郭士纳与IBM的复兴战略
ibm管理案例
ibm管理案例【篇一：ibm管理案例】【企业】ibm企业变革管理案例分析散文吧>>【企业】ibm企业变革管理案例分析导读：在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。
企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。
变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。
在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。
ibm在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是ibm在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。
很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。
“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。
经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。
在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。
聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。
“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。
关注业绩实现。
“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。
业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。
“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。
像风险投资家那样经营。
“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。
强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。
“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。
它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。
企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。
IBM：企业文化多走一步后的战略转型
IBM：企业文化多走一步后的战略转型‚IBM之道‛中对‚员工、产品与客户‛金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到———这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。
‚IBM能够成为一家优秀公司、并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定—并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
‛从IBM近90年的发展历程中，我得到一个感受—成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定—并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
这种注定我称之为企业家的‚第一推动‛。
之所以要提出这么一个词，就是因为我觉得‚客观环境‛并不能解释企业行为的全部。
如果我们去看那些‚持续‛的优秀公司，我们会发现在惠普、GE，在摩托罗拉、宝洁，都可以不同程度地看到它的第一代创始人创造的‚公司之道‛。
员工、客户与产品金三角构造的‚第一推动‛80年前，托马斯〃沃森接管了IBM的前身—电脑制表记录公司，并在1924年改名为国际商用机器公司(IBM)。
30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟只能在生存边缘徘徊。
然而，当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，老沃森却偏执地提出了一个公司理念：对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。
在这种观念指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：终身雇佣，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险(1934年)、遗嘱抚恤金(1935年)和带薪休假的公司之一。
从沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的总裁)一直强调的若干准则中，可以总结出IBM的基本信仰—‚IBM之道‛—从员工、客户与产品三个方面清楚地表明了IBM的原则底线。
员工：尊重个人IBM强调，公司最重要的资产是员工。
在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位臵，没有主管专用餐厅。
IBM公司的组织结构
IBM公司的组织结构日期:2009-05-08 点击数:24罗·郭士纳（Luo Gerstner）在十九世纪初就任国际商业机器公司（IBM）首席执行官，当时正值蓝色巨人将公司机构精简为多个规模更小却各司其职的公司之时，各个小公司将各自负责一块独立的IBM业务，例如个人电脑以及软件等业务。
在沃顿商学院营销学教授乔治·戴伊（George Day）看来，当时郭士纳认定IBM的这种战略有悖于客户的愿望，因而犯了“方向性的错误”。
对于客户而言，相对于要自己动手将从不同的供应商处所采购的软硬件进行组装的做法，他们更希望能够获得已组装完毕的成品。
于是，IBM由此开始采取市场化导向，并坚持多年不懈，它试图成为一家能紧贴客户需求从而能将客户牢牢抓住的公司。
IBM所下赌注是，公司组织结构从产品导向型转变为客户导向型将会带来利润的大幅增长。
近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。
尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。
这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到受益匪浅。
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。
因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。
随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。
由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而且“官运亨通”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶。
如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。
10大著名的起死回生公司-推荐下载
10大著名的起死回生公司-推荐下载10大著名的起死回生公司福布斯网络版刊文称，从苹果到思科，一些昔日强大的公司都曾在生死线上挣扎过，最终起死回生、发展壮大。
下面是10家公司的复活史：1、苹果苹果联合创始人乔布斯被董事会逐出苹果5年后，该公司于上世纪九十年代中期跌落到历史低谷。
从 1995年到1998年连续三年营收平均下滑幅度为18%。
乔布斯被苹果逐出后，创建NeXT 公司。
1997年底，苹果通过收购NeXT 使乔布斯回归。
乔布斯通过推出iMac和iPod 等大量新产品使苹果起死回生。
2、 IBM1911年，IBM 推出计算业务后主导业界几十年。
到上世纪九十年代，戴尔和捷威等公司提供低价PC 。
IBM 于1991年走到低谷，当时营收同比下滑6%，至647亿美元。
1993年，Nabisco 前CEO 郭士纳(Louis Gerstner)出任IBM CEO 。
他的复兴计划包括将IBM 分拆为独立的业务部门，负责保险、卫生保健、零售运输和金融产业。
目前IBM 致力于为企业构建计算机网络。
3、泰科国际泰科国际是一家全球性制造巨头，2009年营收逾170亿美元。
就在数年前，该公司还是一家管理不善的公司。
自1991年起，该公司开始长达10年的疯狂收购，收购了12家公司，其中包括United States Surgical 。
大肆收购使泰科国际长期债务高达逾800亿美元，并承担数亿美元损失。
2005年，泰科国际前CEO 丹尼斯·柯慈罗斯基(Dennis Kozlowski)和CFO 马克·施瓦茨(Mark Swartz)因欺诈股东数亿美元而获罪。
2002年，爱德华·布林(Edward Breen)出任CEO 后，推动泰科剥离资产，甩掉债务。
2006年，泰科净利润同比增长40%，至8.17亿美元。
4、普利司通/费尔斯通、管路敷设技术通过管线不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。
案例分析：IBM的浮沉之路
IBM的沉浮之路——巨人风采在新兴的信息技术产业里，很少有企业能像IBM公司那样能够持续而稳定地增长。
IBM在整个50、60和70年代，在计算机行业独领风骚，领导潮流。
在当时，IBM这个词几乎是“电脑”的代名词。
甚至在80年代它仍然取得了辉煌的成就。
如：《财富》杂志在1982年开始公布世界500强的公司名单时，IBM连续4年排名第一。
IBM从1980年到1990年比世界上任何公司的税后收益都高，达到510亿美元。
它的市场资本积累在1987年达到1060亿美元的最高点。
业务遍及130多个国家。
IBM被世人誉为“蓝色巨人”。
IBM的沉浮之路——身陷困境IBM是如此成功，以致没有人怀疑其未来。
然而到了80年代末，蓝色巨人却陷入了经济困境之中。
1993年1月19日，IBM宣布它在1992年遭受了高达49．7亿美元之巨的损失，是美国公司历史上最大的亏损。
这已是连续第二年亏损。
1992年的亏损几乎是前一年的两倍(1992年亏损28．6亿美元)。
公司股票在1992年夏天时每股价格100美元，而到年底时已跌至11年来的最低点，为48．375美元。
在那时，IBM的竞争对手，如：英特尔、康柏、苹果公司、太阳公司、惠普公司以及微软公司等却迅速崛起。
造成IBM衰落的最主要原因是战略决策的失误。
IBM一直以大型机及其软件为主营业务。
大型机及其软件每年大约为其创造40亿美元的利润，产生70％的投资回报率。
其利润的2／3来源于大型机及其软件。
IBM在大型机及其软件上取得的巨大成绩，很容易使它认为计算机行业已经是一个成熟的、不会再有什么剧变的稳定产业了。
但事实与IBM判断的相反，计算机行业是一个几乎以每18个月出现一次技术革命的速度飞速发展着。
计算机行业还不能算是一个成熟而稳定的行业。
IBM没有料到自己投巨资首先开发的个人计算机，会彻底改变计算机行业的格局，并动摇其保持的高业绩的基础。
特别是没有预料到个人计算机成长的潜力，没有预料到这些计算机将代替大型机、微型机这些IBM传统优势之所在。
透视深蓝—记IBM公司战略性调整
向生物信息学领域进军
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短期治理必须从长计议——郭士纳拯救IBM公司的启发
截止到1996年，IBM在紧迫感和执行力方面有了大幅度提高。值得郭士纳高兴的是，IBM的文化现在专注于速度。一些资本分析家也开始注意到这种区别。比如，通信网络承建商的总裁法兰克.度贝克发现当他在下午6点给IBM打电话时,IBM公司的员工们还在工作。他们还给出他们家里的电话号码，鼓励人们在晚上和周末打给他们，这对于过去财大气粗，一直是行业领袖的IBM简直是多么不可思议的转变。
步骤二，消减业务成本。
与此同时，郭士纳还发现公司亏损的又一诱因—成本居高不下。依据同行业竞争对手在相应业务上的支出，他设定了公司该业务的成本，使之与其收入相配，并且消减所有的支出包括销售，日常管理，研发和其它一切不与产品相关的支出。此项举措使公司年度支出从270亿美元降到240亿美元，很大程度上增加了公司利润。
经过以上的大刀阔斧的举措，1994年1月财务报表显示1993年第四季度实现盈利，这是IBM六个季度以来的首次盈利。同年4月，当IBM在年度股民大会上宣布第一季度纯利实现3.92亿美元的消息时，整个华尔街为之震惊，这远远超出了这些分析家的意料之外。在短短8个月之内，郭士纳就能使这个重病缠身的蓝色巨人起死回生，这在IBM的过去是前所未有的，就在国际企业的发展史上也是一个奇迹。
在办公室里，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：“从书桌上了望世界是危险的”。从上任以来到1997年，他乘坐公司的飞机飞行了542个航班，空中行程408000英里。为了不迟到，他三次提前起飞时间，一大早从位于康涅狄格格林威治附近的家中来到韦斯特切斯县机场，登上IBM的“湾流四号”飞机，前往多伦多。在那里他要会见20位高层经理。他只身前往，未带随行人员。到达后匆匆脱去上衣，便滔滔不绝地讲了90分钟—既没有幻灯片，也没有拍好的图片，更没有对技术玄乎的评论，却让人仿佛看到了21世纪高科技社会与经济。
读《谁说大象不能跳舞》后有感
读《谁说大象不能跳舞》后有感《谁说大象不能跳舞》这本书是IBM的董事长兼CEO郭士纳的自传。
1993年IBM这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，面临被拆分的危险。
当时媒体描述IBM“一只脚已经迈进了坟墓”，IBM搜猎委员会挑选的几位的CEO候选人都不愿接手这个烂摊子。
就在这种危机时刻，郭士纳纠结了很长时间后，最终决定接受挑战，接手IBM，在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股份上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
正是因为他拯救IBM于破产边缘，使得他成为美国商界传奇式的人物。
郭士纳在IBM这家超大公司进行改革和实行领导过程中遇到的阻力，尤其是文化层面的变革，非常艰难，在这个过程中郭士纳如何领导员工，展示出的工作激情和领导魅力，是十分值得我们学习的。
我印象最深的是他在经验谈篇章里谈到的激情。
他说个人领导能力是一种激情。
所有伟大的CEO都有一个共同的特点，那就是：都对追求成功充满激情。
他们希望每天甚至每个小时都能取得成功，并鼓励员工取得成功；他们诅咒厌恶失败，没有取得成功的时候，会采取纠正措施。
郭士纳讲述自己在哈佛商学院读书的最后一年，因为找工作而经历了几次招聘面试，最后，主要意向集中在两家公司：麦肯锡咨询公司—一家咨询公司；宝洁公司—一家系列日用消费品公司。
那时，咨询市场和日用消费品市场被认为是美国MBA学员都梦寐以求的两个热门领域。
他印象深刻的是最后一次面试，当时在宝洁公司总部，面试官是一位非常高层的经理，他只是一个23岁的青年，在面试之前，从来没有见到过如此高职位的公司管理者。
所以在面试过程中，他一点把握也没有。
面试官问了他一个让他一生都不能忘记的问题：“假设现在是星期五晚上，离开办公室去取最新的尼尔森报告，拿到报告后你发现：上个月，公司在某地的市场份额下降了20%，这时你会在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活动安排，来到办公室中想出一个应对方案吗？”当时郭说他被这个问题给问懵了，而且他没有直接回答这个问题，用他自己的话说他的第一反映就是：他不知道。
IBM的战略布局和战略转型-pc业务与联想
IBM的战略布局和战略转型-pc业务与联想一、IBM公司PC当时在中国业务的状况以及所面临的问题业务状况：2000年7月份，IBM的个人电脑业务部主管莫法特刚刚上任的时候，IBM的个人电脑业务正面临着巨额的亏损，从1998年到2000年中期，IBM的PC部门已经亏损了16亿美元，一些批评家认为IBM的PC 部门是在浪费IBM的资源。
他们说这部分业务偏离了该公司以向大型计算机系统用户(如银行和航空公司)提供硬件和服务的主要侧重点因此，IBM 调整战略逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业，之后，IBM连续出售了他们的生产制造部门硬件业务此外，由于PC机的发展，Wintel联盟已经在信息产业中对IBM构成了前所未有的竞争压力。
以中国市场为例，PC市场上有多家颇具实力的国内外厂商：HP、COMPAQ、ACER、DELL、联想、方正……。
所面临的问题：（1）服务性的合法性问题。
中国处于对本国产业的保护，采取了一些保护政策，致使IBM公司不能直接在中国开展PC服务业务（2）服务成本问题。
IBM公司对本公司的服务人员有严格的规定，致使IBM公司的服务人员成本较高以及IBM在中国庞大的使用量，引起的服务需求量大，这也是加大服务的难度。
如果IBM公司所有的服务人员均来自公司本部，要想给客户提供满意的服务，成本太高。
（3）备件供应问题。
IBM属外国独资企业，所以只能采用“海外产品销售”的业务模式，这样时效性差，资金需求大，备件库存不全，维护成本高。
（4）IBM是个大企业，所对应建立的服务网络也是一个巨大的工作，如果独自研究开发，成本太大，IBM自己很难独自承担此任务量二、合资能解决哪些问题中国企业更能准确的把握本土的服务市场需求，由于文化差异，中国人对服务有自己特殊的需求，IBM与中国合资建立鼓舞网络，更能满足中国市场，有利于IBM企业在中国更长更远的发展。
（1）与中国企业合资，这也是为了解决IBM在中国合法展开服务而提出的。
华为40亿请IBM咨询的背后故事
华为40亿请IBM咨询的背后故事导读虚⼼学习，是⼀个国家、⼀个民族、⼀个企业崛起和发展壮⼤的必经之路，也是唯⼀之路。
任正⾮斥资40亿学费向IBM虔诚拜师学艺，历时五年，这种胸怀、格局与意志⼒，在中国五千年历史中⽆疑是空前的，在世界经济发展史上也极为罕见，这正是华为之所以登上世界通讯科技巅峰的关键因素。
既然管理是制约华为从中国⼩作坊向跨国公司演变的瓶颈问题，那就要选择⼀家世界级⽼师，虔诚地拜师学艺。
1997年西⽅圣诞节前⼀周，任正⾮近距离地考察了休斯、朗讯和惠普三家世界级企业之后，将考察重点放在IBM这家最具美国特⾊的企业⾝上。
虽然圣诞节前⼣美国各⼤企业都已经放假了，但IBM包括CEO郭⼠纳在内的⾼层领导均照常上班，并真诚⽽系统地向任正⾮介绍了他们的管理内涵。
⼀、世界级⽼师让任正⾮怦然⼼动“整整⼀天时间，从产品预研到项⽬管理、从⽣产流程到项⽬寿命终结的投资评审，IBM⾼层都做了极为详尽的介绍。
为了强化任正⾮对IPD 的认识，IBM副总裁送给他⼀本哈佛⼤学出版的关于研发管理的著作，后来他发现朗讯、惠普等美国著名企业也都实施这样的研发模式。
听了⼀天的管理介绍，任正⾮对IBM这样的⼤型公司有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本⾝存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识，⽽对华为在未来的成长与发展过程中如何少⾛弯路，也有了新的启发和思路。
”尤其让任正⾮由衷敬佩的是，郭⼠纳作为IBM的灵魂⼈物，不仅具有罕见的坚强意志和变⾰勇⽓，⽽且为⼈处世极端低调。
正是这种务实精神，他才得以集中全部精⼒在IBM建⽴了世界⼀流的业务流程、⾼度透明的发展战略以及⾼绩效的企业⽂化，最终将IBM从死亡之⾕带到辉煌的巅峰。
这⼀切，让任正⾮怦然⼼动：华为要像IBM⼀样强⼤，不仅⾃⼰要以郭⼠纳为榜样，⽽且华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜⼀切代价将其管理精髓移植到华为⾝上。
这是华为成为世界⼀流企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步⾛向规范化、职业化和国际化。