的成效 行，并取得卓越的成效
3.决策能力
4.领导力
5.解决问题 能力
遇到问题，束手无策
6.团队建设
分管部门存在不团结，与其他部门工作 分管部门管理有待提高，部门凝聚力一 关注分管部门管理，凝聚力较强，能为 配合差、缺乏凝聚力，部门业绩一般 般，基本完成工作部署 其他单位（部门）提供资源支持
与本系统工作有关之技能大部分都了解 基本具备本系统所需专业技能，具有将 7.专业知识 具备较强的本系统所需专业技能，能够 不够，专业业务知识欠缺、业务生疏， 现代管理体系运用到工作中的意识，部 和技能 将现代管理体系运用到工作中 分管工作管理水平急待提高 门管理水平有待提高 含糊其词，意图不明;不注意倾听，常 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需 抓注重点，表达意图，陈述意见，不太 常不知对方所云;文理不通，意图不 8.沟通能力 反复解释，与他人沟通存在一定障碍， 需要重复说明；能够注意倾听，力求明 明，对工作开展造成较大影响，需极大 影响工作顺利开展 白；能比较准确的表达意见 提高 对新思路、新方法不关心、不支持，习 能接受新思路、新方法，工作上能给予 将业界先进理念和做法运用在工作中； 9.学习创新 惯于已有的工作模式，自己不注重学习 一定支持;投入一定的时间学习,并能参 积极参加学习培训,接受新思路、新方 能力 培训，工作方法及效果上无明显创新 加培训课程 法并努力推进实施 工作马虎，责任意识差，放任事态发 展，经常推诿责任 责任意识不强，工作不够认真细致，有 以认真负责的态度对待工作，出了问题 时不能够站在部门层面上考虑问题并承 能够主动承担责任 担责任
胜任力模型快速建立的步骤详解
胜任力模型快速建立的步骤详解1、明确管理职责，找到难点、痛点想解决工作中的难点、痛点，先要明确我们的工作职责是什么？首先，明确L2（一线主管）的上下级：从L1到L2是我干事到我们干事，要允许下属犯错，并勇于承担责任；从L2到L3，需关注不要越级管理并制订最佳战术，从L3到L4更应该关注战略的制订。
其次，明确L2的管理职责：4个小组得出了应具备的12条管理职责，根据管理的类型，被划分为三大类：管事、管人、管自己。
有了管理职责，那平时我们都是怎样做的呢？实现这样的职责，都用了哪些方法？找到实现工作的职责和方法后，新晋管理人员们顿悟，原来平时做了很多无用功，要抓工作中的重点才能创造价值。
通过投票，找出公认的难题。
重回难点痛点产生的情境，通过STAR的正反面案例对比，4个小组对认领的话题展开了研讨和情景案例的模拟，提炼知识，共创出问题解决的方法。
L2（一线主管）胜任力建模接下来就进入关键环节——通过北森GENE Card建立出大家认可的L2层级胜任力模型。
沈莉老师带着新晋管理人员们学习了目前几家企业在用的经典能力模型及北森的GENE Card。
几家知名企业的能力模型，分别通过有递进关系的层级法和无递进关系的关键行为法展现。
目前常用的建模方法有：在线测评、访谈、情景文件筐、轮岗、项目实践等。
建立出的能力模型基本分为三大类：通用型、管理（层级）型、职类（专业）型。
几家企业在用的经典能力模型北森GENE CardGENE Card通过将管理人员进行五个层级的分类，梳理出不同层级需要的通用能力要求，五个层级分别是：一般员工、一线主管、部门经理/总监、集团职能负责人/事业部总经理、集团高管：GENE Card的建模逻辑是岗位——挑战——胜任力。
挖掘每个层级的挑战，根据挑战梳理出其需要具备的能力要求，这些能力要求就是岗位素质模型。