第五讲参考GE战略变革历程案例
GE公司的组织战略变革
GE公司的组织战略变革--浅谈GE成功的经验韦尔奇是80年代初就任GE公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。
GE公司的成功在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独特经营管理之道。
一、组织变革韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。
在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。
为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营GE公司，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施：1．精简机构、减少层次韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。
管理层次有12层，工资级别竟多达29级。
他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为20余万。
有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。
不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。
他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。
这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。
以家用电器事业的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅四个层次：公司总裁→家用电器事业部总裁→家电销售部副总裁→30个地区家电销售经理→400个家电销售代表。
再以GE公司的重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。
全厂由一位总经理负责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面向100多名工人。
没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。
有人问韦尔奇，根据经典管理理论最佳管理幅度是7人左右，GE公司压缩层次后，管理幅度变成数十人乃至上百人，这样管得了吗？韦尔奇的回答是，压缩层次的目的就是要让每层管理人员管不了下属，假如他还管得了，就说明还压缩得不够。
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
![组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/3ff5792789eb172dec63b7c5.png)
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
组织行为学组织变革GE案例分析
* 故我们选择此典型案例作为分析组织结构 的case，以体现组织结构在一个组织中的重 要地位。
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5层 601亿 47亿 1945亿
22万
选择该案例的原因
❖ 这次改革推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新 定义了现代企业。
❖ 这次改革使通用电气从一个弥漫着官僚主义气息的公司，变成一个充 满朝气，富有生机的企业巨头，从一家制造业巨头转变为以服务业和 电子商务为导向的企业巨人，市值从改革前的130亿美元上升到了 4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。
员
劣势
由于不能严密监督 下级，上下级协调 较差，管理宽度的 加大，也加重了同 级间相互沟通络的
困难。
❖改革后公司总体架构
首席执行官
法律事务 业务发
部
展部
财务部
研究与 开发部
人力资源部
GE飞机 引擎
GE金融
GE塑料
GE运输 系统
GE工业动 力系统
GE NBC
GE照明
GE电器 GE汽车 GE医疗系统
GE电力分配 GE信息服
与控制
务
❖ 改革后的扁平化结构
公司总裁
13位事业部总裁 各职能部总经理 (如制造、销售、工程技术…) 各部门、区域经理
一线职工
改革前后对比
❖ 一、从战略上：有控制跨度较窄的高度专门化的机械 模式走向控制跨度较宽的多功能团队的有机模式。
❖ 二、从外部环境上：由程序复杂反应迟钝走向适应企 业扩展和业务多元化。
GE战略变革历程案例
技术 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机
外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
22
GE案例
期望成果
• 组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 ➢ 小型化 ➢ 由传统的管理人转变为管理过程 • 用新的价值观改造文化;以团队交叉作业的业务
流程模式实现高效运作
承担决策的责任
32
GE案例
经理等级评定指标
• 业务特征： 精炼 灵活 创新 所有权和报酬
• 个人特征： 现实性 领导才能 开明 简洁 正直及 个人尊严
• 的价值观细则即文化内容
短期实践后;推广至所有员工;作为绩效考评的基准 33
GE案例
群策群力的管理过程
要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化; GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与 的机制
1 SBU领导对三天会议提出一建议性安排;然后离场 2. 跨部门选来的40100人分为56个团队;每一个团队 3. 对分工的讨论问题;研究解决方案 3. 第三天领导回到会场;各团队陈述建议:领导必须作 4. 出:是 不是或需要更多信息的表态
40100名员工在以外的会议中心或酒店住三天
38
GE案例
工作量
20世纪5060年代大型无关相关多元化实现分权制势在必行; 但;如何实现股东价值最大化
7
GE案例
战略规划
• 1970年博希出任总裁 • 针对分权制的问题;博希为解决好整体与
部门;长期与短期利益的关系;他决定采用 事业部制;引入战略规划;开展战略管理
8
GE案例
质量 利润 增长
战略管理思路
多样化经营
• 组织变革的战略远景 无界限 小型与大型并举
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE矩阵是通用电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇于20世纪80年代末期引入的一种管理工具，用于评估公司业务的绩效，并确定如何分配资源和投资。
这个矩阵将公司的业务划分为以下四个象限：高增长高市场份额（Stars）、高增长低市场份额（Question Marks）、低增长高市场份额（Cash Cows）和低增长低市场份额（Dogs）。
一个经典的GE矩阵案例是通用电气公司在1990年代初期对其业务进行评估和重新定位。
当时，通用电气公司是一家庞大而杂乱的公司，拥有众多业务部门和产品线，管理混乱且效益低下。
为了改变这种情况，杰克·韦尔奇决定采用GE矩阵来评估和重新构造公司的业务。
首先，通用电气公司将所有业务部门和产品线划分为四个象限，根据其市场份额和市场增长率进行评估。
评估的目标是确定哪些业务有潜力成为公司的未来明星，哪些业务需要更多资源和投资来提高市场份额，哪些业务应该从公司的组合中剥离，以及哪些业务可以继续作为稳定的现金奶牛。
在评估过程中，通用电气公司发现一些业务部门和产品线处于高增长高市场份额（Stars）象限。
这些业务有着良好的市场份额，并且市场增长率很高，因此被认为有潜力成为公司的未来明星。
作为回应，通用电气公司决定将更多资源和投资注入这些业务，以加速其发展。
另一方面，通用电气公司也发现一些业务部门和产品线处于高增长低市场份额（Question Marks）象限。
这些业务正在经历高速增长，但是市场份额较低，因此存在不确定性。
为了提高这些业务的竞争力，通用电气公司决定增加资源投入，并寻找机会扩大其市场份额。
相反，通用电气公司在一些业务部门和产品线中发现低增长高市场份额（Cash Cows）的特征。
虽然这些业务的市场份额很高，但是市场增长率较低。
为了确保这些业务的持续现金流，通用电气公司决定维持现有业务，并从中获取收益。
最后，通用电气公司还发现一些业务部门和产品线处于低增长低市场份额（Dogs）象限。
GE集团品牌案例分析
07-10 GE获2007上海美国商会企业社会责任奖
07-11 GE获‚2007全球责任中国行动环保贡献奖‛ 07-11 GE荣获‚2007年第四届中国最佳企业公民奖‛ 07-12 2007 GE爱迪生奖照明设计大赛亚太区启动
04-07年GE中国区品牌 品牌发展分析
GE中国区品牌发展概况
一个中心：品牌定位 两大策略：公司形象推广 企业社会责任 三个维度：精神领袖 战略布局 企业行为
公司形象推广策略
2006年5月，GE “绿色创想计划”发布，以此时间为转折点，公司形象 推广策略：
奥运 运动营销
绿色 整合营销
奥运会将不是传播主线，而是在“绿色”的品牌核公司董事长兼首席执行官庞德明表示，‚‘绿色奥运’和‘绿色 创想’是一个独特的组合，随着奥运临近，两者将会通过一系列整合营销方式在 新的城市和新的领域进行推广。‛
04-07年GE中国区品牌建设策略
GE中国的品牌建设，以公司形象推广活动为主线，企业社会责任为辅线。
项目
品牌形象 推广
04-05
•支持奥运的企业形象广告 •签约中国花样滑冰队 •花样滑冰队姚滨登GE讲台 •‚爱上滑冰‛联谊活动 •主办北京奥运安防研讨会 •‚支持花样滑冰队‛广告 •‚叠纸鹤送祝愿‛ 祝中国 花样滑冰队拼搏冬奥 •开通ISK-8 WAP网站支持中 国花样滑冰队
GE品牌战略发展历程
发展历程
工业时代
产品利益
多元化时代
价值观
资本时代
理想追求
创新时代
行事风格
GE品牌价值
英国《金融时报》2007全球品牌年度排行榜 GE：排名第二 Interbrand:2007年全球最有价值品牌100强 GE：排名第四，品牌价值51569（百万美元）
电大管理案例分析-任务2谷歌的组织“变革”第五章案例补充
电大管理案例分析-任务2谷歌的组织“变革”第五章案例补充本文为《电大管理案例分析》任务2的谷歌的组织“变革”第五章案例的补充内容。
以下是对案例的简要分析：案例描述了谷歌在2000年至2009年期间面临的组织变革挑战。
谷歌在初创阶段迅速发展，但随着规模的增长，公司内部出现了许多管理问题。
其中，最重要的问题是如何保持创新和高效的组织文化。
谷歌的组织变革从2001年开始，约翰·马塞斯上任CEO后，采取了一系列措施来改善公司的组织结构和管理方式。
他提出了“20%规则”，鼓励员工将20%的工作时间用于自由创新项目，以促进创新和创造力。
此外，他还引入了“OKR”目标管理方法，强调制定明确的目标和关键结果来推动团队的工作。
在组织结构方面，谷歌采用了“平面化”模式，取消了多个中层管理职位，提倡开放式办公环境并重视员工参与决策的权利。
此外，谷歌还积极发展公司文化，鼓励员工相互交流和分享知识。
这些组织变革措施为谷歌带来了很多益处。
它们促进了创新和创造力的发展，增强了员工的工作积极性和满意度。
此外，这些变革还使谷歌成为一个具有强大吸引力和竞争力的雇主，吸引了许多优秀人才加入。
然而，谷歌的组织变革也面临了一些挑战。
随着公司规模的扩大，团队之间的协调和沟通变得更加困难，同时出现了一些管理混乱和决策滞后的问题。
此外，一些员工对谷歌的变革措施持怀疑态度，认为这些变革可能会影响公司的创新和决策效率。
总的来说，谷歌的组织变革在很大程度上促进了公司的发展和创新能力，但也面临了一些挑战。
通过持续改进和创新，谷歌可以进一步完善其组织结构和管理方式，以应对未来的发展需求。
参考文献：- O'Reilly, C. and Tushman, M. (2013). "Organizational Ambidexterity in Action: How to Manage New and Core Businesses in Parallel". Harvard Business Review.。
案例5-2GE公司复杂的业务战略
案例5-2 GE公司复杂的业务战略General Electric（通用电器公司，简称GE）所在地为美国。
2007年GE的营业额为168，307百万美元，利润额为20，829百万美元，名列世界500强的11位。
GE的历史可以追溯到1878年爱迪生成立的照明公司，1892年这家电气公司是由老摩根出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
GE现在是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问题。
一、GE百年业务组合GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。
杰夫·伊梅尔特先生是现任董事长及首席执行官。
在GE130年的历史长河中，其业务类型变化多端，有进有退，频繁调整，下面我们就回顾一下GE的业务历程。
图5-2是对GE成立百年来业务历程的回顾和总结。
从1878年爱迪生成立电灯泡公司开始，1879年开发了动力系统、塑料和特殊材料、消费品和工业系统，2006年消费品的业务的规模已经达到142亿美元的营业额，工业系统达到了71亿美元的营业额。
比较特殊的是塑料和特殊材料业务，该业务2006年也达到了66亿美元的营业额，但是因其无法完成预定的财务目标，2006年GE退出了该项业务。
1887年GE开始生产电力火车，从而进入交通运输系统，2006年该项业务的规模已经达到42亿美元的营业额。
1982年通用电器公司正式成立；1986年公司制造了X 射线的医疗设备从而进入医疗系统，2006年医疗业务的规模已经达到166亿美元的营业额；1905年GE 进入金融服务领域，2006年商务融资的营业额已经达到了238亿美元；1918年GE 开始生产飞机引擎，2006年该业务的营业额为173亿美元；1919年GE 广播开始，逐渐将GE 带入媒体业务，2006年环球NBC 业务已达162亿美元的营业额；1933年GE 又开发了消费者金融，2006年该业务的营业额为218亿美元；1974年GE 发展了保险业务，该业务2002年的营业额达到了233亿美元，但因业绩连续下滑，2005年GE 出售了该项业务。
《战略管理》课程案例：通用电气公司
通用电气公司通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
GE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300 ,000人。
杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE优势7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
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➢管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既 能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为， 训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练 他做市场、工程、制造......等等。
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第五讲参考GE战略变革历程案例
激励第二条：按经营业绩进行奖惩
•业绩指标 •投资类型
•投资/成长
•当前的财务业绩
•40%
•为将来获利的业绩
•其 他因
48%
素
12%
•选投/盈利
•60%
28% 12%
•
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收利
•72%
16% 12%
第五讲参考GE战略变革历程案例
高级行政人员直接介入制定战略规划
• 总经理雷格·钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责 之一，他解释道：
➢用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与 短期利益的平衡
➢……
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第五讲参考GE战略变革历程案例
GE分权管理的特点
• 分权管理存在的主要问题
➢部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多， 证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 ➢系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 ➢销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降
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第五讲参考GE战略变革历程案例
事业领域重组
•行业吸引力
•高
中
低
•强
•经 营
•中
实
力 •弱
•投资/成长 •选投/赢利 •收利/弃卖
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第五讲参考GE战略变革历程案例
激励政策
• 激励的第一条：好的岗位选择好的经理
•投 资 类 型 •投资/成长 •选投/盈利 •收利/弃卖
•经 理 的 关 键 能 力 •创业精神与领导能力 •精明的、严格的 •强硬的、有经验的
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第五讲参考GE战略变革历程案例
1953年的GE
• 公司规模庞大，年销售额20亿美元 • 权力集中在纽约总部 • 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 • 总裁卡迪纳决定改进组织结构
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第五讲参考GE战略变革历程案例
GE分权经营的特点
• 斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
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第五讲参考GE战略变革历程案例
改善外部经营环境
• “我们经理人员今天面临的一些主要问题， •是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。”
•—— 雷格·钟尼斯
•GE公司有一个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共
视听的工作，并提出一些具体的立法建议。
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第五讲参考GE战略变革历程案例
▪ 削减人员 •15年削减人员50%（40.4万 •减至22.1万)
▪ 缩小规模 •砍掉350多个部门和生产、 •经营单位, 管理层次由12层 •压缩为5层
▪ 公司重构
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•建 设
▪ 建立新的GE ▪ 不断改进 ▪ 不断强化
第五讲参考GE战略变革历程案例
战略实施的三大杠杆力量
•与81年相比提
第五讲参考GE战略变革历程案例
经理等级评定指标
• 业务特征： 精炼、灵活、创新、所有权和报酬
• 个人特征： 现实性、领导才能、开明、简洁、正直及 个人尊严
• 公司的价值观细则（即公司文化内容）
PPT文档•演短模板 期实践后，推广至所有员工，作第为五讲绩参考效GE战考略变革评历程的案例基准
群策群力的管理过程
• 员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公
司逼疯。”
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第五讲参考GE战略变革历程案例
•韦尔奇的使命： • •用10—15年时间将GE带上一个新的台阶
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第五讲参考GE战略变革历程案例
思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏”
• 组织变革的战略远景 * “无界限” * 小型公司与大型公司并举
高
•销售收入：601 • 2.21倍 亿
• 2.93倍 • 9.3倍 • 0.5倍
•净收益： 47亿 •总资产：1945亿 •员工•1总99数4年：底22万
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第五讲参考GE战略变革历程案例
组织结构改革思路
宏观结构：——机构简单、发挥人的积极性
•
——大公司与小公司并举
微观结构： ——打破部门界限，建立交叉合作关系
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70年代后期的GE
•机构臃肿 •部门林立 •等级森严 •层次繁多 •程序复杂 •官僚主义严重 •反应迟钝
•在德、日竞争者面前节节第五败讲参考退GE！战略变革历程案例
1981年经营业绩
• 销售总额 •利 润 •总资产 • 固定资产 • R+D费用
270亿（美元） 16亿（美元） 210亿（美元） 20亿（美元） 16亿（美元）
的SBUS并确定资源分配和SBU的 经理任免 • SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定 自己的经营战略和有关策略 • 功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略 规划
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第五讲参考GE战略变革历程案例
对外部环境变化作出战略反应
• 事业领域重组 • 强化激励政策 • 高级行政人员直接介入制定战略规划 • 改善外部（经营）环境
压缩管理层次
•12层
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5层
•公司总裁
•13位事业部总裁 • 各职能部总经理 •(如制造、销售、工程技术…)
•各部门、区域经理
•一线职工
第五讲参考GE战略变革历程案例
发挥—13人
•数十人至上百人
•韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩
•雇员 40.4万人
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第五讲参考GE战略变革历程案例
选择韦尔奇
• 杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通 用塑料公司
• 1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑 料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总 经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长）
第五讲参考GE战略变革 历程案例
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2020/12/11
第五讲参考GE战略变革历程案例
分析框架
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• • •
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•1971`1981
•1981`1994
战 略 与 绩 效
变 革 思 路
期 望 成 果
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•组织
实
施
与
•HR
执
行
执 行 结 果
•领
导
•反馈
第五讲参考GE战略变革历程案例
•动力发配设备
•广播电台
第五讲参考GE战略变革历程案例
期望成果
• 组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 ➢ 公司小型化 ➢ 由传统的管理人转变为管理过程 • 用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业
的业务流程模式实现高效运作
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第五讲参考GE战略变革历程案例
战略实施的两大努力
•冲 击
• 韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统）
• 1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的 主管
• 1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之 一的主管
• 1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个 能将GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务
三环战略
•（环外业务将被重组、出售或关闭）
•服务 •GECC(信用卡) •信息 •建筑和工程 •核电服务
•核心业务 •照明 •主要电器设备 •机动运输车 •涡轮机工程与设备
•技术
•工业电子 •医疗系统 •材料 •航天 •飞机发动机
•外部 •家居用品 •中央空调 •备TV与视听设 •光缆 •移动通讯器材
•先后放弃71个SBUS，兼并，新建，合第资五讲11参2考个GES战B略U变S革历程案例
建设学习型组织
• 发现——方法1: 集中内部，进行过程分析与重组。 方法2: 向外部寻找最佳作业实践，树标杆。
• 行动——将跨部门经理和工作人员组成团队。 对发现的问题（新事物）寻找突破机会。
——不满足于自己的思考，以他人时间的最好 水平作为行动上赶超的尺度。
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第五讲参考GE战略变革历程案例
1994年公司结构
•首席执行官
•法律事 务部
•业务发 展部
•财务部
•研究与 开发部
•人力资源部
•GE飞机 引擎
•GE金融
•GE塑料
•GE运 输系统
•GE工业 动力系统
•GE NBC •GE照明
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•GE电器 •GE汽车 •GE医疗系统
•GE电力分 •GE信息 配与控制 服务
GE的三次重大组织变革
•第
•第
一
二
次
次
变
变
革
革
•集权经 营
•1953年以前 •总裁：卡迪纳
•分权经营
•事业部制 •（SBU）
•1953—1970年
•1970—1981
•总裁：卡笛纳
年
•分权方案设计者： •总裁：博希
斯密迪
•第 三 次 变 革
•事业领域 •优化组合
•1981—2001年
•总裁：韦尔奇